- Văn bản
- Lịch sử
Involving peopleChapter 14 reviewed
Involving people
Chapter 14 reviewed the three main theories that underpin our understanding of
employee involvement, i.e. cognitive dissonance, the ‘depth’ of intervention and the
psychological contract. In summary, the argument from these theories is that the more
a change challenges a person or group’s existing norms of behaviour, beliefs or
assumptions, the more resistance it is likely to meet. It follows from this that the
appropriateness of an involvement strategy needs to be judged less by the type of
change being considered and more by how people will react to it. Changes that may
readily be accepted in some organisations may be strongly resisted in others.
Likewise, some major changes may meet with much less reaction than much smaller
ones. For example, over the last decade it has become the norm for staff in public
services to give their name on the telephone and wear name badges when meeting
members of the public. Previously, staff were not encouraged to give their name or to
wear a name badge. When this was first introduced, it met with a level of hostility
from staff that appeared to be greatly out of proportion to what was being suggested.
The reason for this was that many staff felt threatened, exposed to public scrutiny, by
having to give their name.
In developing an involvement strategy, it is also important to remember Beckhard
and Harris’ (1987) advice regarding levels of commitment. They argued that the key
objective was for organisations to gain the active support of the critical mass of
people necessary to bring about the change. This is not all, or even necessarily a
majority, of those affected. Nor is the same level of support necessary from all of the
480
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
critical mass. Instead it can be split into three groups: those who let it happen, those
who help it to happen and those who make it happen.
In addition, an involvement strategy needs to take account of the size and duration
of the proposed change project. Though some change projects can be short-lived and,
possibly, easily achieved, many are not. In some cases, achieving a successful change
can be a long and complex task. There will be difficult obstacles to overcome, not all
of which can be anticipated in advance. To gain and maintain the active involvement
of the critical mass, and to develop the momentum necessary to ensure that the proj-
ect is successful, is not a one-off occurrence but an ongoing activity stretching over
the lifetime of the change project. There are two main activities that help secure and
maintain this level of involvement:
■
Communication. As well as being key to gaining people’s involvement, communi-
cation is an essential element of all the above change activities. In terms of
involvement, the establishment of a regular and effective communications process
can significantly reduce people’s levels of uncertainty. In turn, this eliminates one of
the major obstacles to people’s willingness to get involved in the change process.
The purpose of communication is not just to inform staff that change is being con-
sidered, but by drawing them into the discussions and debates about the need for
and form of the change, and allowing them the freedom to discuss the issues
involved openly, to get them to convince themselves of the need for change. The
evidence that this is one of the most effective ways of gaining support goes back to
the work of Kurt Lewin in the 1940s (Lewin, 1999a). During the Second World
War, he was asked by the American government to find an effective way of getting
people to change their eating habits. Through a series of now classic experiments,
he demonstrated that the most effective method of convincing people to change
their behaviour was by providing groups with information for them to evaluate
and discuss, and letting the group come to its own decision. Once the decision had
been made by the group, it exerted a strong pressure on all the individuals con-
cerned to adhere to the group’s decision.
Communication should be a regular rather than a one-off exercise. Nor should it
be pursued through one or two channels, such as newsletters or team briefings. As
mentioned above when discussing the need to make people aware of the need for
change, organisations have a wide range of formal and informal channels for com-
munication. They should consciously use all of these. As a rule of thumb, it should
be recognised that, whilst people are often willing to believe the wildest rumour
from unofficial sources, anything from management has to be stated at least six
times in six different ways before people start giving it credence.
In some cases, where all those concerned become directly involved in the change
process, communication is less of an issue. An example of this is the first phase of
change at GK Printers, where all those affected were involved. Another example
was Speedy’s Stationery Management initiative. However, the small size of the
groups concerned in these instances makes them something of an exception. In
most cases, it is impractical to give everyone this level of involvement; therefore, as
at XYZ and Volvo, it is important to communicate proposals from the outset. This
involves not only providing information, but also listening to the response and
taking it seriously. This has a number of benefits. The change management team will
The Choice Management–Change Management model
481
■
very quickly pick up any worries and concerns and can respond to these; they will
also be made aware of aspects that need to be taken into consideration which have
been overlooked; and assumptions that have been made will be tested and some-
times challenged. In addition, this will assist in identifying issues, individuals and
groups who might obstruct change. In terms of the three target groups for commit-
ment, i.e. those who let it happen, those who help it to happen and those who make
it happen, communication can secure the commitment of the first but, by itself, is
unlikely to secure the commitment of the other two groups. Their commitment will
come through and be tested by their involvement in the change process.
Getting people involved. One of the most vital initiatives an organisation can take
with staff is not to treat them as objects of, or obstacles to, change, but to involve
them in it and make them responsible for it. There are good examples of this in
Oticon, XYZ, GK, TRW and Speedy. Particularly where large-scale projects are
concerned, not everyone can be involved in all aspects of planning and execution.
However, as mentioned above, it is important to identify and enrol those whose
assistance is necessary and those who are essential to make change happen. This
should be the main criterion for selecting who will be involved. Obviously, where it
is possible, it is a good idea to ensure that all those most closely affected are
involved in some, if not all, aspects. Similarly, again where possible, responsibility
for aspects of the change project should be given to those who will be directly
affected by the result. In many cases, however, the numbers involved will prevent
all those affected being involved and, consequently, managers will need to select
those to involve. Sometimes, volunteers will be asked for. Sometimes, people who
are perceived to have ‘the right attitude’ will be chosen. On the other hand, as the
GK case showed, the presence of sceptics, people prepared to challenge assump-
tions and ask awkward questions, can be useful. This not only ensures that
awkward questions are asked but can also, if the sceptic is won over, create a pow-
erful advocate for the change. Likewise, it is useful to consider involving key
opinion-formers: people to whom their colleagues look for guidance.
As the above shows, communication and involvement are essential to gaining
people’s understanding of the need for change. Change can be a slow and difficult
process, however, and commitment can diminish unless steps are taken to maintain it.
This leads on to the third and last people-related activity, sustaining the momentum.
Sustaining the momentum
Even in the best-run organisations, it sometimes happens that initial enthusiasm for
change wanes and, in the face of the normal day-to-day pressures to meet customer
needs, progress becomes slower and can grind to a halt. When the CEO in Oticon
thought that its change effort was running out of steam, he ‘exploded the organisa-
tion’ in order to breathe fresh life into the change process. In some less well-run
organisations, however, the momentum may not even be present in the beginning. In
such situations, people will return to the methods and types of behaviour with which
they are familiar. Given that momentum does not arise of itself nor continue without
encouragement, organisations need to consider how to build and sustain it. The
points already made above regarding planning and implementation, and especially
involvement, are clearly part of this. In addition, organisations should also:
482
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
■
Provide resources for change. Kotter (1996: 35) states that:
In an organization with 100 employees, at least two dozen must go far beyond the
normal call of duty to produce a significant change. In a firm of 100,000 employees, the
same might require 15,000 or more.
■
■
For a one-off change project of short duration, it might be acceptable to ask staff
to ‘go far beyond the normal course of duty’. However, for many organisations, as
Part 3 demonstrated, change is a way of life. Also, in many organisations, staff and
managers have to work long hours merely to get their normal work done. In cases
such as these, and indeed in most cases, it is probably difficult, and certainly
unwise, to ask staff to undertake change initiatives without some additional
resources, whether these be financial or human. In cases where s
Chapter 14 reviewed the three main theories that underpin our understanding of
employee involvement, i.e. cognitive dissonance, the ‘depth’ of intervention and the
psychological contract. In summary, the argument from these theories is that the more
a change challenges a person or group’s existing norms of behaviour, beliefs or
assumptions, the more resistance it is likely to meet. It follows from this that the
appropriateness of an involvement strategy needs to be judged less by the type of
change being considered and more by how people will react to it. Changes that may
readily be accepted in some organisations may be strongly resisted in others.
Likewise, some major changes may meet with much less reaction than much smaller
ones. For example, over the last decade it has become the norm for staff in public
services to give their name on the telephone and wear name badges when meeting
members of the public. Previously, staff were not encouraged to give their name or to
wear a name badge. When this was first introduced, it met with a level of hostility
from staff that appeared to be greatly out of proportion to what was being suggested.
The reason for this was that many staff felt threatened, exposed to public scrutiny, by
having to give their name.
In developing an involvement strategy, it is also important to remember Beckhard
and Harris’ (1987) advice regarding levels of commitment. They argued that the key
objective was for organisations to gain the active support of the critical mass of
people necessary to bring about the change. This is not all, or even necessarily a
majority, of those affected. Nor is the same level of support necessary from all of the
480
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
critical mass. Instead it can be split into three groups: those who let it happen, those
who help it to happen and those who make it happen.
