Section II. Choosing Your SuccessoC

Section II. Choosing Your Successo
Chapter 3. Choosing Who to Develop as Your Successor





Should You Develop an Internal or External Successor?





The development of a great successor is one of the most important accomplishments that a CEO can achieve.



There are many reasons, both personal and professional, to make the investment in developing your successor from candidates inside the company.



The Costs of External CEO Failure





To begin with, if you hire a CEO from outside the company, the Board will expect a ‘name brand’ leader who has a proven track record of success. There aren’t that many out there! To hire such an executive you are going to have to pay a ton of money and provide an expensive ‘golden

50

parachute’ if things don’t work out. Several recent disaster stories (Home Depot, HP, etc.) have shown exactly how much this type of failure can cost the company. The main damage to the company, however, is not the actual amount of money spent; it is the damage to the corporate reputation. CEOs from the outside that fail – and then get tens or even hundreds of millions of dollars from the company for getting fired – provide incredibly negative stories for the business press that can lead to long‐term PR damage for the corporation.



While the damage done by a failed external CEO is bad outside the company, it is even worse inside the company. When CEOs fail employees are often dismissed and resources are cut. It is very hard to explain to 20‐year veteran employees why they have to take less so a failed externally hired CEO can get more.



In short, hiring a ‘name brand’ CEO from outside the company who fails is usually a disaster. The Board of Directors looks like a group of idiots who have only succeeded in embarrassing the company and wasting money.

This sad drama only reinforces the increasingly common perception that


51

CEOs are over‐paid and that executives and Board members are ultimately looking out for their own interests – not the interests of the company.



Since you are the former CEO, who is part of the selection process, your own reputation is going to go down with that of the company’s. This is certainly not the legacy that you want to leave.



There is no research that shows external CEOs to be superior to internal CEOs in producing long‐term returns to the corporation. While they may bring the advantage of an external perspective, they come with the disadvantage of not knowing the internal workings of the company, and in some cases, not even knowing the industry.



One former CEO, after listening to my discussion on this topic, pointed out that while the CEO may support the internal successor, the Board may become enamored with the ‘glamour’ of a proven external candidate. He noted that one challenge of the CEO could be managing the egos of Board




52

members who may find the internal candidate less personally exciting and who like to ‘hang out’ with other famous leaders from the outside.



I am not suggesting that companies should always hire internal candidates. There are obviously case studies where external CEOs have made a huge positive difference (e.g., IBM). I am suggesting that external CEOs come with extremely high risk and that you should develop an internal successor if at all possible.



The Wrong Message about Leadership Development





I teach in a corporate leadership development program with one very famous CEO who was hired from outside the company. This CEO personally instructs management training courses for VPs and above. In each session, he makes the point that his own hiring is indicative of a failure in leadership development for the company. He clearly states his personal commitment to nurture talent from within – and to develop his own successor.




53

Your company is asking leaders at all levels to develop talent. Every manager has to answer the “If you were hit by a bus tomorrow, who could take your place?” question. What message is sent to your leaders when you as a CEO cannot develop your own successor? This indicates that you have not been ‘practicing what you preach’ in terms of development. Do you want to send a message to employees that you have not succeeded in doing something that you have been asking frontline supervisors to do for years?



As of this writing, recent ‘melt‐downs’ in the financial markets exposed how clearly unprepared several of the world’s leading banks were for CEO succession.



To make it worse, external CEOs often bring trusted high‐level executives from their former companies with them. This means that internal executives are dismissed and that promotion opportunities are removed. Leaders at many levels can begin to feel like failures. These personnel changes may well result in valued employees leaving the corporation,




54

since they fear that they probably won’t be in line for future promotions – and may well get fired.



Is this what you want to happen to the people who have supported you for all of these years?



The Positive Impact of Internal Succession





While hiring a CEO from the outside brings great risk and sends the wrong message about development, effective internal succession can produce the opposite positive outcomes.



Hiring a candidate from the inside shows that you, as a CEO, have made the same effort to develop internal talent that you are asking of everyone else. As your successor moves up to the CEO role, a top‐level position opens up so that another internal executive can be promoted.



You have a vision for the company. After putting in years to make this vision a reality, it is important to you that your vision continue after you

55

leave the company. By developing an internal successor, you can be more assured that your vision will be carried out after you depart. While you want your successor to bring a fresh perspective, you don’t want her to negate all that you have done in the past.



