Organization ConsiderationsAt the o

Organization Considerations
At the organization level, the first question that needs to be asked is how important
is project management to the success of the firm? What percentage of core
work involves projects? If over 75 percent of work involves projects, then an organization
should consider a fully projectized organization. If an organization has
both standard products and projects, then a matrix arrangement would appear to
be appropriate. If an organization has very few projects, then a less formal arrangement
is probably all that is required. Dedicated teams could be created on an
as-needed basis and the organization could outsource project work.
A second key question is resource availability. Remember, matrix evolved out of
the necessity to share resources across multiple projects and functional domains
while at the same time creating legitimate project leadership. For organizations that
cannot afford to tie up critical personnel on individual projects, a matrix system
would appear to be appropriate. An alternative would be to create a dedicated team
but outsource project work when resources are not available internally.
Within the context of the first two questions, an organization needs to assess current
practices and what changes are needed to more effectively manage projects. A
strong project matrix is not installed overnight. The shift toward a greater emphasis
on projects has a host of political implications that need to be worked through, requiring
time and strong leadership. For example, we have observed many companies
that make the transition from a functional organization to a matrix organization begin
with a weak functional matrix. This is due in part to resistance by functional and
department managers toward transferring authority to project managers. With time,
these matrix structures eventually evolve into a project matrix. Many organizations
have created Project Management Offices to support project management efforts.
See Snapshot from Practice: POs: Project Offices.

Kết quả (Việt) 1:

Xem xét tổ chứcỞ cấp độ tổ chức, câu hỏi đầu tiên mà cần phải được hỏi là làm thế nào quan trọnglà dự án quản lý cho sự thành công của công ty? Những gì tỷ lệ phần trăm của lõicông việc liên quan đến dự án? Nếu hơn 75 phần trăm công việc liên quan đến dự án, sau đó một tổ chứcnên xem xét một tổ chức đầy đủ projectized. Nếu một tổ chức cócả hai tiêu chuẩn sản phẩm và dự án, sau đó sắp xếp một ma trận sẽ xuất hiện đểđược thích hợp. Nếu một tổ chức có rất ít các dự án, sau đó một sắp xếp không chính thứccó lẽ tất cả những gì là cần thiết. Đội chuyên dụng có thể được tạo ra trên mộtcơ sở là cần thiết và các tổ chức có thể thuê ngoài công việc dự án.Một câu hỏi quan trọng thứ hai là nguồn lực sẵn có. Hãy nhớ rằng, Ma trận đã tiến hóa trong sốsự cần thiết để chia sẻ các tài nguyên trên nhiều dự án và các chức năng tên miềntrong khi cùng lúc tạo dự án hợp pháp lãnh đạo. Đối với tổ chức màkhông có khả năng buộc lên các nhân sự quan trọng về các dự án cá nhân, một hệ thống ma trậnsẽ xuất hiện để được thích hợp. Một sự thay thế sẽ là để tạo ra một đội ngũ chuyên dụngnhưng thuê ngoài công việc dự án khi nguồn tài nguyên không có sẵn trong nội bộ.Trong bối cảnh của lần đầu tiên hai câu hỏi, một tổ chức cần phải đánh giá hiện tạithực tiễn và thay đổi những gì là cần thiết để có hiệu quả hơn, quản lý dự án. Ama trận mạnh mẽ dự án không được cài đặt qua đêm. Sự thay đổi về hướng lớn hơndự án có một loạt các tác động chính trị mà cần phải được làm việc thông qua, đòi hỏi phải cólãnh đạo mạnh mẽ và thời gian. Ví dụ, chúng tôi đã quan sát thấy nhiều công tyđiều đó làm cho sự chuyển đổi từ một tổ chức chức năng một tổ chức ma trận bắt đầuvới một ma trận chức năng yếu. Đây là một phần do sự chống đối của chức năng vàngười quản lý tỉnh về chuyển giao thẩm quyền quản lý dự án. Với thời gian,Các cấu trúc ma trận cuối cùng phát triển thành một ma trận của dự án. Nhiều tổ chứcđã thành lập văn phòng quản lý dự án để hỗ trợ những nỗ lực quản lý dự án.Xem ảnh chụp từ thực tế: POs: dự án văn phòng.

Kết quả (Việt) 2:

Những cân nhắc tổ chức
Ở cấp độ tổ chức, câu hỏi đầu tiên cần phải được hỏi là quan trọng như thế nào
là quản lý dự án cho sự thành công của công ty? Bao nhiêu phần trăm lõi
công việc liên quan đến các dự án? Nếu trên 75 phần trăm công việc liên quan đến dự án, sau đó một tổ chức
nên xem xét một tổ chức projectized đầy đủ. Nếu một tổ chức có
cả các sản phẩm và dự án tiêu chuẩn, sau đó là một sự sắp xếp ma trận sẽ xuất hiện để
phù hợp. Nếu một tổ chức có rất ít dự án, sau đó một thỏa thuận không chính thức
có lẽ là tất cả những gì được yêu cầu. Đội chuyên dụng có thể được tạo ra trên một
cơ sở cần thiết và tổ chức có thể thuê ngoài công việc dự án.
Một câu hỏi quan trọng thứ hai là nguồn lực sẵn có. Hãy nhớ rằng, ma trận phát triển từ
sự cần thiết để chia sẻ tài nguyên trên nhiều dự án và các lĩnh vực chức năng
trong khi cùng một lúc tạo lãnh đạo dự án hợp pháp. Đối với tổ chức đó
không thể đủ khả năng để trói nhân viên quan trọng trong các dự án cá nhân, một hệ thống ma trận
sẽ xuất hiện cho phù hợp. Một thay thế sẽ được để tạo ra một đội ngũ chuyên dụng
nhưng outsource công việc của dự án khi các nguồn tài nguyên không có sẵn trong nội bộ.
Trong bối cảnh của hai câu hỏi đầu tiên, một tổ chức cần phải đánh giá hiện
hành và những thay đổi cần thiết để quản lý hiệu quả hơn các dự án. Một
ma trận dự án mạnh mẽ không được cài đặt qua đêm. Sự chuyển hướng chú trọng hơn
vào các dự án có một loạt các ý nghĩa chính trị mà cần phải được làm việc thông qua, đòi hỏi
thời gian và sự lãnh đạo mạnh mẽ. Ví dụ, chúng tôi đã quan sát thấy nhiều công ty
mà làm cho quá trình chuyển đổi từ một cơ quan chức năng cho một tổ chức ma trận bắt đầu
với một ma trận chức năng yếu. Đây là một phần do sức đề kháng của chức năng và
các nhà quản lý bộ phận đối với chuyển giao quyền quản lý dự án. Với thời gian,
những cấu trúc ma trận cuối cùng phát triển thành một ma trận dự án. Nhiều tổ chức
đã tạo ra với Phòng quản lý dự án để hỗ trợ các nỗ lực quản lý dự án.
Xem Ảnh chụp từ Thực hành: PO: Văn phòng dự án.