In addition, an involvement strategy needs to take account of the size and duration
of the proposed change project. Though some change projects can be short-lived and,
possibly, easily achieved, many are not. In some cases, achieving a successful change
can be a long and complex task. There will be difficult obstacles to overcome, not all
of which can be anticipated in advance. To gain and maintain the active involvement
of the critical mass, and to develop the momentum necessary to ensure that the proj-
ect is successful, is not a one-off occurrence but an ongoing activity stretching over
the lifetime of the change project. There are two main activities that help secure and
maintain this level of involvement:
■
Communication. As well as being key to gaining people’s involvement, communi-
cation is an essential element of all the above change activities. In terms of
involvement, the establishment of a regular and effective communications process
can significantly reduce people’s levels of uncertainty. In turn, this eliminates one of
the major obstacles to people’s willingness to get involved in the change process.
The purpose of communication is not just to inform staff that change is being con-
sidered, but by drawing them into the discussions and debates about the need for
and form of the change, and allowing them the freedom to discuss the issues
involved openly, to get them to convince themselves of the need for change. The
evidence that this is one of the most effective ways of gaining support goes back to
the work of Kurt Lewin in the 1940s (Lewin, 1999a). During the Second World
War, he was asked by the American government to find an effective way of getting
people to change their eating habits. Through a series of now classic experiments,
he demonstrated that the most effective method of convincing people to change
their behaviour was by providing groups with information for them to evaluate
and discuss, and letting the group come to its own decision. Once the decision had
been made by the group, it exerted a strong pressure on all the individuals con-
cerned to adhere to the group’s decision.
Communication should be a regular rather than a one-off exercise. Nor should it
be pursued through one or two channels, such as newsletters or team briefings. As
mentioned above when discussing the need to make people aware of the need for
change, organisations have a wide range of formal and informal channels for com-
munication. They should consciously use all of these. As a rule of thumb, it should
be recognised that, whilst people are often willing to believe the wildest rumour
from unofficial sources, anything from management has to be stated at least six
times in six different ways before people start giving it credence.
In some cases, where all those concerned become directly involved in the change
process, communication is less of an issue. An example of this is the first phase of
change at GK Printers, where all those affected were involved. Another example
was Speedy’s Stationery Management initiative. However, the small size of the
groups concerned in these instances makes them something of an exception. In
most cases, it is impractical to give everyone this level of involvement; therefore, as
at XYZ and Volvo, it is important to communicate proposals from the outset. This
involves not only providing information, but also listening to the response and
taking it seriously. This has a number of benefits. The change management team will
The Choice Management–Change Management model
481
■
very quickly pick up any worries and concerns and can respond to these; they will
also be made aware of aspects that need to be taken into consideration which have
been overlooked; and assumptions that have been made will be tested and some-
times challenged. In addition, this will assist in identifying issues, individuals and
groups who might obstruct change. In terms of the three target groups for commit-
ment, i.e. those who let it happen, those who help it to happen and those who make
it happen, communication can secure the commitment of the first but, by itself, is
unlikely to secure the commitment of the other two groups. Their commitment will
come through and be tested by their involvement in the change process.
Getting people involved. One of the most vital initiatives an organisation can take
with staff is not to treat them as objects of, or obstacles to, change, but to involve
them in it and make them responsible for it. There are good examples of this in
Oticon, XYZ, GK, TRW and Speedy. Particularly where large-scale projects are
concerned, not everyone can be involved in all aspects of planning and execution.
However, as mentioned above, it is important to identify and enrol those whose
assistance is necessary and those who are essential to make change happen. This
should be the main criterion for selecting who will be involved. Obviously, where it
is possible, it is a good idea to ensure that all those most closely affected are
involved in some, if not all, aspects. Similarly, again where possible, responsibility
for aspects of the change project should be given to those who will be directly
affected by the result. In many cases, however, the numbers involved will prevent
all those affected being involved and, consequently, managers will need to select
those to involve. Sometimes, volunteers will be asked for. Sometimes, people who
are perceived to have ‘the right attitude’ will be chosen. On the other hand, as the
GK case showed, the presence of sceptics, people prepared to challenge assump-
tions and ask awkward questions, can be useful. This not only ensures that
awkward questions are asked but can also, if the sceptic is won over, create a pow-
erful advocate for the change. Likewise, it is useful to consider involving key
opinion-formers: people to whom their colleagues look for guidance.
As the above shows, communication and involvement are essential to gaining
people’s understanding of the need for change. Change can be a slow and difficult
process, however, and commitment can diminish unless steps are taken to maintain it.
This leads on to the third and last people-related activity, sustaining the momentum.
Sustaining the momentum
Even in the best-run organisations, it sometimes happens that initial enthusiasm for
change wanes and, in the face of the normal day-to-day pressures to meet customer
needs, progress becomes slower and can grind to a halt. When the CEO in Oticon
thought that its change effort was running out of steam, he ‘exploded the organisa-
tion’ in order to breathe fresh life into the change process. In some less well-run
organisations, however, the momentum may not even be present in the beginning. In
such situations, people will return to the methods and types of behaviour with which
they are familiar. Given that momentum does not arise of itself nor continue without
encouragement, organisations need to consider how to build and sustain it. The
points already made above regarding planning and implementation, and especially
involvement, are clearly part of this. In addition, organisations should also:
482
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
■
Provide resources for change. Kotter (1996: 35) states that:
In an organization with 100 employees, at least two dozen must go far beyond the
normal call of duty to produce a significant change. In a firm of 100,000 employees, the
same might require 15,000 or more.
■
■
For a one-off change project of short duration, it might be acceptable to ask staff
to ‘go far beyond the normal course of duty’. However, for many organisations, as
Part 3 demonstrated, change is a way of life. Also, in many organisations, staff and
managers have to work long hours merely to get their normal work done. In cases
such as these, and indeed in most cases, it is probably difficult, and certainly
unwise, to ask staff to undertake change initiatives without some additional
resources, whether these be financial or human. In cases where s
0/5000
Liên quan đến người
chương 14 nhận xét ba lý thuyết chính mà làm nền tảng cho sự hiểu biết của chúng tôi về
nhân viên tham gia, tức là nhận thức dissonance, độ sâu của sự can thiệp và
tâm lý hợp đồng. Tóm lại, các đối số từ những lý thuyết là có hơn
thay đổi một thách thức một người hoặc nhóm của hiện tại chỉ tiêu của hành vi, niềm tin hoặc
giả định, cuộc kháng cự thêm nó có khả năng đáp ứng. Sau này, mà các
thích hợp của một chiến lược tham gia cần phải được đánh giá ít hơn bởi các loại
thay đổi đang được xem xét và nhiều hơn nữa bằng cách mọi người sẽ phản ứng với nó. Thay đổi có thể
dễ dàng được chấp nhận trong một số tổ chức có thể được chống cự mạnh mẽ trong những người khác.
tương tự như vậy, một số thay đổi lớn có thể đáp ứng với nhiều phản ứng ít hơn nhỏ hơn nhiều
những người. Ví dụ, trong thập kỷ qua nó đã trở thành chuẩn cho nhân viên trong khu vực
dịch vụ để cung cấp cho tên của họ trên điện thoại và mang tên hiệu khi cuộc họp
thành viên của công chúng. Trước đó, nhân viên không được khuyến khích để cung cấp cho tên của họ hoặc đến
mặc một huy hiệu tên. Khi điều này đã được giới thiệu lần đầu tiên, nó đã gặp với một mức độ thù nghịch
từ nhân viên xuất hiện để là rất nhiều out of proportion to những gì đã được đề xuất.
lý do cho điều này là rằng nhiều nhân viên cảm thấy bị đe dọa, tiếp xúc với giám sát công cộng, bởi
cần phải cung cấp cho họ tên.
trong việc phát triển một chiến lược tham gia, đó cũng là quan trọng cần nhớ Beckhard
và Harris' (1987) tư vấn liên quan đến mức độ cam kết. Họ cho rằng chìa khóa
mục tiêu là cho các tổ chức để đạt được sự hỗ trợ hoạt động của khối lượng quan trọng của
người cần thiết để mang về sự thay đổi. Đây không phải là tất cả, hoặc thậm chí nhất thiết phải một
đa số, những người bị ảnh hưởng. Cũng không phải là cùng một mức độ hỗ trợ cần thiết từ tất cả các
480
chương 15 • thay đổi tổ chức và quản lý lựa chọn
khối lượng quan trọng. Thay vào đó, nó có thể được phân chia thành ba nhóm: những người để cho nó xảy ra, những người
ai giúp nó xảy ra và những người làm cho nó xảy ra.