By carefully developing your successor from inside the company, you can dramatically increase the probability of a positive transition and a successful future.



In developing your successor, remember that the CEO transition process is extremely personal. While my prior notes have been aimed at helping you face the reality of passing the baton of leadership – and getting you ready for the handoff, our future memos will be aimed at helping you get your successor ready to take the baton and ultimately becoming a great leader for your company.



How the Business Environment Can Eliminate an Internal Successor









56

While the development of an internal successor may be your goal, there are sometimes forces in the business environment that eliminate this possibility.



In one famous case, a major corporate ethics violation led to the selection of an external, rather than internal, CEO. One high‐level executive committed an ethics violation that embarrassed the company’s major client. While the CEO was not directly involved in the violation, he was held responsible for the ensuing damage that followed. Although the company had a very well‐qualified internal candidate, an outsider was chosen. This was seen as ‘sending the right message’ from the Board about the severity of the problems and the company’s need to change.



In another case, the company’s market was rapidly changing. It’s ‘bread‐ and‐butter’ product was becoming obsolete. The Board needed to send a message to investors and customers that the company was headed in an entirely different direction. The new CEO came in with credibility in a field that no one in the company could match.




57

In a third case, the internal candidate was seen as being a potentially excellent CEO, but a series of events led to the hiring of an outsider who was seen as an even better CEO immediately. The company’s challenges were so severe that the Board did not feel they had the luxury of waiting for a great leader to develop.



When should you not develop your successor from inside the company?





While the answer is complex at one level, it is simple at another level. Do a cost‐benefit analysis. What are the costs of bringing in an outsider? What are the potential benefits? What are the costs of promoting each specific candidate? What are the potential benefits?



Finally, are there any available outsiders who are so gifted that no one in the company can match their potential contribution? If the answer is a clear ‘yes’, hire them. If the answer is ‘not sure’ or ‘no,’ promote an insider.

Kết quả (Việt) 1:

phần ii. lựa chọn successo của bạn
chương 3. lựa chọn người để phát triển như kế của bạn





bạn nên phát triển một kế nội bộ hay bên ngoài?





sự phát triển của một người kế nhiệm vĩ đại là một trong những thành tựu quan trọng nhất mà một giám đốc điều hành có thể đạt được.



có nhiều lý do, cả hai cá nhân và chuyên nghiệp,để làm cho đầu tư phát triển kế của bạn từ các ứng cử viên trong công ty.



các chi phí của thất bại giám đốc điều hành bên ngoài





để bắt đầu, nếu bạn thuê một giám đốc điều hành từ bên ngoài công ty, hội đồng quản trị sẽ mong đợi một 'thương hiệu' nhà lãnh đạo có một hồ sơ theo dõi đã được chứng minh thành công. có không phải là nhiều ra có!thuê như vậy là một điều hành bạn sẽ phải trả một tấn tiền và cung cấp một đắt 'vàng

50

dù' nếu mọi thứ không làm việc ra ngoài. một số câu chuyện thảm họa gần đây (nhà kho, hp, vv) đã thể hiện chính xác bao nhiêu loại thất bại có thể chi phí cho công ty. thiệt hại chính cho công ty, tuy nhiên, không phải là số tiền thực tế của tiền chi tiêu;nó là thiệt hại cho danh tiếng của công ty. CEO từ bên ngoài mà không - và sau đó nhận được hàng chục hoặc thậm chí hàng trăm triệu USD từ các công ty cho bị sa thải -. cung cấp những câu chuyện vô cùng tiêu cực cho báo chí kinh doanh mà có thể dẫn đến tổn thương pr dài hạn cho công ty



trong khi thiệt hại được thực hiện bởi một giám đốc điều hành bên ngoài không xấu bên ngoài công ty,nó thậm chí còn tồi tệ hơn trong công ty. khi các CEO không nhân viên thường bị loại bỏ và các nguồn lực được cắt. nó là rất khó để giải thích cho 20 năm nhân viên kỳ cựu tại sao họ phải mất ít do đó, một giám đốc điều hành không ngoài thuê có thể nhận được nhiều hơn nữa.



