The idea that top management should

The idea that top management should develop a corporate strategy for acquiring and deploying core competencies is relatively new in most U.S. companies. There
are a few exceptions. An early convert was Trinova
(previously Libbey Owens Ford), a Toledo-based corporation, which enjoys a worldwide position in power and motion controls and engineered plastics. One of its
major divisions is Vickers, a premier supplier of hydraulics components like valves, pumps, actuators, and filtration devices to aerospace, marine, defense, automotive, earth-moving, and industrial markets.
Vickers saw the potential for a transformation of its traditional business with the application of electronics disciplines in combination with its traditional technologies. The goal was ‘‘to ensure that change in technology does not displace Vickers from its customers.’’
This, to be sure, was initially a defensive move: Vickers recognized that unless it acquired new skills, it could not protect existing markets or capitalize on new growth opportunities. Managers at Vickers attempted to conceptualize the likely evolution of (a) technologies relevant to the power and motion control business, (b) functionalities that would satisfy emerging customer needs, and (c) new competencies needed to creatively manage the marriage of technology and customer needs.
Despite pressure for short-term earnings, top manage-
ment looked to a 10- to 15-year time horizon in developing a map of emerging customer needs, changing technologies, and the core competencies that would be necessary to bridge the gap between the two. Its slogan was ‘‘Into the 21st Century.’’A simplified version of the overall architecture developed is shown here.) Vickers is currently in fluid-power components. The architecture identifies two competencies, electric-power components and electronic controls. A systems integration capability that would unite hardware, software, and service was also targeted for development.
The strategic architecture, as illustrated by the Vickers example, is not a forecast of specific products or specific technologies but a broad map of the evolving linkages between customer functionality requirements, potential technologies, and core competencies. It as sumes that products and systems cannot be defined with certainty for the future but that preempting competitors in the development of new markets requires an early start to building core competencies. The strategic architecture developed by Vickers, while describing the future in competence terms, also provides the basis for

Kết quả (Việt) 1:

Ý tưởng rằng quản lý hàng đầu nên phát triển một chiến lược kinh doanh để có được và triển khai năng lực cốt lõi là tương đối mới ở hầu hết các công ty Hoa Kỳ. Có
một vài ngoại lệ. Một chuyển đổi đầu là Trinova
(trước đây Libbey Owens Ford), Toledo dựa trên công ty, mà thích một vị trí trên toàn cầu trong điện và chuyển động điều khiển và thiết kế nhựa. Một trong các
ngành chính là Vickers, một nhà cung cấp hàng đầu của hệ thống thủy lực thành phần như Van, máy bơm, thiết bị thi hành, và các thiết bị lọc đến hàng không vũ trụ, biển, quốc phòng, ô tô, di chuyển trái đất, và công nghiệp thị trường.
Vickers thấy tiềm năng cho một chuyển đổi kinh doanh truyền thống của mình với ứng dụng của các ngành điện tử kết hợp với công nghệ truyền thống của nó. Mục đích là '' để ««đảm bảo rằng sự thay đổi trong công nghệ không thuyên Vickers từ khách hàng của mình.»
Đây, để chắc chắn, ban đầu là một động thái phòng thủ: Vickers nhận ra rằng trừ khi nó mua lại kỹ năng mới, nó có thể không phải bảo vệ thị trường hiện tại hoặc tận dụng cơ hội tăng trưởng mới. Quản lý tại Vickers cố gắng khái niệm sự tiến hóa có thể (a) công nghệ có liên quan đến quyền lực và chuyển động kiểm soát kinh doanh, (b) các chức năng khác có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng đang nổi lên, và (c) mới năng lực cần thiết để quản lý một cách sáng tạo các cuộc hôn nhân của công nghệ và khách hàng cần.
mặc dù áp lực cho các khoản thu nhập ngắn hạn, đầu trang quản lý-
ment nhìn một chân trời 10 đến 15 năm nay thời gian trong việc phát triển một bản đồ của đang nổi lên nhu cầu khách hàng, thay đổi công nghệ, và năng lực cốt lõi sẽ là cần thiết để thu hẹp khoảng cách giữa hai. Khẩu hiệu của nó là '' vào thế kỷ 21."Một phiên bản đơn giản của kiến trúc tổng thể phát triển được thể hiện ở đây.) Vickers là hiện đang trong thành phần chất lỏng điện. Kiến trúc xác định hai năng lực, linh kiện điện-điện và điện tử điều khiển. Một khả năng tích hợp hệ thống sẽ đoàn kết phần cứng, phần mềm, và dịch vụ cũng được nhắm mục tiêu cho phát triển.
kiến trúc chiến lược, như minh họa bằng ví dụ Vickers, không phải là một dự báo của sản phẩm cụ thể hoặc công nghệ cụ thể nhưng một bản đồ rộng của mối liên kết phát triển giữa yêu cầu chức năng khách hàng, công nghệ tiềm năng, và năng lực cốt lõi. Nó là sumes sản phẩm và hệ thống không thể được xác định với sự chắc chắn cho tương lai nhưng preempting đối thủ cạnh tranh trong việc phát triển thị trường mới đòi hỏi một khởi đầu để xây dựng năng lực cốt lõi. Kiến trúc chiến lược phát triển bởi hãng Vickers, trong khi mô tả tương lai về thẩm quyền, cũng cung cấp cơ sở cho

