JOHNSON & JOHNSON AND THE TYLENOL P

JOHNSON & JOHNSON AND THE TYLENOL POISONINGS
A bottle of Tylenol is a common feature of any medicine cabinet as a safe and reliable painkiller, but in the fall of 1982, this household brand was driven to the point of near extinction along with the fortunes of parent company Johnson & Johnson as a result of a product tampering case that has never been solved. On September 29, 1982, seven people in the Chicago area died after taking Extra-Strength Tylenol capsules that had been laced with cyanide. Investigators later determined that the bottles of Tylenol had been purchased or shoplifted from seven or eight drugstores and supermarkets and then replaced on shelves after the capsules in the bottle had been removed, emptied of their acetaminophen powder, and filled with cyanide. The motive for the killings was never established, although a grudge against Johnson & Johnson or the retail chains selling the brand was suspected. A man called James Lewis attempted to profit from the event by sending an extortion letter to Johnson & Johnson, presumably inspired by the $100,000 reward the company had posted, but the police dismissed him as a serious suspect. He was jailed for 13 years for the extortion but never charged with the murders. The response of Johnson & Johnson to the potential destruction of its most profitable product line has since become business legend and is taught today as a classic case study in crisis management at universities all over the world. Company chairman James E. Burke and other senior executives were initially advised to only pull bottles from the Midwest region surrounding the Chicago area where the deaths had occurred. The decision they made was to order the immediate removal and destruction of more than 31 million bottles of the product nationwide, at an estimated cost to the company of more than $100 million. At the time, Tylenol held a 35 percent share of the painkiller market. This attack on the brand quickly reduced that share to less than 7 percent. Why would the company make such an expensive decision when there were cheaper and more acceptable options open to it? To answer that question, we need to look at the company’s Credo—the corporate philosophy statement that has guided the company since its founder, General Robert Wood Johnson, wrote the first version in 1943.
Chapter 3 / Organizational Ethics • 63
QUESTIONS
The opening line of the Credo explains why the decision to incur such a large cost in responding to the Tylenol deaths was such an obvious one for the company to make: “We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and fathers, and all others who use our products and services.” That responsibility prompted the company to invest millions in developing tamper-proof bottles for their number-one brand and a further $100 million to win back the confidence of their customers. The actions appeared to pay off. In less than a year, Tylenol had regained a market share of more than 28 percent. Whether that dramatic recovery was due to savvy marketing or the selfless response of company executives in attempting to do “the right thing” for their customers remains a topic of debate over a quarter of a century later.
1. Although Johnson & Johnson took a massive short-term loss as a result of its actions, it was cushioned by the relative wealth of the company. Should it have acted the same way if the survival of the fi rm were at stake? 2. James E. Burke reportedly said that he felt that there was no other decision he could have made. Do you agree? Could he, for example, have recalled Tylenol only in the Midwest? Was there a moral imperative to recall all Tylenol? 3. What was the moral minimum required of the company in this case? Would it favor some stakeholders more than others? How would you defend balancing the interests of some stakeholders more than others? 4. Imagine that a third-world country volunteers to take the recalled product. Its representatives make assurances that all the tablets will be visually inspected and random samples taken before distribution. Would that be appropriate in these circumstances? Would it have been a better solution than destroying all remaining Tylenol capsules? 5. Apparently no relatives of any of the victims sued Johnson & Johnson. Would they have had a moral case if they had? Should the company have foreseen a risk and done something about it? 6. How well do you think a general credo works in guiding action? Would you prefer a typical mission statement or a clear set of policy outlines, for example? Do you see any way in which the Johnson & Johnson Credo could be improved or modified?

Kết quả (Việt) 1:

JOHNSON & JOHNSON và ngộ TYLENOLA bottle of Tylenol is a common feature of any medicine cabinet as a safe and reliable painkiller, but in the fall of 1982, this household brand was driven to the point of near extinction along with the fortunes of parent company Johnson & Johnson as a result of a product tampering case that has never been solved. On September 29, 1982, seven people in the Chicago area died after taking Extra-Strength Tylenol capsules that had been laced with cyanide. Investigators later determined that the bottles of Tylenol had been purchased or shoplifted from seven or eight drugstores and supermarkets and then replaced on shelves after the capsules in the bottle had been removed, emptied of their acetaminophen powder, and filled with cyanide. The motive for the killings was never established, although a grudge against Johnson & Johnson or the retail chains selling the brand was suspected. A man called James Lewis attempted to profit from the event by sending an extortion letter to Johnson & Johnson, presumably inspired by the $100,000 reward the company had posted, but the police dismissed him as a serious suspect. He was jailed for 13 years for the extortion but never charged with the murders. The response of Johnson & Johnson to the potential destruction of its most profitable product line has since become business legend and is taught today as a classic case study in crisis management at universities all over the world. Company chairman James E. Burke and other senior executives were initially advised to only pull bottles from the Midwest region surrounding the Chicago area where the deaths had occurred. The decision they made was to order the immediate removal and destruction of more than 31 million bottles of the product nationwide, at an estimated cost to the company of more than $100 million. At the time, Tylenol held a 35 percent share of the painkiller market. This attack on the brand quickly reduced that share to less than 7 percent. Why would the company make such an expensive decision when there were cheaper and more acceptable options open to it? To answer that question, we need to look at the company’s Credo—the corporate philosophy statement that has guided the company since its founder, General Robert Wood Johnson, wrote the first version in 1943. Chapter 3 / Organizational Ethics • 63 QUESTIONSThe opening line of the Credo explains why the decision to incur such a large cost in responding to the Tylenol deaths was such an obvious one for the company to make: “We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and fathers, and all others who use our products and services.” That responsibility prompted the company to invest millions in developing tamper-proof bottles for their number-one brand and a further $100 million to win back the confidence of their customers. The actions appeared to pay off. In less than a year, Tylenol had regained a market share of more than 28 percent. Whether that dramatic recovery was due to savvy marketing or the selfless response of company executives in attempting to do “the right thing” for their customers remains a topic of debate over a quarter of a century later. 1. Although Johnson & Johnson took a massive short-term loss as a result of its actions, it was cushioned by the relative wealth of the company. Should it have acted the same way if the survival of the fi rm were at stake? 2. James E. Burke reportedly said that he felt that there was no other decision he could have made. Do you agree? Could he, for example, have recalled Tylenol only in the Midwest? Was there a moral imperative to recall all Tylenol? 3. What was the moral minimum required of the company in this case? Would it favor some stakeholders more than others? How would you defend balancing the interests of some stakeholders more than others? 4. Imagine that a third-world country volunteers to take the recalled product. Its representatives make assurances that all the tablets will be visually inspected and random samples taken before distribution. Would that be appropriate in these circumstances? Would it have been a better solution than destroying all remaining Tylenol capsules? 5. Apparently no relatives of any of the victims sued Johnson & Johnson. Would they have had a moral case if they had? Should the company have foreseen a risk and done something about it? 6. How well do you think a general credo works in guiding action? Would you prefer a typical mission statement or a clear set of policy outlines, for example? Do you see any way in which the Johnson & Johnson Credo could be improved or modified?

Kết quả (Việt) 2:

JOHNSON & JOHNSON AND THE Tylenol ngộ độc
Một chai Tylenol là một tính năng phổ biến của bất kỳ tủ thuốc như thuốc giảm đau an toàn và đáng tin cậy, nhưng vào mùa thu năm 1982, thương hiệu hộ gia đình này đã được đưa tới các điểm gần tuyệt chủng cùng với các tài sản của cha mẹ Công ty Johnson & Johnson như một kết quả của một trường hợp sản phẩm giả mạo đó đã không bao giờ được giải quyết. Ngày 29 tháng 9 năm 1982, bảy người trong khu vực Chicago đã chết sau khi uống viên nang Tylenol Extra-Strength đã được tẩm với xyanua. Các nhà điều tra sau đó xác định rằng các chai Tylenol đã được mua hoặc shoplifted từ bảy hay tám nhà thuốc và siêu thị và sau đó thay thế trên kệ sau khi các viên nang trong chai đã được gỡ bỏ, đổ bột acetaminophen của họ, và fi lled với xyanua. Các động cơ của vụ giết người không bao giờ được thành lập, mặc dù một mối thù với Johnson & Johnson hoặc các chuỗi bán lẻ bán các thương hiệu bị nghi ngờ. Một người đàn ông tên là James Lewis đã cố gắng nhuận từ sự kiện này bằng cách gửi thư tống tiền cho Johnson & Johnson, có lẽ lấy cảm hứng từ 100.000 $ thưởng các công ty đã được đăng, nhưng cảnh sát đã bác bỏ anh như một nghi phạm nghiêm trọng. Ông đã bị tù 13 năm cho tống tiền nhưng không bao giờ bị buộc tội giết người. Các phản ứng của Johnson & Johnson với sự tàn phá tiềm năng của dòng sản phẩm bảng fi pro nhất của nó đã trở thành huyền thoại kinh doanh và được dạy hôm nay như một nghiên cứu trường hợp điển hình trong quản lý khủng hoảng tại các trường đại học trên khắp thế giới. Chủ tịch công ty James E. Burke và giám đốc điều hành cấp cao khác ban đầu được khuyên là chỉ kéo chai từ vùng Midwest xung quanh khu vực Chicago, nơi các trường hợp tử vong đã xảy ra. Các quyết định mà họ làm là lệnh cho việc loại bỏ ngay lập tức và phá hủy hơn 31 triệu chai sản phẩm trên toàn quốc, với chi phí ước tính cho các công ty của hơn $ 100 triệu USD. Vào thời điểm đó, Tylenol đã tổ chức một phần 35 phần trăm của thị trường thuốc giảm đau. Cuộc tấn công này vào thương hiệu một cách nhanh chóng giảm tỷ lệ này xuống dưới 7 phần trăm. Tại sao các công ty sẽ đưa ra quyết định, đắt tiền như khi có rẻ hơn và các tùy chọn có thể chấp nhận nhiều hơn mở cửa cho nó? Để trả lời câu hỏi đó, chúng ta cần phải nhìn vào tuyên bố Credo-triết lý công ty của công ty đã chỉ đạo các công ty kể từ khi người sáng lập của nó, Tướng Robert Wood Johnson, đã viết phiên bản đầu tiên kinh trong năm 1943.
Chương 3 / Đạo đức tổ chức • 63
CÂU HỎI
Các dòng mở đầu của Credo giải thích lý do tại sao các quyết định phải chịu một chi phí lớn như vậy trong việc đáp ứng các trường hợp tử vong Tylenol quả là một trong những rõ ràng cho các công ty để làm: "Chúng tôi tin rằng trách nhiệm fi đầu tiên của chúng tôi là các bác sĩ, y tá và bệnh nhân, cho các bà mẹ và ông bố, và tất cả những người sử dụng các sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi. "Điều đó nhắc nhở trách nhiệm của công ty đầu tư phát triển hàng triệu chai chống trộm cho họ số một thương hiệu và hơn $ 100 triệu USD để giành lại con fi dence của khách hàng của họ. Những hành động xuất hiện để trả hết. Trong vòng chưa đầy một năm, Tylenol đã giành lại được thị phần của hơn 28 phần trăm. Dù rằng sự phục hồi đáng kể là do thị hiểu biết hoặc phản ứng ess sel fl của giám đốc điều hành công ty trong việc cố gắng làm "đúng" cho khách hàng của họ vẫn còn là một đề tài tranh luận hơn một phần tư thế kỷ sau.
1. Mặc dù Johnson & Johnson mất một lỗ ngắn hạn khổng lồ như là kết quả của các hành động của nó, nó được đệm bởi sự giàu có tương đối của các công ty. Nó cần phải có hành động như vậy nếu sự sống còn của rm fi bị đe doạ? 2. James E. Burke đã nói rằng ông cảm thấy rằng không có quyết định khác, ông có thể đã thực hiện. Bạn có đồng ý không? Có thể anh, ví dụ, đã thu hồi Tylenol chỉ ở miền Trung Tây? Đã có một mệnh lệnh đạo đức để nhớ lại tất cả Tylenol? Tối thiểu về đạo đức cần thiết của các công ty trong trường hợp này 3. là gì? Nó sẽ có lợi cho một số bên liên quan nhiều hơn những người khác? Làm thế nào bạn sẽ bảo vệ cân bằng lợi ích của một vài cổ đông hơn những người khác? 4. Hãy tưởng tượng rằng tình nguyện viên nước một thế giới thứ ba để có những sản phẩm nhớ lại. Đại diện của nó làm cho sự đảm bảo rằng tất cả các máy tính bảng sẽ được kiểm tra bằng mắt và mẫu ngẫu nhiên được thực hiện trước khi phân phối. Đó sẽ là thích hợp trong những trường hợp này? Nó đã có một giải pháp tốt hơn so với tiêu diệt tất cả các viên nang Tylenol còn lại? 5. Rõ ràng không có người thân của bất kỳ của các nạn nhân đã kiện Johnson & Johnson. Họ sẽ có một vấn đề đạo đức nếu họ đã có? Nên công ty đã dự kiến một rủi ro và thực hiện một cái gì đó về nó? 6. Làm thế nào cũng làm bạn nghĩ rằng một cương lĩnh chung các công trình trong việc hướng dẫn hành động? Bạn sẽ muốn có một tuyên bố nhiệm vụ điển hình hoặc một hệ thống những phác thảo chính sách, ví dụ? Bạn có thấy bất kỳ cách nào mà Johnson & Johnson Credo có thể được cải thiện hoặc Modi fi ed?