trong ngắn hạn, việc thuê một 'thương hiệu' giám đốc điều hành từ bên ngoài công ty người không thường một thảm họa.ban giám đốc trông giống như một nhóm các idiots người đã chỉ thành công trong việc lúng túng công ty và lãng phí tiền bạc.

phim buồn này chỉ củng cố thêm nhận thức ngày càng phổ biến mà


51

CEO hơn trả và giám đốc điều hành và hội đồng quản trị cuối cùng các thành viên đang tìm kiếm ra cho lợi ích của riêng mình - không phải là lợi ích của công ty



kể từ khi bạn là giám đốc điều hành cũ.là người một phần của quá trình lựa chọn, danh tiếng của bạn sẽ đi xuống với các công ty của. điều này chắc chắn không phải là di sản mà bạn muốn để lại.



không có nghiên cứu cho thấy các CEO bên ngoài để được cấp trên cho các CEO nội bộ trong sản xuất lợi nhuận dài hạn cho công ty. trong khi họ có thể mang lại những lợi thế của một quan điểm bên ngoài,họ đến với những bất lợi của không biết các hoạt động nội bộ của công ty, và trong một số trường hợp, thậm chí không biết ngành công nghiệp.



một giám đốc điều hành trước đây, sau khi nghe thảo luận của tôi về chủ đề này, chỉ ra rằng trong khi các giám đốc điều hành có thể hỗ trợ các kế nội bộ, hội đồng quản trị có thể trở nên say mê với 'quyến rũ' của một ứng cử viên bên ngoài đã được chứng minh.ông lưu ý rằng một trong những thách thức của các giám đốc điều hành có thể được quản lý cái tôi của hội đồng quản trị






52 thành viên có thể tìm thấy các ứng cử viên nội bộ ít cá nhân thú vị và những người thích 'chơi' với các nhà lãnh đạo nổi tiếng khác từ bên ngoài.



tôi không cho rằng các công ty nên luôn luôn thuê các ứng cử viên nội bộ. rõ ràng là có nghiên cứu trường hợp các CEO bên ngoài đã thực hiện một sự khác biệt tích cực rất lớn (e.g., IBM). tôi đang cho thấy các CEO bên ngoài đi kèm với rủi ro rất cao và bạn nên phát triển một kế nội nếu có thể.



thông điệp sai lầm về lãnh đạo phát triển





tôi dạy trong một sự phát triển lãnh đạo công ty chương trình với một giám đốc điều hành rất nổi tiếng đang thuê từ bên ngoài công ty. giám đốc điều hành cá nhân này chỉ thị cho các khóa học đào tạo quản lý cho VPS và ở trên.trong mỗi phiên giao dịch, ông đã làm cho quan điểm rằng việc tuyển dụng của mình là biểu hiện của một sự thất bại trong lãnh đạo phát triển cho công ty. ông nêu rõ cam kết cá nhân của mình để nuôi dưỡng tài năng từ bên trong -. và phát triển kế riêng của mình






53 công ty của bạn là yêu cầu lãnh đạo các cấp để phát triển tài năng. mỗi người quản lý phải trả lời "nếu bạn đã trúng một xe buýt vào ngày mai,người có thể xảy ra không? "câu hỏi. thông điệp gì được gửi tới các nhà lãnh đạo của bạn khi bạn là một giám đốc điều hành không thể phát triển kế của riêng bạn? điều này cho thấy rằng bạn đã không được "thực hành những gì bạn giảng" về phát triển. Bạn muốn gửi một thông điệp tới nhân viên mà bạn đã không thành công trong việc làm cái gì mà bạn đã được yêu cầu giám sát tiền tuyến để làm trong nhiều năm qua?



như các văn bản này, gần đây 'tan chảy thăng trầm "trong thị trường tài chính tiếp xúc như thế nào rõ ràng không chuẩn bị một số ngân hàng hàng đầu thế giới đã cho giám đốc điều hành tiếp.