ngoài ra, một chiến lược tham gia nhu cầu để có tài khoản của các kích thước và thời gian
của dự án đề xuất thay đổi. Mặc dù một số dự án thay đổi có thể được sống ngắn và,
có thể, một cách dễ dàng đạt được, nhiều người không. Trong một số trường hợp, việc đạt được một sự thay đổi thành công
có thể là một nhiệm vụ lâu dài và phức tạp. Sẽ có các trở ngại khó khăn để vượt qua, không phải tất cả
của mà có thể được dự đoán trước. Để đạt được và duy trì tích cực tham gia
của khối lượng quan trọng, và để phát triển động lượng cần thiết để đảm bảo rằng proj-
ect là thành công, không phải là một sự xuất hiện duy nhất nhưng một hoạt động liên tục kéo dài hơn
cả thời gian dự án thay đổi. Có hai hoạt động chính giúp an toàn và
duy trì mức độ tham gia:
■
giao tiếp. Cũng như là chìa khóa để đạt được tham gia của người dân, communi-
cation là một yếu tố thiết yếu của tất cả các hoạt động thay đổi ở trên. Về
tham gia, việc thành lập một quá trình thường xuyên và có hiệu quả truyền thông
có thể làm giảm đáng kể mức độ của người dân của sự không chắc chắn. Lần lượt, điều này giúp loại bỏ một trong
những trở ngại lớn để nhân dân sẵn sàng tham gia vào quá trình thay đổi.
mục đích giao tiếp là không chỉ để thông báo cho nhân viên rằng thay đổi đang là con-
sidered, nhưng bằng cách vẽ chúng vào các cuộc thảo luận và cuộc tranh luận về sự cần thiết cho
và hình thức của sự thay đổi, và cho phép họ tự do để thảo luận về các vấn đề
tham gia, cởi mở, để có được họ để thuyết phục bản thân về sự cần thiết cho sự thay đổi. Các
bằng chứng rằng đây là một trong những cách hiệu quả nhất của đạt được hỗ trợ đi lại cho
công việc của Kurt Lewin trong thập niên 1940 (Lewin, 1999a). Trong thế giới thứ hai
chiến tranh, ông được yêu cầu bởi chính phủ Hoa Kỳ để tìm một cách hiệu quả của việc
người để thay đổi ăn uống của họ thói quen. Thông qua một loạt các thí nghiệm kinh điển,
ông đã chứng minh rằng phương pháp hiệu quả nhất của thuyết phục người dân để thay đổi
hành vi của họ là bằng cách cung cấp các nhóm với các thông tin cho họ để đánh giá
và thảo luận, và để cho nhóm đến quyết định riêng của mình. Một khi quyết định có
thực hiện bởi nhóm, nó gây áp lực mạnh mẽ trên tất cả các cá nhân con-
cerned phải tuân theo quyết định của nhóm.
Thông tin liên lạc cần là thường xuyên chứ không phải là một tập thể dục một lần. Cũng không phải nó
được theo đuổi thông qua một hoặc hai kênh, chẳng hạn như bản tin hoặc đội briefings. Như
đã đề cập ở trên khi thảo luận về sự cần thiết để làm cho người dân nhận thức được sự cần thiết cho
thay đổi, tổ chức có một loạt các kênh chính thức và không chính thức cho com-
munication. Họ nên có ý thức sử dụng tất cả các. Như một quy luật của, nó nên
công nhận rằng, trong khi những người thường sẵn sàng tin đồn wildest
từ nguồn không chính thức, bất cứ điều gì từ quản lý đã nói ít nhất sáu
lần trong sáu cách khác nhau trước khi mọi người bắt đầu cho nó credence.
trong một số trường hợp, nơi mà tất cả những người quan tâm trở thành trực tiếp tham gia vào sự thay đổi
quá trình, giao tiếp là ít hơn của một vấn đề. Một ví dụ này là giai đoạn đầu tiên của
thay đổi máy in GK, nơi tất cả những người bị ảnh hưởng đã tham gia. Một ví dụ
là Speedy của quản lý văn phòng phẩm sáng kiến. Tuy nhiên, kích thước nhỏ của các
nhóm có liên quan trong trường hợp này làm cho họ một cái gì đó của một ngoại lệ. Ở
hầu hết trường hợp, nó là không thực tế để cung cấp cho tất cả mọi người này mức độ của sự tham gia; Vì vậy, như
XYZ và Volvo, nó là quan trọng để liên lạc các đề xuất từ đầu. Điều này
liên quan đến không chỉ cung cấp thông tin, nhưng cũng nghe các phản ứng và
dùng nó nghiêm túc. Điều này có một số lợi ích. Thay đổi quản lý đội sẽ
mô hình quản lý quản lý-thay đổi lựa chọn The
481
■
rất nhanh chóng nhận bất kỳ lo lắng và quan tâm và có thể đáp ứng với những; họ sẽ
cũng được thực hiện nhận thức của các khía cạnh cần phải được đưa vào xem xét có
được bỏ qua; và giả định đã được thực hiện sẽ được kiểm tra và một số-
lần thử thách. Ngoài ra, điều này sẽ hỗ trợ trong việc xác định các vấn đề, cá nhân và
nhóm người có thể cản trở sự thay đổi. Trong điều khoản của các nhóm ba mục tiêu cho cam-
ment, tức là những người để cho nó xảy ra, những người giúp đỡ nó xảy ra và những người làm cho
nó xảy ra, thông tin liên lạc có thể bảo đảm sự cam kết của người đầu tiên nhưng, bởi chính nó, là
dường như không bảo đảm sự cam kết của hai nhóm khác. Cam kết của mình sẽ
đến thông qua và được kiểm tra bởi sự tham gia của họ trong quá trình thay đổi.
nhận được mọi người tham gia. Một trong những sáng kiến quan trọng nhất, một tổ chức có thể mất
với đội ngũ nhân viên là không để chữa trị cho họ như là các đối tượng của, hoặc trở ngại để, thay đổi, nhưng liên quan đến
chúng trong nó và làm cho họ chịu trách nhiệm về nó. Có những ví dụ tốt về điều này trong
Oticon, XYZ, GK, TRW và Speedy. Đặc biệt là nơi quy mô lớn các dự án là
có liên quan, không phải ai cũng có thể được tham gia vào tất cả các khía cạnh của kế hoạch và thực hiện.
Tuy nhiên, như đã nói ở trên, nó là quan trọng để xác định và ghi danh những ai
hỗ trợ là cần thiết và những người là rất cần thiết để thực hiện thay đổi xảy ra. Điều này
nên là tiêu chí chính để chọn người sẽ được tham gia. Rõ ràng, nơi nó
là có thể, nó là một ý tưởng tốt để đảm bảo rằng tất cả những người hợp nhất bị ảnh hưởng nhất là
tham gia vào một số, nếu không phải tất cả, các khía cạnh. Tương tự như vậy, một lần nữa nếu có thể, trách nhiệm
cho các khía cạnh của sự thay đổi dự án nên được trao cho những người sẽ trực tiếp
bị ảnh hưởng bởi kết quả. Trong nhiều trường hợp, Tuy nhiên, những con số tham gia sẽ ngăn chặn
tất cả những người ảnh hưởng đang được tham gia, và do đó, nhà quản lý sẽ cần phải chọn
những người liên quan đến. Đôi khi, tình nguyện viên sẽ được yêu cầu cho. Đôi khi, những người
cảm nhận có 'Thái độ đúng' sẽ được chọn. Mặt khác, như các
GK trường hợp cho thấy, sự hiện diện của sceptics, người đã chuẩn bị để thách thức assump-
tions và đặt câu hỏi khó khăn, có thể hữu ích. Điều này không chỉ đảm bảo rằng
vụng về câu hỏi sẽ được yêu cầu nhưng cũng có thể, nếu sceptic là chiến thắng trên, tạo một tù binh chiến tranh-
erful người ủng hộ cho sự thay đổi. Tương tự như vậy, nó là hữu ích để xem xét liên quan đến phím
ý kiến-formers: con người mà đồng nghiệp của họ tìm kiếm hướng dẫn.
như cho thấy ở trên, giao tiếp và sự tham gia là rất cần thiết để đạt được
sự hiểu biết của người dân về sự cần thiết cho sự thay đổi. Thay đổi có thể một chậm và khó khăn
xử lý, Tuy nhiên, và cam kết có thể làm giảm trừ khi bước được thực hiện để duy trì nó
điều này dẫn thứ ba và cuối cùng những người liên quan đến hoạt động, duy trì Đà.
