The right people for the right jobs

The right people for the right jobs
by Morgan Witzel
The Differentiated Workforce: Transforming Talent into Strategic Impact
(by Brian Becker, Mark Huselid and Richard Beatty; published by Harvard Business Press)

For years, there has been much talk about the 'war for talent'. The idea was that talented people were a scarce resource for which companies had to compete. But hiring talented people is only half the battle. They must be found jobs where they can be truly effective. If they are given the wrong jobs, with the wrong things to do, they will be square pegs in round holes, no matter how much potential talent they have. The authors argue that hiring and promoting people on the basis of past experience and past performance is not enough.
Instead, companies would be better advised to plan more rigorously, identify where and when particular talents and skills will be needed and then find, train and develop the right people for the right posts.
This is neither quick nor easy. The authors cite a senior executive at one IBM division as saying it takes at least two years to prepare an employee to fill a responsible position in a complex working environment.
The book starts from the premise that human resources requirements must follow on from strategy. The first step is to identify the business's goals and the strategy for reaching them. The next is to prepare a 'human capital plan’ that indicates what kinds of people with what kinds of talents will be able to carry out the strategy.
The book's main impact is to raise the idea that human capital needs to be planned and treated systematically. Out-of-date HR policies mean too many businesses end up following the 'Peter Principle', promoting employees so to the level of their incompetence ­ or they end up full of clones where every employee is recruited and trained according to a set pattern.
Differentiating among employees and investing in the key ones means that talent should operate in the right place at the right time. This can have a powerful impact on a business. According to the authors, Sears, the US retailer, measures its human capital carefully and believes its levels of human capital are responsible for both customer satisfaction and overall financial performance. It even believes its method has some predictive value of financial performance in the future.
At Microsoft, the case is put still more strongly. The authors quote Nathan Myhrvold, the company's former Chief Scientist, as saying that 'the top software developers are more productive than average software developers not by a factor of 10 times or 100 times or even 1,000 times, but by 10,000 times’. As the authors comment: 'Few jobs show the enormous variation in performance cited by Microsoft, but differences in performance of 20- to 50-to­one are common, especially in knowledge-intensive roles.'

Kết quả (Việt) 1:

Quyền con người cho các công việc đúngbởi Morgan WitzelLực lượng lao động phân biệt: Chuyển đổi tài năng vào tác động chiến lược(bởi Brian Becker, Mark Huselid và Richard Beatty; xuất bản bởi Harvard Business báo chí)Trong nhiều năm qua, đã có nhiều thảo luận về chiến tranh' tài năng'. Ý tưởng là rằng những tài năng đã là một nguồn lực khan hiếm mà công ty phải cạnh tranh. Nhưng thuê người tài năng là chỉ có một nửa trận chiến. Họ phải được tìm thấy công việc mà họ có thể được thực sự hiệu quả. Nếu họ được đưa ra công ăn việc làm sai, với những điều sai trái để làm, họ sẽ là vuông chốt trong lỗ tròn, không có vấn đề bao nhiêu tài năng tiềm năng mà họ có. Các tác giả cho rằng việc thuê và thúc đẩy người trên cơ sở kinh nghiệm quá khứ và hiệu suất quá khứ là không đủ. Thay vào đó, công ty sẽ được tư vấn tốt hơn kế hoạch hơn một cach nghiêm tuc, xác định nơi và khi đặc biệt tài năng và kỹ năng sẽ là cần thiết và sau đó tìm thấy, đào tạo và phát triển quyền con người cho các bài viết đúng. Điều này là không nhanh chóng, cũng không dễ dàng. Các tác giả trích dẫn một nhà quản lý cấp cao tại một trong những bộ phận IBM nói nó cần ít nhất hai năm để chuẩn bị một nhân viên để điền vào một vị trí chịu trách nhiệm trong một môi trường làm việc phức tạp. Cuốn sách bắt đầu từ tiền đề rằng nguồn nhân lực yêu cầu phải làm theo trên từ chiến lược. Bước đầu tiên là xác định mục tiêu của kinh doanh và chiến lược để đạt chúng. Tiếp theo là để chuẩn bị một kế hoạch' vốn con người' mà chỉ ra những loại những người có loại tài năng sẽ có thể thực hiện các chiến lược. Tác động chính của cuốn sách là để nâng cao ý tưởng nguồn nhân lực cần phải được lên kế hoạch và điều trị hệ thống. Không cập nhật các chính sách nhân sự có nghĩa là quá nhiều doanh nghiệp kết thúc sau 'nguyên tắc Peter', thúc đẩy nhân viên để đến cấp độ của không đủ sức của họ hoặc họ sẽ chỉ đầy đủ của dòng vô tính nơi mọi nhân viên được tuyển dụng và đào tạo theo một mô hình đặt. Khác biệt giữa các nhân viên và đầu tư vào chính những người có nghĩa là tài năng nên hoạt động ở đúng nơi vào đúng thời điểm. Điều này có thể có một tác động mạnh mẽ trên một doanh nghiệp. Theo các tác giả, Sears, các nhà bán lẻ Mỹ, các biện pháp thủ của con người một cách cẩn thận và tin rằng mức độ của nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về sự hài lòng của khách hàng và hiệu suất tổng thể tài chính. Nó thậm chí tin rằng phương pháp của nó có một số giá trị kiểu của hoạt động tài chính trong tương lai. Ở Microsoft, các trường hợp đặt vẫn còn mạnh mẽ hơn nữa. Các tác giả trích dẫn Nathan Myhrvold, công ty cựu trưởng nhà khoa học, nói rằng "các nhà phát triển phần mềm hàng đầu là năng suất cao hơn so với nhà phát triển phần mềm trung bình chứ không phải bởi một nhân tố của 10 lần hoặc 100 lần hoặc thậm chí 1.000 lần, nhưng bởi 10,000 lần". Như các tác giả bình luận: 'vài công việc hiển thị các biến thể rất lớn trong hiệu suất trích dẫn bởi Microsoft, nhưng sự khác biệt trong hiệu suất của 20 - đến 50-toone là phổ biến, đặc biệt là trong vai trò chuyên sâu kiến thức.