để làm cho nó tồi tệ hơn, các CEO bên ngoài thường mang lại giám đốc điều hành cấp cao đáng tin cậy từ họ cựu công ty với họ. điều này có nghĩa rằng giám đốc điều hành nội bộ được miễn nhiệm và cơ hội thăng tiến được loại bỏ.các nhà lãnh đạo ở nhiều cấp độ có thể bắt đầu cảm thấy như thất bại. những thay đổi nhân sự cũng có thể dẫn đến người lao động có giá trị để lại công ty,




54

vì họ lo sợ rằng họ có thể sẽ không phù hợp cho chương trình khuyến mãi trong tương lai -. và cũng có thể bị sa thải



này là những gì bạn muốn xảy ra với những người đã ủng hộ bạn cho tất cả các năm?



tác động tích cực của kế nội





Trong khi thuê một giám đốc điều hành từ bên ngoài mang lại rủi ro lớn và gửi thông điệp sai lầm về sự phát triển, tiếp nội bộ hiệu quả có thể sản xuất các kết quả tích cực đối diện.



Thuê một ứng cử viên từ bên trong cho thấy rằng bạn, như là một giám đốc điều hành , đã thực hiện các nỗ lực tương tự để phát triển tài năng nội bộ mà bạn đang yêu cầu của tất cả mọi người khác. là người kế nhiệm của bạn di chuyển lên đến vai trò giám đốc điều hành,một vị trí cấp cao mở ra để điều hành một nội bộ có thể được thúc đẩy.



bạn có một tầm nhìn cho công ty. sau khi đặt trong năm để thực hiện tầm nhìn này thành hiện thực, điều quan trọng đối với bạn là tầm nhìn của bạn tiếp tục sau khi bạn

55

rời khỏi công ty. bằng cách phát triển một kế nội bộ, bạn có thể yên tâm rằng tầm nhìn của bạn sẽ được thực hiện sau khi bạn khởi hành.trong khi bạn muốn người kế nhiệm của bạn để mang lại một viễn cảnh tươi, bạn không muốn cô ấy phủ nhận tất cả những gì bạn đã làm trong quá khứ.



bằng cách cẩn thận phát triển kế của bạn từ bên trong công ty, bạn có thể làm tăng đáng kể xác suất của một quá trình chuyển đổi tích cực và một tương lai thành công.



trong việc phát triển kế của bạn, hãy nhớ rằng quá trình chuyển đổi giám đốc điều hành là cực kỳ cá nhân.trong khi ghi chú trước khi tôi đã được nhằm giúp bạn đối mặt với thực tế đi qua các chỉ huy của lãnh đạo - và nhận được bạn đã sẵn sàng cho bàn giao, bản ghi nhớ tương lai của chúng tôi sẽ được nhằm giúp bạn có được người kế nhiệm của bạn đã sẵn sàng để có những cây gậy và cuối cùng trở thành một tuyệt vời lãnh đạo cho công ty của bạn.



cách môi trường kinh doanh có thể loại bỏ một kế nội









56

trong khi sự phát triển của một kế nội bộ có thể là mục tiêu của bạn, có đôi khi là lực lượng trong môi trường kinh doanh mà loại trừ khả năng này.



trong một trường hợp nổi tiếng, một đạo đức công ty lớn vi phạm dẫn đến việc lựa chọn một bên ngoài, chứ không phải là nội bộ , giám đốc điều hành. một giám đốc điều hành cấp cao cam kết vi phạm đạo đức mà xấu hổ khách hàng lớn của công ty.trong khi các giám đốc điều hành không được trực tiếp tham gia vào các hành vi vi phạm, ông đã được tổ chức chịu trách nhiệm về những thiệt hại tiếp theo sau đó. mặc dù công ty đã có một ứng cử viên nội bộ rất có trình độ, một người ngoài đã được lựa chọn. điều này được xem là "gửi đúng thông điệp" từ hội đồng quản trị về mức độ nghiêm trọng của các vấn đề và nhu cầu của công ty thay đổi.



trong trường hợp khác,thị trường của công ty đã được thay đổi nhanh chóng. đó là "bánh mì và bơ" sản phẩm đã trở nên lỗi thời. hội đồng quản trị cần thiết để gửi một thông điệp tới các nhà đầu tư và khách hàng rằng công ty đang đi về một hướng hoàn toàn khác nhau. các giám đốc điều hành mới bước vào với độ tin cậy trong một lĩnh vực mà không ai trong công ty có thể phù hợp.