Duy trì Đà
ngay cả trong các tổ chức chạy nhất chạy, nó đôi khi xảy ra rằng sự nhiệt tình ban đầu cho
thay đổi wanes và khi đối mặt với những áp lực bình thường hàng ngày để đáp ứng khách hàng
nhu cầu, tiến bộ trở nên chậm hơn và có thể xay để ngăn chặn một. Khi Tổng Giám đốc trong Oticon
nghĩ rằng nỗ lực thay đổi của mình đã chạy ra khỏi hơi nước, ông ' phát nổ organisa-
tion' để hít thở cuộc sống tươi vào quá trình thay đổi. Trong một số ít cũng-chạy
tổ chức, Tuy nhiên, Đà có thể không thậm chí có mặt trong đầu. Ở
tình huống như vậy, người sẽ trở lại để các phương pháp và loại hành vi mà
họ là quen thuộc. Cho rằng đà không phát sinh của chính nó cũng không tiếp tục mà không
khuyến khích, tổ chức cần phải xem xét làm thế nào để xây dựng và duy trì nó. Các
điểm đã được thực hiện trên liên quan đến lập kế hoạch và thực hiện, và đặc biệt là
tham gia, rõ ràng là một phần của điều này. Ngoài ra, các tổ chức nên cũng:
482
chương 15 • thay đổi tổ chức và quản lý lựa chọn
■
cung cấp nguồn lực cho sự thay đổi. Kotter (1996:35) phát biểu rằng:
trong một tổ chức với 100 nhân viên, ít nhất hai chục phải đi xa hơn thế nữa các
bình thường yêu cầu nhiệm vụ để sản xuất một sự thay đổi đáng kể. Trong một công ty của 100.000 nhân viên, các
tương tự có thể yêu cầu 15.000 hoặc thêm.
■
■
cho một dự án duy nhất thay đổi của thời gian ngắn, nó có thể là phù hợp với yêu cầu nhân viên
' đi xa vượt quá trình bình thường của nhiệm vụ '. Tuy nhiên, đối với nhiều tổ chức, như
phần 3 đã chứng minh, sự thay đổi là một cách sống. Ngoài ra, trong nhiều tổ chức, nhân viên và
nhà quản lý phải làm việc nhiều giờ chỉ đơn thuần là để có được công việc bình thường của họ thực hiện. Trong trường hợp
chẳng hạn như đây, và thực sự trong hầu hết trường hợp, nó là có lẽ khó khăn, và chắc chắn
không cẩn thận, để yêu cầu nhân viên để thực hiện thay đổi sáng kiến mà không có một số bổ sung
tài nguyên, cho dù chúng được tài chính hoặc con người. Trong trường hợp nơi s
chương 14 nhận xét ba lý thuyết chính mà làm nền tảng cho sự hiểu biết của chúng tôi về
nhân viên tham gia, tức là nhận thức dissonance, độ sâu của sự can thiệp và
tâm lý hợp đồng. Tóm lại, các đối số từ những lý thuyết là có hơn
thay đổi một thách thức một người hoặc nhóm của hiện tại chỉ tiêu của hành vi, niềm tin hoặc
giả định, cuộc kháng cự thêm nó có khả năng đáp ứng. Sau này, mà các
thích hợp của một chiến lược tham gia cần phải được đánh giá ít hơn bởi các loại
thay đổi đang được xem xét và nhiều hơn nữa bằng cách mọi người sẽ phản ứng với nó. Thay đổi có thể
dễ dàng được chấp nhận trong một số tổ chức có thể được chống cự mạnh mẽ trong những người khác.
tương tự như vậy, một số thay đổi lớn có thể đáp ứng với nhiều phản ứng ít hơn nhỏ hơn nhiều
những người. Ví dụ, trong thập kỷ qua nó đã trở thành chuẩn cho nhân viên trong khu vực
dịch vụ để cung cấp cho tên của họ trên điện thoại và mang tên hiệu khi cuộc họp
thành viên của công chúng. Trước đó, nhân viên không được khuyến khích để cung cấp cho tên của họ hoặc đến
mặc một huy hiệu tên. Khi điều này đã được giới thiệu lần đầu tiên, nó đã gặp với một mức độ thù nghịch
từ nhân viên xuất hiện để là rất nhiều out of proportion to những gì đã được đề xuất.
lý do cho điều này là rằng nhiều nhân viên cảm thấy bị đe dọa, tiếp xúc với giám sát công cộng, bởi
cần phải cung cấp cho họ tên.
trong việc phát triển một chiến lược tham gia, đó cũng là quan trọng cần nhớ Beckhard
và Harris' (1987) tư vấn liên quan đến mức độ cam kết. Họ cho rằng chìa khóa
mục tiêu là cho các tổ chức để đạt được sự hỗ trợ hoạt động của khối lượng quan trọng của
người cần thiết để mang về sự thay đổi. Đây không phải là tất cả, hoặc thậm chí nhất thiết phải một
đa số, những người bị ảnh hưởng. Cũng không phải là cùng một mức độ hỗ trợ cần thiết từ tất cả các
480
chương 15 • thay đổi tổ chức và quản lý lựa chọn
khối lượng quan trọng. Thay vào đó, nó có thể được phân chia thành ba nhóm: những người để cho nó xảy ra, những người
ai giúp nó xảy ra và những người làm cho nó xảy ra.
ngoài ra, một chiến lược tham gia nhu cầu để có tài khoản của các kích thước và thời gian
của dự án đề xuất thay đổi. Mặc dù một số dự án thay đổi có thể được sống ngắn và,
có thể, một cách dễ dàng đạt được, nhiều người không. Trong một số trường hợp, việc đạt được một sự thay đổi thành công
có thể là một nhiệm vụ lâu dài và phức tạp. Sẽ có các trở ngại khó khăn để vượt qua, không phải tất cả
của mà có thể được dự đoán trước. Để đạt được và duy trì tích cực tham gia
của khối lượng quan trọng, và để phát triển động lượng cần thiết để đảm bảo rằng proj-
ect là thành công, không phải là một sự xuất hiện duy nhất nhưng một hoạt động liên tục kéo dài hơn
cả thời gian dự án thay đổi. Có hai hoạt động chính giúp an toàn và
duy trì mức độ tham gia:
■
giao tiếp. Cũng như là chìa khóa để đạt được tham gia của người dân, communi-
cation là một yếu tố thiết yếu của tất cả các hoạt động thay đổi ở trên. Về
tham gia, việc thành lập một quá trình thường xuyên và có hiệu quả truyền thông
có thể làm giảm đáng kể mức độ của người dân của sự không chắc chắn. Lần lượt, điều này giúp loại bỏ một trong
những trở ngại lớn để nhân dân sẵn sàng tham gia vào quá trình thay đổi.
mục đích giao tiếp là không chỉ để thông báo cho nhân viên rằng thay đổi đang là con-
sidered, nhưng bằng cách vẽ chúng vào các cuộc thảo luận và cuộc tranh luận về sự cần thiết cho
và hình thức của sự thay đổi, và cho phép họ tự do để thảo luận về các vấn đề
tham gia, cởi mở, để có được họ để thuyết phục bản thân về sự cần thiết cho sự thay đổi. Các
bằng chứng rằng đây là một trong những cách hiệu quả nhất của đạt được hỗ trợ đi lại cho
công việc của Kurt Lewin trong thập niên 1940 (Lewin, 1999a). Trong thế giới thứ hai
chiến tranh, ông được yêu cầu bởi chính phủ Hoa Kỳ để tìm một cách hiệu quả của việc
người để thay đổi ăn uống của họ thói quen. Thông qua một loạt các thí nghiệm kinh điển,
ông đã chứng minh rằng phương pháp hiệu quả nhất của thuyết phục người dân để thay đổi
hành vi của họ là bằng cách cung cấp các nhóm với các thông tin cho họ để đánh giá
và thảo luận, và để cho nhóm đến quyết định riêng của mình. Một khi quyết định có
thực hiện bởi nhóm, nó gây áp lực mạnh mẽ trên tất cả các cá nhân con-
cerned phải tuân theo quyết định của nhóm.
