cost leader can. Differentiators ar

cost leader can. Differentiators are unlikely- to experience problems with powerful buyers because they offer a distinctive product that commands brand loyalty and only they can supply it. Differentiation, and brand loyalty also create a barrier to entry for other companies seeking to enter the industry. A new company must find a way to make its own product distinctive to be able to compete, which involves an expensive investment in building some kind of distinctive competence. Finally, substitute products are a threat only if a competitor can develop a product that satisfies a similar customer need as the differentiator’s product, thus causing customers to switch to the new product. This can happen; wired phone companies have suffered as mobile phone companies offer an attractive wireless product, and lower-cost alternative ways of making phone calls through PCs and the Internet are becoming increasingly popular.

The main problems with a differentiation strategy center on how well strategic managers can maintain a product’s perceived difference or distinctness to customers and hence maintain premium pricing. In the 2000s, it has become clear that it is easier than ever for agile competitors to imitate and copy successful differentiators. This has happened across many industries, such as retailing, computers, cars, home electronics, telecommunications, and pharmaceuticals. Patents and first-mover advantages (the advantages of being the first to market a product or service) last only so long, and as the overall quality of competing products increases, brand loyalty declines, as do prices. The problems L.L.Bean has had in maintaining its competitive advantage, described in Strategy in Action 5.2, highlight many of the threats that face a differentiator.

Implications and Conclusions A business model based on differentiation requires a company to make strategic choices that reinforce each other and together increase the value of a good or service in the eyes of customers. When a product has distinctness, differentiators can charge a premium price. The disadvantages of pursuing differentiation are the ease with which competitors can imitate a differentiator’s product and the difficulty of maintaining a premium price. When differentiation stems from the design or physical features of the product, differentiators are at great risk because imitation is easy; over time products such as LCD televisions and cell phones became commodity-like products, and customers became increasingly price sensitive. However, when differentiation stems from functional-level strategies that lead to superior service or reliability, or from any intangible source, such as FedEx’s guarantee or the prestige of a Rolex, a company is much more secure. It is difficult to imitate intangible products, and a differentiator can often reap the benefits of premium prices for an indefinite time. Nevertheless, all differentiators must watch out for imitators and be careful that they do not charge a premium price that is higher than customers are willing to pay. These are issues that Sony neglected, contributing to its currently declining sales as it loses its competitive advantage.

Focused Differentiation

A company that pursues a business model based on focused differentiation chooses to combine the differentiation and focused generic business-level strategies and specializes in making distinctive products for one or two market segments. All the means of differentiation that are open to the differentiator are available to the focused differentiator. The point is that the focused company develops a business model that allows it to successfully position itself to compete with the differentiator

Kết quả (Việt) 1:

chi phí nhà lãnh đạo có thể. Differentiators là khả năng để gặp vấn đề với những người mua mạnh vì họ cung cấp một sản phẩm đặc biệt mà thương hiệu lệnh lòng trung thành và chỉ họ có thể cung cấp nó. Sự khác biệt, và lòng trung thành của thương hiệu cũng tạo ra một rào cản để nhập cảnh cho các công ty khác đang tìm kiếm để vào ngành công nghiệp. Một công ty mới phải tìm một cách để làm cho sản phẩm của riêng mình đặc biệt để có thể cạnh tranh, mà liên quan đến đầu tư tốn kém trong việc xây dựng một số loại năng lực đặc biệt. Cuối cùng, sản phẩm thay thế là một mối đe dọa nếu một đối thủ cạnh tranh có thể phát triển một sản phẩm đáp ứng các khách hàng tương tự cần là khác biệt của sản phẩm, do đó gây ra các khách hàng để chuyển sang các sản phẩm mới. Điều này có thể xảy ra; công ty dây điện thoại đã bị công ty điện thoại cung cấp một sản phẩm hấp dẫn không dây, và cách thay thế thấp hơn chi phí thực hiện cuộc gọi điện thoại qua máy tính và Internet đang trở nên ngày càng phổ biến.Những vấn đề chính với một sự khác biệt chiến lược trung tâm quản lý chiến lược có thể duy trì một sản phẩm tốt như thế nào là cảm nhận sự khác biệt hay khác biệt cho khách hàng và do đó duy trì bảo hiểm giá cả. Trong những năm 2000, nó đã trở nên rõ ràng rằng nó dễ dàng hơn bao giờ hết cho các đối thủ nhanh nhẹn để bắt chước và sao chép thành công differentiators. Điều này đã xảy ra trên nhiều ngành công nghiệp, chẳng hạn như bán lẻ, máy vi tính, xe ô tô, nhà điện tử, viễn thông và dược phẩm. Bằng sáng chế đầu tiên mover lợi thế (những lợi thế của đang là đầu tiên ra thị trường một sản phẩm hay dịch vụ) lâu chỉ như vậy, và như là chất lượng tổng thể của cạnh tranh sản phẩm tăng, từ chối lòng trung thành thương hiệu, như giá cả. Những vấn đề L.L.Bean đã có trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh của nó, được mô tả trong các chiến lược trong hành động 5.2, làm nổi bật nhiều người trong số những mối đe dọa đối mặt với một khác biệt.Ý nghĩa và kết luận một mô hình kinh doanh dựa vào sự khác biệt sẽ đòi hỏi một công ty để lựa chọn chiến lược củng cố lẫn nhau và cùng nhau tăng giá trị của một hoặc các dịch vụ trong mắt của khách hàng. Khi một sản phẩm có khác biệt, differentiators có thể tính một giá bảo hiểm. Những khó khăn theo đuổi sự khác biệt là một cách dễ dàng mà đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước sản phẩm của khác biệt và khó khăn trong việc duy trì một mức giá bảo hiểm. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ thiết kế hay các tính năng vật lý của sản phẩm, differentiators có nguy cơ tuyệt vời vì giả là dễ dàng; qua thời gian các sản phẩm như màn hình LCD tivi và điện thoại di động đã trở thành hàng hóa giống như các sản phẩm và khách hàng ngày càng trở nên giá nhạy cảm. Tuy nhiên, khi sự khác biệt bắt nguồn từ chiến lược chức năng cấp dẫn đến dịch vụ vượt trội hoặc độ tin cậy, hoặc từ bất kỳ nguồn vô hình, chẳng hạn như bảo lãnh của FedEx hay uy tín của một Rolex, một công ty là an toàn hơn nhiều. Đó là khó khăn để bắt chước các sản phẩm vô hình, và khác biệt một thường xuyên có thể gặt hái những lợi ích của bảo hiểm giá trong một thời gian vô hạn. Tuy nhiên, tất cả differentiators phải xem ra cho bắt chước và hãy cẩn thận rằng họ không tính một giá bảo hiểm cao hơn khách hàng sẵn sàng trả. Đây là những vấn đề mà Sony bỏ rơi, đóng góp cho bán hàng hiện đang suy giảm của nó như nó sẽ mất lợi thế cạnh tranh của nó.Sự khác biệt tập trungMột công ty theo đuổi một mô hình kinh doanh dựa vào sự khác biệt tập trung lựa chọn để kết hợp sự khác biệt và tập trung vào chiến lược cấp kinh doanh chung và chuyên trong việc đưa ra các sản phẩm đặc biệt cho một hoặc hai phân đoạn thị trường. Tất cả các phương tiện của sự khác biệt đó là mở cửa cho sự khác biệt có sẵn cho khác biệt tập trung. Vấn đề là các công ty tập trung phát triển một mô hình kinh doanh cho phép nó để thành công vị trí chính nó để cạnh tranh với khác biệt

Kết quả (Việt) 2:

lãnh đạo chi phí có thể. Khác Biệt là unlikely- gặp vấn đề với những người mua mạnh mẽ bởi vì họ cung cấp một sản phẩm đặc biệt mà lệnh trung thành thương hiệu và duy nhất mà họ có thể cung cấp nó. Sự khác biệt, và thương hiệu trung thành cũng tạo ra một rào cản để nhập cảnh cho các công ty khác muốn vào ngành công nghiệp. Một công ty mới phải tìm một cách để làm cho sản phẩm của riêng mình đặc biệt để có thể cạnh tranh, trong đó bao gồm một khoản đầu tư tốn kém trong việc xây dựng một số loại năng lực đặc biệt. Cuối cùng, sản phẩm thay thế là một mối đe dọa chỉ khi một đối thủ cạnh tranh có thể phát triển một sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng tương tự như sản phẩm của phân biệt, do đó gây ra cho khách hàng để chuyển sang các sản phẩm mới. Điều này có thể xảy ra; công ty điện thoại có dây đã bị như các công ty điện thoại di động cung cấp một sản phẩm không dây hấp dẫn, và chi phí thấp hơn cách thay thế thực hiện cuộc gọi điện thoại thông qua máy tính và Internet đang trở nên ngày càng phổ biến. Những vấn đề chính với một trung tâm chiến lược khác biệt trên như thế nào các nhà quản lý chiến lược có thể duy trì một sản phẩm của nhận thức sự khác biệt hay khác biệt cho khách hàng và do đó duy trì giá cao. Trong những năm 2000, nó đã trở nên rõ ràng rằng đó là dễ dàng hơn hơn bao giờ hết cho các đối thủ nhanh nhẹn để bắt chước và sao chép làm khác biệt thành công. Điều này đã xảy ra trên nhiều ngành công nghiệp, chẳng hạn như bán lẻ, máy tính, xe hơi, nhà điện tử, viễn thông, và dược phẩm. Bằng sáng chế và lợi thế người đi đầu (ưu điểm là người đầu tiên đưa ra thị trường một sản phẩm hay dịch vụ) cuối cùng chỉ có từ rất lâu, và như chất lượng tổng thể của sản phẩm cạnh tranh tăng lên, lòng trung thành thương hiệu giảm, cũng như giá cả. Các vấn đề LLBean đã có trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh của mình, được mô tả trong Chiến lược hành động 5.2, đánh dấu nhiều mối đe dọa mà phải đối mặt với một sự khác biệt. Những gợi ý và kết luận Một mô hình kinh doanh dựa trên sự khác biệt đòi hỏi một công ty để làm cho sự lựa chọn chiến lược củng cố lẫn nhau và cùng nhau tăng giá trị của một hàng hóa hoặc dịch vụ trong con mắt của khách hàng. Khi một sản phẩm có tính khác biệt, làm khác biệt có thể tính giá cao. Những nhược điểm của việc theo đuổi sự khác biệt là sự dễ dàng mà đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước sản phẩm của một khác biệt và khó khăn trong việc duy trì một mức giá cao. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ các tính năng thiết kế hoặc vật lý của sản phẩm, làm khác biệt là nguy cơ rất lớn vì bắt chước là dễ dàng; theo thời gian các sản phẩm như TV LCD và điện thoại di động đã trở thành sản phẩm hàng hóa như thế nào, và khách hàng ngày càng trở nên nhạy cảm với giá. Tuy nhiên, khi sự khác biệt bắt nguồn từ chiến lược chức năng cấp dẫn đến dịch vụ cao cấp hoặc độ tin cậy, hoặc từ một nguồn vô hình, chẳng hạn như bảo đảm của FedEx hoặc uy tín của một Rolex, một công ty là an toàn hơn nhiều. Thật là khó để bắt chước sản phẩm vô hình, và một sự khác biệt thường có thể gặt hái những lợi ích của giá ưu đãi cho một thời gian vô hạn. Tuy nhiên, tất cả làm khác biệt phải xem ra cho những kẻ bắt chước và cẩn thận rằng họ không tính giá cao mà là cao hơn so với khách hàng sẵn sàng trả. Đây là những vấn đề mà Sony bị bỏ quên, góp doanh thu hiện suy giảm của nó như là nó sẽ mất lợi thế cạnh tranh của mình. Sự khác biệt tập trung Một công ty theo đuổi một mô hình kinh doanh dựa trên sự khác biệt tập trung lựa chọn để kết hợp sự khác biệt và tập trung chiến lược kinh doanh chung ở cấp cao và chuyên làm đặc biệt sản phẩm cho các phân đoạn một hoặc hai thị trường. Tất cả các phương tiện phân biệt được mở cho các khác biệt có sẵn cho các khác biệt tập trung. Vấn đề là công ty tập trung phát triển một mô hình kinh doanh, cho phép nó để định vị thành công riêng của mình để cạnh tranh với các khác biệt