57

trong trường hợp thứ ba,các ứng cử viên nội bộ được xem như là một giám đốc điều hành có khả năng tuyệt vời, nhưng một loạt các sự kiện dẫn đến việc thuê một người ngoài cuộc, người được xem như là một giám đốc điều hành thậm chí tốt hơn ngay lập tức. những thách thức của công ty là rất nghiêm trọng mà hội đồng quản trị không cảm thấy họ có sự sang trọng của chờ đợi một nhà lãnh đạo tuyệt vời để phát triển.



khi cần bạn không phát triển kế của bạn từ bên trong công ty?





trong khi câu trả lời là phức tạp ở một mức độ, nó là đơn giản ở một cấp độ khác. làm một phân tích chi phí-lợi ích. chi phí đưa vào một người ngoài là gì? những lợi ích tiềm năng là gì? chi phí của việc thúc đẩy mỗi ứng cử viên cụ thể là gì? những lợi ích tiềm năng là gì?



cuối cùng,được có bất kỳ bên ngoài có sẵn những người như vậy là có năng khiếu mà không ai trong công ty có thể phù hợp với khả năng đóng góp của họ? nếu câu trả lời là rõ ràng "có", thuê họ. nếu câu trả lời là 'không chắc chắn' hoặc 'không' thúc đẩy một người trong cuộc.

Kết quả (Việt) 2:

Phần II. Lựa chọn của bạn Successo
chương 3. Việc lựa chọn người để phát triển như là người kế vị của bạn


nên bạn phát triển một nội bộ hoặc bên ngoài kế?


sự phát triển của một kế lớn là một trong những thành tựu quan trọng nhất mà có thể đạt được những CEO.


có rất nhiều lý do, cả hai cá nhân và chuyên nghiệp, để làm cho đầu tư trong việc phát triển của bạn kế thừa từ ứng cử viên trong công ty.


The chi phí của giám đốc điều hành bên ngoài lỗi


để bắt đầu với, nếu bạn thuê một CEO từ bên ngoài công ty, hội đồng quản trị sẽ mong đợi một nhà lãnh đạo 'thương hiệu' những người có một hồ sơ theo dõi đã được chứng minh của sự thành công. Có không mà nhiều người ra khỏi đó! Thuê một giám đốc bạn sẽ phải trả một tấn tiền và cung cấp một đắt tiền ' vàng

50

dù ' nếu những thứ không làm việc ra. Câu chuyện thiên tai nhiều gần đây (Home Depot, HP, vv) đã chỉ ra chính xác bao nhiêu loại này của sự thất bại có thể chi phí công ty. Thiệt hại chính cho công ty, Tuy nhiên, là không thực tế số tiền bỏ ra; nó là thiệt hại đến uy tín công ty. CEO từ bên ngoài mà không- và sau đó nhận được hàng chục hoặc thậm chí hàng trăm triệu đô la từ công ty để nhận được bắn-cung cấp những câu chuyện vô cùng tiêu cực cho báo chí kinh doanh có thể dẫn đến tổn thương long‐term PR cho Tổng công ty.


trong khi thiệt hại thực hiện bởi một CEO bên ngoài thất bại là xấu bên ngoài công ty, nó là thậm chí tệ hơn bên trong công ty. Khi CEO thất bại nhân viên thường được miễn nhiệm và tài nguyên được cắt. Nó là rất khó để giải thích cho 20‐year nhân viên cựu chiến binh tại sao họ phải mất ít hơn do đó thất bại một bên ngoài thuê CEO có thể nhận được nhiều hơn.


trong ngắn hạn, thuê một 'thương hiệu' CEO từ bên ngoài công ty đã không thành công thường là một thảm họa. Ban Giám đốc trông giống như một nhóm idiots người đã chỉ thành công trong công ty lúng túng và lãng phí tiền.

bộ phim buồn này chỉ củng cố sự nhận thức ngày càng phổ biến mà


51

CEO là over‐paid và rằng giám đốc điều hành và thành viên hội đồng cuối cùng tìm ra cho lợi ích riêng của họ-không phải cho lợi ích của công ty.


kể từ khi bạn là cựu Tổng Giám đốc, Ai là một phần của quá trình lựa chọn, danh tiếng của riêng bạn sẽ đi xuống với điều đó của công ty. Điều này là chắc chắn không phải là những di sản mà bạn muốn để lại.


có là không có nghiên cứu cho thấy bên ngoài CEO để được cấp trên để CEO nội bộ trong sản xuất long‐term trả về cho tập đoàn. Trong khi họ có thể mang lại lợi ích của một cái nhìn bên ngoài, họ đi kèm với những bất lợi của không biết các hoạt nội bộ của công ty, và trong một số trường hợp, thậm chí không biết ngành công nghiệp.