Thông tin liên lạc cần là thường xuyên chứ không phải là một tập thể dục một lần. Cũng không phải nó
được theo đuổi thông qua một hoặc hai kênh, chẳng hạn như bản tin hoặc đội briefings. Như
đã đề cập ở trên khi thảo luận về sự cần thiết để làm cho người dân nhận thức được sự cần thiết cho
thay đổi, tổ chức có một loạt các kênh chính thức và không chính thức cho com-
munication. Họ nên có ý thức sử dụng tất cả các. Như một quy luật của, nó nên
công nhận rằng, trong khi những người thường sẵn sàng tin đồn wildest
từ nguồn không chính thức, bất cứ điều gì từ quản lý đã nói ít nhất sáu
lần trong sáu cách khác nhau trước khi mọi người bắt đầu cho nó credence.
trong một số trường hợp, nơi mà tất cả những người quan tâm trở thành trực tiếp tham gia vào sự thay đổi
quá trình, giao tiếp là ít hơn của một vấn đề. Một ví dụ này là giai đoạn đầu tiên của
thay đổi máy in GK, nơi tất cả những người bị ảnh hưởng đã tham gia. Một ví dụ
là Speedy của quản lý văn phòng phẩm sáng kiến. Tuy nhiên, kích thước nhỏ của các
nhóm có liên quan trong trường hợp này làm cho họ một cái gì đó của một ngoại lệ. Ở
hầu hết trường hợp, nó là không thực tế để cung cấp cho tất cả mọi người này mức độ của sự tham gia; Vì vậy, như
XYZ và Volvo, nó là quan trọng để liên lạc các đề xuất từ đầu. Điều này
liên quan đến không chỉ cung cấp thông tin, nhưng cũng nghe các phản ứng và
dùng nó nghiêm túc. Điều này có một số lợi ích. Thay đổi quản lý đội sẽ
mô hình quản lý quản lý-thay đổi lựa chọn The
481
■
rất nhanh chóng nhận bất kỳ lo lắng và quan tâm và có thể đáp ứng với những; họ sẽ
cũng được thực hiện nhận thức của các khía cạnh cần phải được đưa vào xem xét có
được bỏ qua; và giả định đã được thực hiện sẽ được kiểm tra và một số-
lần thử thách. Ngoài ra, điều này sẽ hỗ trợ trong việc xác định các vấn đề, cá nhân và
nhóm người có thể cản trở sự thay đổi. Trong điều khoản của các nhóm ba mục tiêu cho cam-
ment, tức là những người để cho nó xảy ra, những người giúp đỡ nó xảy ra và những người làm cho
nó xảy ra, thông tin liên lạc có thể bảo đảm sự cam kết của người đầu tiên nhưng, bởi chính nó, là
dường như không bảo đảm sự cam kết của hai nhóm khác. Cam kết của mình sẽ
đến thông qua và được kiểm tra bởi sự tham gia của họ trong quá trình thay đổi.
nhận được mọi người tham gia. Một trong những sáng kiến quan trọng nhất, một tổ chức có thể mất
với đội ngũ nhân viên là không để chữa trị cho họ như là các đối tượng của, hoặc trở ngại để, thay đổi, nhưng liên quan đến
chúng trong nó và làm cho họ chịu trách nhiệm về nó. Có những ví dụ tốt về điều này trong
Oticon, XYZ, GK, TRW và Speedy. Đặc biệt là nơi quy mô lớn các dự án là
có liên quan, không phải ai cũng có thể được tham gia vào tất cả các khía cạnh của kế hoạch và thực hiện.
Tuy nhiên, như đã nói ở trên, nó là quan trọng để xác định và ghi danh những ai
hỗ trợ là cần thiết và những người là rất cần thiết để thực hiện thay đổi xảy ra. Điều này
nên là tiêu chí chính để chọn người sẽ được tham gia. Rõ ràng, nơi nó
là có thể, nó là một ý tưởng tốt để đảm bảo rằng tất cả những người hợp nhất bị ảnh hưởng nhất là
tham gia vào một số, nếu không phải tất cả, các khía cạnh. Tương tự như vậy, một lần nữa nếu có thể, trách nhiệm
cho các khía cạnh của sự thay đổi dự án nên được trao cho những người sẽ trực tiếp
bị ảnh hưởng bởi kết quả. Trong nhiều trường hợp, Tuy nhiên, những con số tham gia sẽ ngăn chặn
tất cả những người ảnh hưởng đang được tham gia, và do đó, nhà quản lý sẽ cần phải chọn
những người liên quan đến. Đôi khi, tình nguyện viên sẽ được yêu cầu cho. Đôi khi, những người
cảm nhận có 'Thái độ đúng' sẽ được chọn. Mặt khác, như các
GK trường hợp cho thấy, sự hiện diện của sceptics, người đã chuẩn bị để thách thức assump-
tions và đặt câu hỏi khó khăn, có thể hữu ích. Điều này không chỉ đảm bảo rằng
vụng về câu hỏi sẽ được yêu cầu nhưng cũng có thể, nếu sceptic là chiến thắng trên, tạo một tù binh chiến tranh-
erful người ủng hộ cho sự thay đổi. Tương tự như vậy, nó là hữu ích để xem xét liên quan đến phím
ý kiến-formers: con người mà đồng nghiệp của họ tìm kiếm hướng dẫn.
như cho thấy ở trên, giao tiếp và sự tham gia là rất cần thiết để đạt được
sự hiểu biết của người dân về sự cần thiết cho sự thay đổi. Thay đổi có thể một chậm và khó khăn
xử lý, Tuy nhiên, và cam kết có thể làm giảm trừ khi bước được thực hiện để duy trì nó
điều này dẫn thứ ba và cuối cùng những người liên quan đến hoạt động, duy trì Đà.
Duy trì Đà
ngay cả trong các tổ chức chạy nhất chạy, nó đôi khi xảy ra rằng sự nhiệt tình ban đầu cho
thay đổi wanes và khi đối mặt với những áp lực bình thường hàng ngày để đáp ứng khách hàng
nhu cầu, tiến bộ trở nên chậm hơn và có thể xay để ngăn chặn một. Khi Tổng Giám đốc trong Oticon
nghĩ rằng nỗ lực thay đổi của mình đã chạy ra khỏi hơi nước, ông ' phát nổ organisa-
tion' để hít thở cuộc sống tươi vào quá trình thay đổi. Trong một số ít cũng-chạy
tổ chức, Tuy nhiên, Đà có thể không thậm chí có mặt trong đầu. Ở
tình huống như vậy, người sẽ trở lại để các phương pháp và loại hành vi mà
họ là quen thuộc. Cho rằng đà không phát sinh của chính nó cũng không tiếp tục mà không
khuyến khích, tổ chức cần phải xem xét làm thế nào để xây dựng và duy trì nó. Các
điểm đã được thực hiện trên liên quan đến lập kế hoạch và thực hiện, và đặc biệt là
tham gia, rõ ràng là một phần của điều này. Ngoài ra, các tổ chức nên cũng:
482
chương 15 • thay đổi tổ chức và quản lý lựa chọn
■
cung cấp nguồn lực cho sự thay đổi. Kotter (1996:35) phát biểu rằng:
trong một tổ chức với 100 nhân viên, ít nhất hai chục phải đi xa hơn thế nữa các
bình thường yêu cầu nhiệm vụ để sản xuất một sự thay đổi đáng kể. Trong một công ty của 100.000 nhân viên, các
tương tự có thể yêu cầu 15.000 hoặc thêm.
■
■
cho một dự án duy nhất thay đổi của thời gian ngắn, nó có thể là phù hợp với yêu cầu nhân viên
' đi xa vượt quá trình bình thường của nhiệm vụ '. Tuy nhiên, đối với nhiều tổ chức, như
phần 3 đã chứng minh, sự thay đổi là một cách sống. Ngoài ra, trong nhiều tổ chức, nhân viên và
nhà quản lý phải làm việc nhiều giờ chỉ đơn thuần là để có được công việc bình thường của họ thực hiện. Trong trường hợp
chẳng hạn như đây, và thực sự trong hầu hết trường hợp, nó là có lẽ khó khăn, và chắc chắn
không cẩn thận, để yêu cầu nhân viên để thực hiện thay đổi sáng kiến mà không có một số bổ sung
tài nguyên, cho dù chúng được tài chính hoặc con người. Trong trường hợp nơi s
đang được dịch, vui lòng đợi..
Liên quan đến người
Chương 14 xem xét ba giả thuyết chính là nền tảng cho sự hiểu biết của chúng ta về
sự tham gia của nhân viên, tức là sự bất hòa nhận thức, các 'sâu' can thiệp và các
hợp đồng về tâm lý. Tóm lại, lập luận từ những lý thuyết là càng có nhiều
sự thay đổi thách thức một người hoặc chỉ tiêu hiện tại của nhóm hành vi, niềm tin hoặc
giả định này, sức đề kháng nó có khả năng đáp ứng. Sau đó từ này mà
phù hợp của một chiến lược tham gia cần phải được đánh giá ít bởi các loại
thay đổi được xem xét và nhiều hơn nữa bằng cách mọi người sẽ phản ứng lại nó. Thay đổi có thể
dễ dàng được chấp nhận trong một số tổ chức có thể bị phản kháng mạnh mẽ ở những người khác.
Tương tự như vậy, một số thay đổi lớn có thể đáp ứng với phản ứng ít hơn nhiều so nhỏ hơn nhiều
người. Ví dụ, trong thập kỷ qua, nó đã trở thành tiêu chuẩn cho các nhân viên trong công
dịch vụ để cung cấp cho tên của họ trên điện thoại và đeo phù hiệu tên khi gặp
các thành viên của công chúng. Trước đây, nhân viên không được khuyến khích để cung cấp cho tên của họ hoặc để
đeo phù hiệu tên. Khi điều này lần đầu tiên được giới thiệu, nó đã gặp một mức độ thù địch
từ nhân viên có vẻ như đã được rất nhiều trong số tỷ lệ với những gì đã được đề xuất.