Kết quả (Việt) 2:

Ý tưởng cho rằng quản lý cao nhất nên phát triển một chiến lược công ty cho việc mua và triển khai các năng lực cốt lõi là tương đối mới ở hầu hết các công ty Mỹ. Có
một vài trường hợp ngoại lệ. Một chuyển đổi ban đầu là Trinova
(trước đây Libbey Owens Ford), một công ty có trụ sở ở Toledo, mà thích một vị trí trên toàn thế giới trong quyền lực và kiểm soát chuyển động và thiết kế sản phẩm nhựa. Một trong những của
bộ phận chính là Vickers, một nhà cung cấp hàng đầu của các thành phần thủy lực như van, máy bơm, thiết bị truyền động, và các thiết bị lọc để hàng không, hàng hải, quốc phòng, ô tô, trái đất chuyển động, và các thị trường công nghiệp.
Vickers nhìn thấy tiềm năng cho một sự thay đổi của nó kinh doanh truyền thống với các ứng dụng của các ngành điện tử kết hợp với công nghệ truyền thống của nó. Mục đích là "để đảm bảo rằng sự thay đổi trong công nghệ không thay Vickers từ khách hàng của mình. '"
này, để chắc chắn, bước đầu đã được một động thái phòng thủ: Vickers nhận ra rằng trừ khi nó có được những kỹ năng mới, nó không thể bảo vệ thị trường hiện có in hoa về các cơ hội tăng trưởng mới. Quản lý ở Vickers đã cố gắng khái niệm sự phát triển khả năng của (a) các công nghệ liên quan đến điện và điều khiển chuyển động kinh doanh, (b) chức năng mà có thể đáp ứng nổi nhu cầu của khách hàng, và (c) năng lực mới cần thiết để sáng tạo quản lý cuộc hôn nhân của công nghệ và khách hàng nhu cầu.
Bất chấp áp lực cho lợi nhuận ngắn hạn, lý đầu
phát nhìn vào một đường thời gian 10 đến 15 năm trong việc phát triển một bản đồ mới nổi nhu cầu của khách hàng, thay đổi công nghệ, và các năng lực cốt lõi đó sẽ là cần thiết để thu hẹp khoảng cách giữa hai. Khẩu hiệu của nó là '' vào thế kỷ 21. "" Một phiên bản đơn giản của kiến trúc tổng thể phát triển được thể hiện ở đây.) Vickers nay, trong các thành phần chất lỏng điện. Kiến trúc xác định hai năng lực, linh kiện điện-điện và điều khiển điện tử. Khả năng tích hợp hệ thống đó sẽ đoàn kết phần cứng, phần mềm và dịch vụ cũng đã được nhắm mục tiêu cho phát triển.
Kiến trúc chiến lược, được minh họa bằng các ví dụ Vickers, không phải là một dự báo của các sản phẩm cụ thể hoặc các công nghệ cụ thể nhưng một bản đồ rộng các mối liên kết phát triển giữa khách hàng yêu cầu chức năng, công nghệ tiềm năng và năng lực cốt lõi. Nó như sumes rằng các sản phẩm và hệ thống không thể xác định một cách chắc chắn cho tương lai nhưng preempting đối thủ cạnh tranh trong việc phát triển các thị trường mới đòi hỏi phải có một khởi đầu để xây dựng năng lực cốt lõi. Kiến trúc chiến lược phát triển bởi Vickers, trong khi mô tả tương lai về thẩm quyền, cũng cung cấp cơ sở cho