một cựu CEO, sau khi nghe thảo luận của tôi về chủ đề này, chỉ ra rằng mặc dù tổng giám đốc có thể hỗ trợ sự kế thừa nội bộ, hội đồng quản trị có thể trở thành enamored với quyến rũ của một ứng cử viên bên ngoài đã được chứng minh. Ông lưu ý rằng một trong những thách thức của Tổng Giám đốc có thể quản lý cái tôi của Hội đồng quản trị


52

thành viên những người có thể tìm thấy các ứng cử viên nội bộ ít cá nhân thú vị và những người muốn 'hang out' với các nhà lãnh đạo nổi tiếng từ bên ngoài.


tôi không thấy rằng công ty luôn luôn nên thuê ứng viên nội bộ. Có rất rõ ràng nghiên cứu trường hợp mà bên ngoài CEO đã thực hiện một sự khác biệt tích cực lớn (e.g., IBM). Tôi thấy rằng bên ngoài CEO đi kèm với rủi ro rất cao và rằng bạn nên phát triển một kế nội bộ nếu lúc tất cả tốt.


thông báo sai về phát triển lãnh đạo


tôi dạy trong một chương trình phát triển lãnh đạo công ty với một CEO rất nổi tiếng người được thuê từ bên ngoài công ty. CEO này cá nhân hướng dẫn các khóa đào tạo quản lý cho VPs và cao hơn. Trong mỗi phiên làm việc, ông đã làm cho điểm rằng mình thuê là chỉ của một thất bại trong phát triển lãnh đạo cho công ty. Ông rõ ràng nói cam kết cá nhân của mình để nuôi dưỡng tài năng từ bên trong- và phát triển người kế nhiệm mình.


53

công ty của bạn là yêu cầu lãnh đạo ở mọi cấp độ để phát triển tài năng. Mỗi người quản lý đã trả lời các "nếu bạn đã trúng một xe buýt vào ngày mai, câu hỏi những người có thể mất vị trí của bạn?". Thư được gửi đến các nhà lãnh đạo của bạn khi bạn là CEO không thể phát triển người kế nhiệm của riêng bạn? Điều này cho thấy rằng bạn đã không thực 'hành những gì bạn giảng' trong điều kiện phát triển. Bạn có muốn gửi thư cho nhân viên mà bạn đã không thành công ở làm một cái gì đó mà bạn đã yêu cầu giám sát viên tiền tuyến làm cho tuổi?


Theo này bằng văn bản, tại 'melt‐downs' trong các thị trường tài chính tiếp xúc như thế nào rõ ràng không chuẩn bị một số ngân hàng hàng đầu của thế giới đã cho Giám đốc điều hành kế.


để làm cho nó tồi tệ hơn, bên ngoài CEO thường mang lại cho Giám đốc điều hành đáng tin cậy high‐level từ công ty cũ của họ với họ. Điều này có nghĩa rằng giám đốc điều hành nội bộ được miễn nhiệm và rằng cơ hội thăng tiến được gỡ bỏ. Nhà lãnh đạo ở các cấp có thể bắt đầu cảm thấy như thất bại. Những thay đổi nhân sự cũng có thể dẫn đến nhân viên có giá trị để lại các tập đoàn,


54

vì họ lo sợ rằng họ có lẽ sẽ không trong đường dây cho chương trình khuyến mãi trong tương lai- và cũng có thể bị đuổi việc.


đây là những gì bạn muốn xảy ra đối với những người đã ủng hộ bạn cho tất cả những năm này?


tác động tích cực nội bộ kế vị



Trong khi thuê một CEO từ bên ngoài mang nguy cơ lớn và gửi thông điệp sai về phát triển, có hiệu quả kế bên trong có thể sản xuất kết quả đối diện tích cực.


thuê một ứng cử viên từ bên trong cho thấy rằng bạn, như là CEO, đã thực hiện cùng một nỗ lực để phát triển tài năng nội bộ mà bạn đang yêu cầu của tất cả mọi người khác. Khi người thừa kế của bạn di chuyển để vai trò CEO, một vị trí top‐level mở ra để cho một giám đốc điều hành nội bộ có thể được đẩy mạnh.