Lý do là nhiều nhân viên cảm thấy bị đe dọa, tiếp xúc với công chúng giám sát, bởi
có để cung cấp cho họ đặt tên.
Trong việc phát triển một chiến lược tham gia, nó cũng quan trọng cần nhớ Beckhard
và Harris (1987) tư vấn về mức độ cam kết. Họ lập luận rằng chìa khóa
Mục tiêu là cho các tổ chức để đạt được sự hỗ trợ tích cực của khối lượng quan trọng của
người cần thiết để mang lại sự thay đổi. Đây không phải là tất cả, hoặc thậm chí thiết phải là một
phần lớn trong số đó bị ảnh hưởng. Cũng không phải là cùng một mức độ hỗ trợ cần thiết từ tất cả các 480 Chương 15 • thay đổi tổ chức và lựa chọn quản lý khối lượng quan trọng. Thay vào đó nó có thể được chia thành ba nhóm: những người để cho nó xảy ra, những . người giúp đỡ nó xảy ra và những người làm cho nó xảy ra Ngoài ra, một chiến lược tham gia cần phải có tài khoản của kích thước và thời gian của dự án thay đổi được đề xuất. Mặc dù một số dự án có thể thay đổi trong thời gian ngắn và, có thể, dễ dàng đạt được, nhiều người không. Trong một số trường hợp, việc đạt được một sự thay đổi thành công có thể là một nhiệm vụ lâu dài và phức tạp. Sẽ có những trở ngại khó khăn để vượt qua, không phải tất cả trong số đó có thể được dự đoán trước. Để đạt được và duy trì sự tham gia tích cực của khối lượng quan trọng, và để phát triển động lực cần thiết để đảm bảo rằng các proj- vv thành công, không phải là một lần xảy ra nhưng một hoạt động liên tục kéo dài trên các đời của các dự án thay đổi. Có hai hoạt động chính giúp an toàn và duy trì mức độ tham gia: ■ Thông tin. Cũng như là chìa khóa để đạt được sự tham gia của người dân, cộng đồng địa dục là một yếu tố thiết yếu của tất cả các hoạt động biến đổi ở trên. Về sự tham gia, việc thành lập một quá trình thông tin liên lạc thường xuyên và hiệu quả có thể làm giảm đáng kể mức độ của người dân về sự không chắc chắn. Lần lượt, điều này loại bỏ một trong những trở ngại lớn để sẵn sàng của người dân tham gia vào quá trình thay đổi. Mục đích của giao tiếp không chỉ là để thông báo cho nhân viên rằng sự thay đổi đang được xây sidered, nhưng bằng cách vẽ chúng vào các cuộc thảo luận và tranh luận về cần cho và hình thức của sự thay đổi, và cho phép họ tự do để thảo luận về các vấn đề liên quan đến công khai, để có được chúng để thuyết phục bản thân về sự cần thiết cho sự thay đổi. Các bằng chứng cho thấy đây là một trong những cách hiệu quả nhất để đạt được hỗ trợ đi lại cho công việc của Kurt Lewin vào những năm 1940 (Lewin, 1999a). Trong thế giới thứ hai Chiến tranh, ông được yêu cầu của chính phủ Mỹ để tìm một cách hiệu quả của việc người dân thay đổi thói quen ăn uống của họ. Thông qua một loạt các thí nghiệm cổ điển, ông đã chứng minh rằng phương pháp hiệu quả nhất để thuyết phục mọi người thay đổi hành vi của họ là bằng cách cung cấp các nhóm với thông tin cho họ để đánh giá và thảo luận, và cho phép nhóm đi đến quyết định của mình. Một khi quyết định đã được thực hiện bởi nhóm, nó tạo áp lực mạnh mẽ trên tất cả các cá nhân xây cerned tuân thủ quyết định của nhóm. Truyền thông phải là một thường xuyên hơn là một tập thể dục một lần. Và cũng không nên được theo đuổi thông qua một hoặc hai kênh, chẳng hạn như các bản tin hoặc cuộc họp giao ban nhóm. Như đã nói ở trên khi thảo luận về sự cần thiết phải làm cho mọi người nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi, tổ chức có một loạt các kênh chính thức và không chính thức cho com- munication. Họ có ý thức nên sử dụng tất cả các. Như một quy luật của, cần phải nhận thấy rằng, trong khi mọi người thường sẵn sàng để tin rằng tin đồn điên rồ nhất từ các nguồn không chính thức, bất cứ điều gì từ quản lý phải được ghi nhận theo ít nhất sáu lần trong sáu cách khác nhau trước khi mọi người bắt đầu cho nó niềm tin. Trong một số trường hợp, nơi mà tất cả những người có liên quan tham gia trực tiếp trong việc thay đổi quy trình, thông tin liên lạc là ít hơn của một vấn đề. Một ví dụ của việc này là giai đoạn đầu của sự thay đổi ở GK Máy in, nơi mà tất cả những người bị ảnh hưởng là có liên quan. Một ví dụ khác là sáng kiến quản lý Văn phòng phẩm Speedy của. Tuy nhiên, kích thước nhỏ của các nhóm người liên quan trong trường hợp này làm cho họ một cái gì đó của một ngoại lệ. Trong hầu hết trường hợp, nó là không thực tế để cung cấp cho tất cả mọi người mức độ tham gia; do đó, như tại XYZ và Volvo, điều quan trọng là để giao tiếp đề xuất ngay từ đầu. Điều này liên quan đến không chỉ cung cấp thông tin, mà còn lắng nghe các phản ứng và dùng nó nghiêm túc. Này có một số lợi ích. Đội ngũ quản lý thay đổi sẽ Mô hình lựa chọn Quản lý Quản lý-Thay đổi 481 ■ rất nhanh chóng nhận bất kỳ lo lắng và quan tâm và có thể đáp ứng với những; họ sẽ cũng được biết về các khía cạnh cần được xem xét đã bị bỏ qua; và giả định đã được thực hiện sẽ được kiểm tra và một số- thời gian thử thách. Ngoài ra, điều này sẽ hỗ trợ trong việc xác định các vấn đề, các cá nhân và nhóm người có thể cản trở sự thay đổi. Trong điều kiện của ba nhóm đối tượng cho cam kết- triển, tức là những người để cho nó xảy ra, những người giúp đỡ nó xảy ra và những người làm cho nó xảy ra, thông tin liên lạc có thể đảm bảo sự cam kết của người đầu tiên nhưng, tự nó, là không có khả năng bảo đảm cam kết của hai nhóm khác. Cam kết của họ sẽ đi qua và được kiểm tra bởi sự tham gia của họ trong quá trình thay đổi. Bắt người liên quan. Một trong những sáng kiến quan trọng nhất một tổ chức có thể với các nhân viên không phải là để đối xử với họ như đối tượng, trở ngại cho, thay đổi, nhưng sự tham gia của họ trong đó và làm cho họ chịu trách nhiệm về nó. Có những ví dụ tốt về điều này trong Oticon, XYZ, GK, TRW và Speedy. Đặc biệt là khi các dự án quy mô lớn là có liên quan, không phải ai cũng có thể tham gia vào tất cả các khía cạnh của việc lập kế hoạch và thực hiện. Tuy nhiên, như đã đề cập ở trên, điều quan trọng là xác định và ghi danh những người có hỗ trợ là cần thiết và những người là rất cần thiết để thực hiện thay đổi xảy ra. Này nên là tiêu chí chính để lựa chọn những người sẽ được tham gia. Rõ ràng, nơi mà nó có thể, đó là một ý tưởng tốt để đảm bảo rằng tất cả những ảnh hưởng chặt chẽ nhất là liên quan đến một số người, nếu không phải tất cả các khía cạnh. Tương tự như vậy, một lần nữa nếu có thể, trách nhiệm đối với các khía cạnh của dự án thay đổi phải được trao cho những người sẽ trực tiếp bị ảnh hưởng bởi kết quả. Trong nhiều trường hợp, tuy nhiên, những con số liên quan sẽ ngăn chặn tất cả những ảnh hưởng được tham gia, và do đó, các nhà quản lý sẽ cần phải chọn những liên quan đến. Đôi khi, tình nguyện viên sẽ được yêu cầu. Đôi khi, những người được coi có "thái độ đúng đắn" sẽ được chọn. Mặt khác, như trường hợp GK cho thấy, sự hiện diện của những người hoài nghi, người chuẩn bị để thách thức giả thiết chức và đặt câu hỏi khó khăn, có thể hữu ích. Điều này không chỉ đảm bảo rằng câu hỏi vụng được yêu cầu nhưng cũng có thể, nếu không tin là chiến thắng hơn, tạo ra một