Over the past decade financializati

Over the past decade financialization has directly shaped the corporate
restructuring strategies of the world’s three largest food manufacturers: Nestlé, Kraft
and Unilever.1
At every step of this restructuring CEOs and CFOs of Nestlé, Kraft
and Unilever have tried to satisfy financial markets by meeting the projected
estimates of market analysts and fund managers, while generating as much
corporate cash flow to boost shareholder value.
Kraft’s Sustainable Growth Plan involved the elimination of 6,000 jobs and the
closure of 20 plants from 2000 to 2004. In the second phase of this restructuring
announced in February 2006, another 8,000 jobs will be cut and another 20 plants
will be closed.2
Under Unilever’s Path to Growth Strategy some 500 plants (including 305 food
manufacturing plants) will be reduced to just 150 key sites around the world, with
another 200 sites producing local products. As part of this consolidation drive the
company’s portfolio of brands has been reduced from 1600 to just 400 and 150
factories were closed in the first phase (2000-2004). In the current phase, in addition
to selling off its European frozen food division to the private-equity fund, Permira,
another 100 plants are scheduled to be closed.3
So far this Path to Growth Strategy
has involved the destruction of 20,000 jobs and generated cash flow of €30 billion –
the bulk of which has gone into raising dividends. The target is raise shareholders’

Kết quả (Việt) 1:

Trong thập kỷ vừa qua financialization đã trực tiếp hình dạng các công tycơ cấu lại chiến lược của thế giới ba lớn thực phẩm nhà sản xuất: Nestlé, Kraftvà Unilever.1 Tại mỗi bước của CEO và CFOs Nestlé, Kraft tái cơ cấuvà Unilever đã cố gắng để đáp ứng thị trường tài chính của cuộc họp các dự kiếnước tính của các nhà phân tích thị trường và quản lý quỹ, trong khi tạo ra càng nhiềucông ty dòng tiền để tăng giá trị cổ đông.Của Kraft bền vững tốc độ tăng trưởng kế hoạch liên quan đến việc loại bỏ công ăn việc làm 6.000 và cácđóng cửa 20 nhà máy từ năm 2000 đến năm 2004. Trong giai đoạn 2 của tái cơ cấu nàycông bố vào tháng hai năm 2006, các công việc khác 8.000 sẽ là cắt và một 20 câysẽ có closed.2Theo đường dẫn của Unilever đến chiến lược phát triển một số cây trồng 500 (bao gồm thực phẩm 305nhà máy sản xuất) sẽ được giảm xuống còn 150 chính trang web trên toàn thế giới, vớiCác trang web khác 200 sản xuất các sản phẩm địa phương. Như một phần của ổ đĩa này củng cố sựdanh mục đầu tư của công ty của các thương hiệu đã được giảm từ 1600 đến chỉ 400 và 150nhà máy đã bị đóng cửa trong giai đoạn đầu tiên (2000-2004). Trong giai đoạn hiện nay, ngoài rađể bán các bộ phận thực phẩm đông lạnh châu Âu của mình cho quỹ riêng vốn chủ sở hữu, Permira,một 100 cây dự kiến sẽ là closed.3 Cho đến nay này đường dẫn đến chiến lược phát triểnđã tham gia tiêu diệt 20.000 công việc và tạo ra dòng tiền mặt của €30 tỷ-phần lớn đều đã đi vào nâng cổ tức. Mục tiêu là nâng cao cổ đông

Kết quả (Việt) 2:

Trong thập kỷ qua đã financialization trực tiếp hình các công ty
chiến lược tái cơ cấu của ba nhà sản xuất thực phẩm lớn nhất thế giới: Nestlé, Kraft
và Unilever.1
Tại mỗi bước này cơ cấu lại các CEO và CFO của Nestlé, Kraft
và Unilever đã cố gắng để đáp ứng thị trường tài chính của cuộc họp dự
ước tính của các nhà phân tích thị trường và các nhà quản lý quỹ, trong khi tạo ra nhiều
dòng tiền công ty để tăng giá trị cổ đông.
Kế hoạch tăng trưởng bền vững của Kraft liên quan đến việc loại bỏ 6.000 việc làm và
đóng cửa 20 nhà máy từ năm 2000 đến năm 2004. trong giai đoạn thứ hai của tái cơ cấu này
công bố vào tháng Hai năm 2006, một 8.000 việc làm sẽ bị cắt giảm và 20 nhà máy
sẽ được closed.2
Theo con đường của Unilever với Chiến lược tăng trưởng khoảng 500 cây (kể cả 305 thực phẩm
nhà máy sản xuất) sẽ được giảm xuống chỉ còn 150 địa điểm chủ chốt trên thế giới, với
một 200 trang web sản xuất các sản phẩm địa phương. Là một phần của sự hợp nhất này lái xe các
danh mục đầu tư của công ty của các thương hiệu đã được giảm từ 1600 xuống chỉ 400 và 150
nhà máy phải đóng cửa trong giai đoạn đầu (2000-2004). Trong giai đoạn hiện nay, ngoài
việc bán đi bộ phận thực phẩm đông lạnh ở châu Âu vào quỹ cổ phần tư nhân, Permira,
thêm 100 nhà máy được dự kiến sẽ closed.3
Cho đến nay con đường này để Chiến lược tăng trưởng
đã tham gia vào việc phá hủy 20.000 việc làm và tạo ra dòng tiền 30 tỷ € -
phần lớn trong số đó đã đi vào nâng cổ tức. Mục tiêu là nâng cao của cổ đông