bạn có một tầm nhìn cho công ty. Sau khi đặt trong năm để thực hiện điều này tầm nhìn một thực tế, nó là quan trọng với bạn rằng tầm nhìn của bạn tiếp tục sau khi bạn

55

rời khỏi công ty. Bằng cách phát triển một người kế nhiệm nội bộ, bạn có thể yên hơn tâm rằng tầm nhìn của bạn sẽ được thực hiện sau khi bạn khởi hành. Trong khi bạn muốn người kế nhiệm của bạn để mang lại một viễn cảnh tươi, bạn không muốn cô ấy để phủ nhận tất cả những gì bạn đã làm trong quá khứ.


bằng cách cẩn thận phát triển người kế nhiệm của bạn từ bên trong công ty, bạn có thể tăng đáng kể khả năng của một quá trình chuyển đổi tích cực và một tương lai thành công.


trong việc phát triển người kế nhiệm của bạn, hãy nhớ rằng quá trình chuyển tiếp CEO là rất cá nhân. Trong khi ghi chú của tôi trước khi có được nhằm giúp bạn đối mặt với thực tế của đi qua baton của lãnh đạo- và nhận được bạn đã sẵn sàng cho đến, chúng tôi ghi nhớ trong tương lai sẽ được nhằm giúp bạn có được người thừa kế của bạn đã sẵn sàng để có baton và cuối cùng trở thành một nhà lãnh đạo tuyệt vời cho công ty của bạn.


làm thế nào môi trường kinh doanh có thể loại bỏ một người kế nhiệm nội bộ


56

Trong khi sự phát triển của một người kế nhiệm nội bộ có thể là mục tiêu của bạn, đôi khi là lực lượng trong môi trường kinh doanh mà loại bỏ khả năng này.


trong một trường hợp nổi tiếng, một sự vi phạm đạo Đức doanh nghiệp lớn, dẫn đến việc lựa chọn thiết bị ngoài, chứ không phải là nội bộ, CEO. Một high‐level điều hành cam kết một hành vi vi phạm đạo Đức rằng xấu hổ khách hàng chính của công ty. Trong khi CEO đã không trực tiếp tham gia vào hành vi vi phạm, ông được tổ chức chịu trách nhiệm về thiệt hại sau đó theo sau. Mặc dù công ty đã có một ứng cử viên nội bộ rất well‐qualified, một người ngoài cuộc đã được lựa chọn. Điều này được coi là 'gửi thư đúng' từ hội đồng quản trị về mức độ nghiêm trọng của các vấn đề và nhu cầu của công ty để thay đổi.


trong trường hợp khác, thị trường của công ty thay đổi nhanh chóng. Sản phẩm 'bread‐ and‐butter' của nó đã trở nên lỗi thời. Hội đồng quản trị cần thiết để gửi thư cho nhà đầu tư và khách hàng rằng công ty đã được đứng đầu trong một hướng hoàn toàn khác nhau. Tổng Giám đốc mới đến với độ tin cậy trong một lĩnh vực mà không có ai trong công ty có thể phù hợp với.


57

trong một phần ba trường hợp, Các ứng cử viên nội bộ được xem như là một CEO có khả năng tuyệt vời, nhưng một loạt các sự kiện dẫn đến việc thuê một người ngoài cuộc người được coi là một CEO thậm chí tốt hơn ngay lập tức. Những thách thức của công ty đã như vậy nặng rằng Hội đồng quản trị đã không cảm thấy họ có sự sang trọng của chờ đợi cho một nhà lãnh đạo tuyệt vời để phát triển.


khi nên bạn không phát triển người kế nhiệm của bạn từ bên trong công ty?


Trong khi câu trả lời là phức tạp ở một mức, nó là đơn giản ở cấp khác. Làm một phân tích cost‐benefit. Chi phí đưa vào một người ngoài cuộc là gì? Những lợi ích tiềm năng là gì? Chi phí của việc thúc đẩy mỗi ứng cử viên cụ thể là gì? Lợi ích tiềm năng?


cuối cùng, có bất kỳ bên ngoài có sẵn người vì vậy có năng khiếu rằng không ai trong công ty có thể phù hợp với tiềm năng đóng góp của họ? Nếu câu trả lời là một rõ ràng 'có', thuê họ. Nếu câu trả lời là 'không chắc chắn' hoặc 'không', thúc đẩy một nội.