As just noted, the budget schedules

As just noted, the budget schedules developed in the previous chapter were based

on a single set of estimated levels of monthly activity, i.e. the projected sales demand

for pastries. A shortcoming of this static approach to budgeting is that invariably the

actual level of activity achieved will differ from the budgeted activity level. Can you

think of a situation where a restaurant manager is able to exactly predict the number

of covers that will be sold in a year? Discrepancies between budgeted and actual

activity levels result in variances for revenue and variable costs. These variances are

not necessarily reflective of performance, however. A part of each observed variance

would be attributable to the fact that, in most businesses, it is almost impossible to

predict exactly the volume of sales in a forthcoming accounting period.

To illustrate this issue with an example, imagine that a restaurant budgeted $8,000

for food costs in a period when it was estimated that 1,200 covers would be sold. If

the restaurant actually incurred food costs of $8,400 and 1,320 covers were sold, is it

reasonable to conclude there has been poor food cost management? A static budget

would highlight that the cost of food for the period was $400 over budget ($8,000 –

$8,400). This suggestion of poor food cost management is highly misleading, however.

Food costs are variable (they increase in line with the volume of sales achieved),

therefore we need to recognize the impact of the restaurant selling more covers than

anticipated. In reality, the restaurant has been 10% busier than anticipated ([1,320 –

1,200] ÷ 1,200 × 100), yet food costs are only 5% above budget ([$8,400 – $8,000] ÷

$8,000 × 100). To overcome this problem of potentially misleading variances that can

arise when using static budgets, we can prepare a flexible budget.

Kết quả (Việt) 1:

Chỉ cần lưu ý, lịch ngân sách phát triển trong các chương trước đó đã được dựatrên một thiết lập duy nhất của ước tính mức độ hoạt động hàng tháng, tức là dự kiến nhu cầu bán hàngcho bánh ngọt. Một thiếu sót của phương pháp tĩnh lập ngân sách là không thay đổi cácthực tế mức độ hoạt động đạt được sẽ khác nhau từ cấp ngân sách hoạt động. Bạn có thểHãy suy nghĩ về một tình huống mà một người quản lý nhà hàng là có thể chính xác dự đoán sốcủa bao gồm sẽ được bán trong một năm? Sự khác biệt giữa ngân sách và thực tếmức độ hoạt động cho kết quả chênh lệch thu nhập và chi phí biến. Chênh lệch nàykhông nhất thiết phản chiếu của hiệu suất, Tuy nhiên. Một phần của mỗi quan sát thấy phương saicó thể nhờ đến một thực tế rằng, trong hầu hết các doanh nghiệp, đó là hầu như không thểdự đoán chính xác khối lượng bán hàng trong một kỳ kế toán sắp tới.Để minh họa cho vấn đề này với một ví dụ, hãy tưởng tượng rằng một nhà hàng ngân sách $8,000cho thực phẩm chi phí trong một khoảng thời gian khi nó đã được ước tính rằng 1.200 bao gồm sẽ được bán ra. NếuNhà hàng thực sự phát sinh chi phí thức ăn của $8.400 và 1.320 bìa đã được bán, nóhợp lý để kết luận có là người nghèo thực phẩm chi phí quản lý? Một ngân sách tĩnhsẽ làm nổi bật chi phí thực phẩm cho giai đoạn là $400 ngân sách ($8.000-$8.400). Đề nghị này của người nghèo thực phẩm chi phí quản lý là rất sai lầm, Tuy nhiên.Chi phí thức ăn là biến (họ tăng phù hợp với khối lượng bán hàng đạt được),Vì vậy chúng ta cần phải nhận ra những tác động của các nhà hàng bán bao gồm nhiều hơndự đoán. Trong thực tế, nhà hàng đã là bận rộn hơn dự đoán ([1.320-10%1.200] ÷ 1.200 × 100), nhưng chi phí thức ăn chỉ có 5% trên ngân sách (÷ [$8.400-$8,000]$8.000 × 100). Để khắc phục vấn đề này có tiềm năng gây hiểu nhầm chênh lệch có thểphát sinh khi sử dụng tĩnh ngân sách, chúng tôi có thể chuẩn bị một ngân sách linh hoạt.

Kết quả (Việt) 2:

Như vừa nêu, các lịch trình ngân sách phát triển trong các chương trước được dựa trên một bộ các mức ước tính của các hoạt động hàng tháng, tức là nhu cầu bán hàng dự cho bánh ngọt. Một thiếu sót của phương pháp này tĩnh để lập ngân sách là không thay đổi các mức độ thực tế của hoạt động đạt được sẽ khác nhau từ mức độ hoạt động ngân sách. Bạn có thể nghĩ về một tình huống mà một người quản lý nhà hàng có thể dự đoán chính xác số lượng các cover mà sẽ được bán trong một năm? Sự khác biệt giữa ngân sách và thực tế mức độ hoạt động dẫn đến chênh lệch về doanh thu và chi phí biến đổi. Những chênh lệch là không nhất thiết phản ánh hiệu suất, tuy nhiên. Một phần của mỗi biến quan sát sẽ là do thực tế rằng, trong hầu hết các doanh nghiệp, nó gần như không thể dự đoán chính xác số lượng mua bán trong một kỳ kế toán sắp tới. Để minh họa vấn đề này với một ví dụ, hãy tưởng tượng rằng một nhà hàng ngân sách $ 8000 cho chi phí thức ăn trong một thời gian khi nó được ước tính 1.200 vỏ sẽ được bán ra. Nếu các nhà hàng thực tế phát sinh chi phí thức ăn của 8.400 $ và 1.320 bao đã được bán, nó là hợp lý để kết luận đã có thực phẩm kém chi phí quản lý? Một ngân sách tĩnh sẽ làm nổi bật các chi phí thức ăn cho giai đoạn này là 400 $ qua ngân sách ($ 8,000 - $ 8,400). Đề nghị này của quản lý chi phí thức ăn nghèo là rất sai lầm, tuy nhiên. Chi phí ăn uống là biến (chúng làm tăng phù hợp với khối lượng bán hàng đạt được), do đó chúng ta cần phải nhận ra tác động của các nhà hàng bán bìa hơn dự đoán. Trong thực tế, các nhà hàng đã được bận rộn hơn 10% so với dự kiến ([1320 - 1200] ÷ 1200 × 100), nhưng chi phí thức ăn chỉ có 5% ngân sách ([$ 8400 - $ 8000] ÷ $ 8000 × 100). Để khắc phục vấn đề này có khả năng gây nhầm lẫn phương sai có thể phát sinh khi sử dụng ngân sách tĩnh, chúng tôi có thể chuẩn bị một ngân sách linh hoạt.