pow- ủng hộ erful cho sự thay đổi. Tương tự như vậy, nó rất hữu ích để xem xét liên quan đến trọng ý kiến-formers:. những người mà các đồng nghiệp của họ tìm kiếm hướng dẫn như các chương trình trên, truyền thông và sự tham gia là rất cần thiết để đạt được sự hiểu biết của người dân về sự cần thiết phải thay đổi. Thay đổi có thể là một chậm và khó khăn quá trình, tuy nhiên, và cam kết có thể làm giảm trừ khi có các biện pháp để duy trì nó. Điều này dẫn vào các hoạt động liên quan đến người thứ ba và cuối cùng, duy trì đà. Duy trì đà Ngay cả trong các tổ chức tốt nhất-chạy , đôi khi nó sẽ xảy ra rằng sự nhiệt tình ban đầu cho sự thay đổi suy yếu và, khi đối mặt với ngày-to-ngày áp lực bình thường để đáp ứng khách hàng nhu cầu, tiến độ trở nên chậm hơn và có thể dễ bị trì trệ. Khi Giám đốc điều hành trong Oticon nghĩ rằng nỗ lực thay đổi của nó đã chạy ra khỏi hơi nước, ông đã phát nổ các các tổ hóa 'để hơi thở cuộc sống mới vào quá trình thay đổi. Trong một số ít được chạy các tổ chức, tuy nhiên, đà có thể thậm chí không có mặt trong đầu. Trong tình huống như vậy, mọi người sẽ trở về phương pháp và các loại hành vi mà họ đã quen thuộc. Được đà mà không phát sinh của chính nó cũng không tiếp tục mà không động viên, các tổ chức cần phải xem xét làm thế nào để xây dựng và duy trì nó. Các điểm đã được nêu ở trên liên quan đến việc lập kế hoạch và thực hiện, và đặc biệt là sự tham gia, rõ ràng là một phần của điều này. Ngoài ra, tổ chức này cũng nên: 482 Chương 15 • thay đổi tổ chức và lựa chọn quản lý ■ Cung cấp các nguồn lực cho sự thay đổi. Kotter (1996: 35) cho rằng: Trong một tổ chức với 100 nhân viên, ít nhất là hai chục phải đi xa hơn cuộc gọi bình thường của nhiệm vụ để tạo ra một sự thay đổi đáng kể. Trong một công ty là 100.000 nhân viên, cùng có thể yêu cầu 15.000 hoặc nhiều hơn. ■ ■ Đối với một dự án thay đổi một lần trong thời gian ngắn, nó có thể được chấp nhận để yêu cầu nhân viên để 'đi xa hơn quá trình hoạt động nhiệm vụ. Tuy nhiên, đối với nhiều tổ chức, như Phần 3 chứng minh, thay đổi là một cách sống. Ngoài ra, trong nhiều tổ chức, nhân viên và các nhà quản lý phải làm việc nhiều giờ chỉ để có được công việc bình thường của họ thực hiện. Trong trường hợp như thế này, và thực sự trong nhiều trường hợp, nó có lẽ là khó khăn, và chắc chắn không khôn ngoan, yêu cầu nhân viên để thực hiện các sáng kiến thay đổi mà không cần thêm một số nguồn tài nguyên, liệu những thể tài chính hoặc con người. Trong trường hợp s
Chương 14 xem xét ba giả thuyết chính là nền tảng cho sự hiểu biết của chúng ta về
sự tham gia của nhân viên, tức là sự bất hòa nhận thức, các 'sâu' can thiệp và các
hợp đồng về tâm lý. Tóm lại, lập luận từ những lý thuyết là càng có nhiều
sự thay đổi thách thức một người hoặc chỉ tiêu hiện tại của nhóm hành vi, niềm tin hoặc
giả định này, sức đề kháng nó có khả năng đáp ứng. Sau đó từ này mà
phù hợp của một chiến lược tham gia cần phải được đánh giá ít bởi các loại
thay đổi được xem xét và nhiều hơn nữa bằng cách mọi người sẽ phản ứng lại nó. Thay đổi có thể
dễ dàng được chấp nhận trong một số tổ chức có thể bị phản kháng mạnh mẽ ở những người khác.
Tương tự như vậy, một số thay đổi lớn có thể đáp ứng với phản ứng ít hơn nhiều so nhỏ hơn nhiều
người. Ví dụ, trong thập kỷ qua, nó đã trở thành tiêu chuẩn cho các nhân viên trong công
dịch vụ để cung cấp cho tên của họ trên điện thoại và đeo phù hiệu tên khi gặp
các thành viên của công chúng. Trước đây, nhân viên không được khuyến khích để cung cấp cho tên của họ hoặc để
đeo phù hiệu tên. Khi điều này lần đầu tiên được giới thiệu, nó đã gặp một mức độ thù địch
từ nhân viên có vẻ như đã được rất nhiều trong số tỷ lệ với những gì đã được đề xuất.
Lý do là nhiều nhân viên cảm thấy bị đe dọa, tiếp xúc với công chúng giám sát, bởi
có để cung cấp cho họ đặt tên.
Trong việc phát triển một chiến lược tham gia, nó cũng quan trọng cần nhớ Beckhard
và Harris (1987) tư vấn về mức độ cam kết. Họ lập luận rằng chìa khóa
Mục tiêu là cho các tổ chức để đạt được sự hỗ trợ tích cực của khối lượng quan trọng của
người cần thiết để mang lại sự thay đổi. Đây không phải là tất cả, hoặc thậm chí thiết phải là một
phần lớn trong số đó bị ảnh hưởng. Cũng không phải là cùng một mức độ hỗ trợ cần thiết từ tất cả các 480 Chương 15 • thay đổi tổ chức và lựa chọn quản lý khối lượng quan trọng. Thay vào đó nó có thể được chia thành ba nhóm: những người để cho nó xảy ra, những . người giúp đỡ nó xảy ra và những người làm cho nó xảy ra Ngoài ra, một chiến lược tham gia cần phải có tài khoản của kích thước và thời gian của dự án thay đổi được đề xuất. Mặc dù một số dự án có thể thay đổi trong thời gian ngắn và, có thể, dễ dàng đạt được, nhiều người không. Trong một số trường hợp, việc đạt được một sự thay đổi thành công có thể là một nhiệm vụ lâu dài và phức tạp. Sẽ có những trở ngại khó khăn để vượt qua, không phải tất cả trong số đó có thể được dự đoán trước. Để đạt được và duy trì sự tham gia tích cực của khối lượng quan trọng, và để phát triển động lực cần thiết để đảm bảo rằng các proj- vv thành công, không phải là một lần xảy ra nhưng một hoạt động liên tục kéo dài trên các đời của các dự án thay đổi. Có hai hoạt động chính giúp an toàn và duy trì mức độ tham gia: ■ Thông tin. Cũng như là chìa khóa để đạt được sự tham gia của người dân, cộng đồng địa dục là một yếu tố thiết yếu của tất cả các hoạt động biến đổi ở trên. Về sự tham gia, việc thành lập một quá trình thông tin liên lạc thường xuyên và hiệu quả có thể làm giảm đáng kể mức độ của người dân về sự không chắc chắn. Lần lượt, điều này loại bỏ một trong những trở ngại lớn để sẵn sàng của người dân tham gia vào quá trình thay đổi. Mục đích của giao tiếp không chỉ là để thông báo cho nhân viên rằng sự thay đổi đang được xây sidered, nhưng bằng cách vẽ chúng vào các cuộc thảo luận và tranh luận về cần cho và hình thức của sự thay đổi, và cho phép họ tự do để thảo luận về các vấn đề liên quan đến công khai, để có được chúng để thuyết phục bản thân về sự cần thiết cho sự thay đổi. Các bằng chứng cho thấy đây là một trong những cách hiệu quả nhất để đạt được hỗ trợ đi lại cho công việc của Kurt Lewin vào những năm 1940 (Lewin, 1999a). Trong thế giới thứ hai Chiến tranh, ông được yêu cầu của chính phủ Mỹ để tìm một cách hiệu quả của việc người dân thay đổi thói quen ăn uống của họ. Thông qua một loạt các thí nghiệm cổ điển, ông đã chứng minh rằng phương pháp hiệu quả nhất để thuyết phục mọi người thay đổi hành vi của họ là bằng cách cung cấp các nhóm với thông tin cho họ để đánh giá và thảo luận, và cho phép nhóm đi đến quyết định của mình. Một khi quyết định đã được thực hiện bởi nhóm, nó tạo áp lực mạnh mẽ trên tất cả các cá nhân xây cerned tuân thủ quyết định của nhóm. Truyền thông phải là một thường xuyên hơn là một tập thể dục một lần. Và cũng không nên được theo đuổi thông qua một hoặc hai kênh, chẳng hạn như các bản tin hoặc cuộc họp giao ban nhóm. Như đã nói ở trên khi thảo luận về sự cần thiết phải làm cho mọi người nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi, tổ chức có một loạt các kênh chính thức và không chính thức cho com- munication. Họ có ý thức nên sử dụng tất cả các. Như một quy luật của, cần phải nhận thấy rằng, trong khi mọi người thường sẵn sàng để tin rằng tin đồn điên rồ nhất từ các nguồn không chính thức, bất cứ điều gì từ quản lý phải được ghi nhận theo ít nhất sáu lần trong sáu cách khác nhau trước khi mọi người bắt đầu cho nó niềm tin. Trong một số trường hợp, nơi mà tất cả những người có liên quan tham gia trực tiếp trong việc thay đổi quy trình, thông tin liên lạc là ít hơn của một vấn đề. Một ví dụ của việc này là giai đoạn đầu của sự thay đổi ở GK Máy in, nơi mà tất cả những người bị ảnh hưởng là có liên quan. Một ví dụ khác là sáng kiến quản lý Văn phòng phẩm Speedy của. Tuy nhiên, kích thước nhỏ của các nhóm người liên quan trong trường hợp này làm cho họ một cái gì đó của một ngoại lệ. Trong hầu hết trường hợp, nó là không thực tế để cung cấp cho tất cả mọi người mức độ tham gia; do đó, như tại XYZ và Volvo, điều quan trọng là để giao tiếp đề xuất ngay từ đầu. Điều này liên quan đến không chỉ cung cấp thông tin, mà còn lắng nghe các phản ứng và dùng nó nghiêm túc. Này có một số lợi ích. Đội ngũ quản lý thay đổi sẽ Mô hình lựa chọn Quản lý Quản lý-Thay đổi 481 ■ rất nhanh chóng nhận bất kỳ lo lắng và quan tâm và có thể đáp ứng với những; họ sẽ cũng được biết về các khía cạnh cần được xem xét đã bị bỏ qua; và giả định đã được thực hiện sẽ được kiểm tra và một số- thời gian thử thách. Ngoài ra, điều này sẽ hỗ trợ trong việc xác định các vấn đề, các cá nhân và nhóm người có thể cản trở sự thay đổi. Trong điều kiện của ba nhóm đối tượng cho cam kết- triển, tức là những người để cho nó xảy ra, những người giúp đỡ nó xảy ra và những người làm cho nó xảy ra, thông tin liên lạc có thể đảm bảo sự cam kết của người đầu tiên nhưng, tự nó, là không có khả năng bảo đảm cam kết của hai nhóm khác. Cam kết của họ sẽ đi qua và được kiểm tra bởi sự tham gia của họ trong quá trình thay đổi. Bắt người liên quan. Một trong những sáng kiến quan trọng nhất một tổ chức có thể với các nhân viên không phải là để đối xử với họ như đối tượng, trở ngại cho, thay đổi, nhưng sự tham gia của họ trong đó và làm cho họ chịu trách nhiệm về nó. Có những ví dụ tốt về điều này trong Oticon, XYZ, GK, TRW và Speedy. Đặc biệt là khi các dự án quy mô lớn là có liên quan, không phải ai cũng có thể tham gia vào tất cả các khía cạnh của việc lập kế hoạch và thực hiện. Tuy nhiên, như đã đề cập ở trên, điều quan trọng là xác định và ghi danh những người có hỗ trợ là cần thiết và những người là rất cần thiết để thực hiện thay đổi xảy ra. Này nên là tiêu chí chính để lựa chọn những người sẽ được tham gia. Rõ ràng, nơi mà nó có thể, đó là một ý tưởng tốt để đảm bảo rằng tất cả những ảnh hưởng chặt chẽ nhất là liên quan đến một số người, nếu không phải tất cả các khía cạnh. Tương tự như vậy, một lần nữa nếu có thể, trách nhiệm đối với các khía cạnh của dự án thay đổi phải được trao cho những người sẽ trực tiếp bị ảnh hưởng bởi kết quả. Trong nhiều trường hợp, tuy nhiên, những con số liên quan sẽ ngăn chặn tất cả những ảnh hưởng được tham gia, và do đó, các nhà quản lý sẽ cần phải chọn những liên quan đến. Đôi khi, tình nguyện viên sẽ được yêu cầu. Đôi khi, những người được coi có "thái độ đúng đắn" sẽ được chọn. Mặt khác, như trường hợp GK cho thấy, sự hiện diện của những người hoài nghi, người chuẩn bị để thách thức giả thiết chức và đặt câu hỏi khó khăn, có thể hữu ích. Điều này không chỉ đảm bảo rằng câu hỏi vụng được yêu cầu nhưng cũng có thể, nếu không tin là chiến thắng hơn, tạo ra một pow- ủng hộ erful cho sự thay đổi. Tương tự như vậy, nó rất hữu ích để xem xét liên quan đến trọng ý kiến-formers:. những người mà các đồng nghiệp của họ tìm kiếm hướng dẫn như các chương trình trên, truyền thông và sự tham gia là rất cần thiết để đạt được sự hiểu biết của người dân về sự cần thiết phải thay đổi. Thay đổi có thể là một chậm và khó khăn quá trình, tuy nhiên, và cam kết có thể làm giảm trừ khi có các biện pháp để duy trì nó. Điều này dẫn vào các hoạt động liên quan đến người thứ ba và cuối cùng, duy trì đà. Duy trì đà Ngay cả trong các tổ chức tốt nhất-chạy , đôi khi nó sẽ xảy ra rằng sự nhiệt tình ban đầu cho sự thay đổi suy yếu và, khi đối mặt với ngày-to-ngày áp lực bình thường để đáp ứng khách hàng nhu cầu, tiến độ trở nên chậm hơn và có thể dễ bị trì trệ. Khi Giám đốc điều hành trong Oticon nghĩ rằng nỗ lực thay đổi của nó đã chạy ra khỏi hơi nước, ông đã phát nổ các các tổ hóa 'để hơi thở cuộc sống mới vào quá trình thay đổi. Trong một số ít được chạy các tổ chức, tuy nhiên, đà có thể thậm chí không có mặt trong đầu. Trong tình huống như vậy, mọi người sẽ trở về phương pháp và các loại hành vi mà họ đã quen thuộc. Được đà mà không phát sinh của chính nó cũng không tiếp tục mà không động viên, các tổ chức cần phải xem xét làm thế nào để xây dựng và duy trì nó. Các điểm đã được nêu ở trên liên quan đến việc lập kế hoạch và thực hiện, và đặc biệt là sự tham gia, rõ ràng là một phần của điều này. Ngoài ra, tổ chức này cũng nên: 482 Chương 15 • thay đổi tổ chức và lựa chọn quản lý ■ Cung cấp các nguồn lực cho sự thay đổi. Kotter (1996: 35) cho rằng: Trong một tổ chức với 100 nhân viên, ít nhất là hai chục phải đi xa hơn cuộc gọi bình thường của nhiệm vụ để tạo ra một sự thay đổi đáng kể. Trong một công ty là 100.000 nhân viên, cùng có thể yêu cầu 15.000 hoặc nhiều hơn. ■ ■ Đối với một dự án thay đổi một lần trong thời gian ngắn, nó có thể được chấp nhận để yêu cầu nhân viên để 'đi xa hơn quá trình hoạt động nhiệm vụ. Tuy nhiên, đối với nhiều tổ chức, như Phần 3 chứng minh, thay đổi là một cách sống. Ngoài ra, trong nhiều tổ chức, nhân viên và các nhà quản lý phải làm việc nhiều giờ chỉ để có được công việc bình thường của họ thực hiện. Trong trường hợp như thế này, và thực sự trong nhiều trường hợp, nó có lẽ là khó khăn, và chắc chắn không khôn ngoan, yêu cầu nhân viên để thực hiện các sáng kiến thay đổi mà không cần thêm một số nguồn tài nguyên, liệu những thể tài chính hoặc con người. Trong trường hợp s
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- I remember you pushing me away slightly
- như email bên dưới, để thay đổi loại dec
- loading by checking
- như email bên dưới, để thay đổi loại dec
- Quê hương là gì hở mẹMà cô giáo dạy phải
- export market
- Suho pouted slightly at the mild accusat
- big market
- 請給我一份愛的力量 讓我們一起地老天荒
- Gold extended an advance from a 10-week
- Should married woman work in all situati
- tiếng anh là loại ngôn ngữ được sử dụng
- wider
- Should a woman work? I don't know any wh
- growing market
- • Drain until the meniscus is justabove
- niche market
- “I am not jealous.”“You keep telling you
- mẹ
- 把真心真意交給對方 不要害怕會受傷
- tiếng anh là loại ngôn ngữ được sử dụng
- bằng văn bản
- “I never did any of those things with yo
- code