Kết quả (Việt) 2:

Đúng người cho đúng công việc
của Morgan Witzel
Workforce Differentiated: việc chuyển Talent vào tác động chiến lược
(Brian Becker, Mark Huselid và Richard Beatty; xuất bản bởi Harvard Business Press) Trong nhiều năm qua, đã có nhiều điều để nói về "cuộc chiến giành nhân tài '. Ý tưởng là những người tài năng là một nguồn tài nguyên khan hiếm mà các công ty phải cạnh tranh. Nhưng việc tuyển dụng người tài năng chỉ là một nửa trận chiến. Họ phải được tìm thấy công việc mà họ có thể thực sự có hiệu quả. Nếu chúng được đưa ra công ăn việc làm sai trái, với những điều sai trái để làm, họ sẽ được chốt vuông vào lỗ tròn, không có vấn đề bao nhiêu tài năng tiềm năng mà họ có. Các tác giả cho rằng việc thuê và thúc đẩy người dân trên cơ sở kinh nghiệm trong quá khứ và thực hiện trước đây là không đủ. Thay vào đó, các công ty sẽ được tư vấn tốt hơn để lập kế hoạch một cách chặt chẽ hơn, xác định ở đâu và khi tài năng và kỹ năng cụ thể sẽ là cần thiết và sau đó tìm kiếm, đào tạo và phát triển các quyền con người cho các bài quyền. Đây không phải là nhanh chóng và cũng không dễ dàng. Các tác giả trích dẫn một quan chức cấp cao tại một bộ phận IBM nói rằng phải mất ít nhất hai năm để chuẩn bị một nhân viên để điền vào một vị trí trách nhiệm trong một môi trường làm việc phức tạp. Cuốn sách bắt đầu từ tiền đề rằng các yêu cầu nguồn nhân lực phải làm theo tư chiến lược. Bước đầu tiên là xác định mục tiêu của doanh nghiệp và chiến lược tiếp cận họ. Việc tiếp theo là chuẩn bị một 'kế hoạch nguồn nhân lực' cho biết những gì loại người với những loại tài năng sẽ có thể thực hiện chiến lược. Tác động chính của cuốn sách là để nâng cao ý tưởng rằng vốn con người cần phải được lên kế hoạch và điều trị có hệ thống . Out-of-date chính sách nhân sự có nghĩa là quá nhiều doanh nghiệp kết thúc sau những 'Peter Nguyên tắc', thúc đẩy nhân viên để đến mức độ kém cỏi của họ hoặc họ kết thúc đầy đủ các dòng vô tính nơi mỗi nhân viên được tuyển dụng và đào tạo theo một mô thức. Phân biệt giữa các nhân viên và đầu tư vào các công trình trọng có nghĩa là tài năng nên hoạt động ở đúng nơi vào đúng thời điểm. Điều này có thể có một tác động mạnh mẽ vào một doanh nghiệp. Theo các tác giả, Sears, các nhà bán lẻ Mỹ, các biện pháp nguồn nhân lực của mình một cách cẩn thận và tin rằng mức độ của nó vốn con người chịu trách nhiệm cả sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả tài chính tổng thể. Nó thậm chí còn tin rằng phương pháp của nó có một giá trị tiên đoán của các hoạt động tài chính trong tương lai. Tại Microsoft, các trường hợp được đặt vẫn còn mạnh mẽ hơn nữa. Các tác giả trích dẫn Nathan Myhrvold, cựu Giám đốc khoa học của công ty, nói rằng 'các nhà phát triển phần mềm hàng đầu là hiệu quả hơn là các nhà phát triển phần mềm trung bình không phải do một yếu tố của 10 lần hay 100 lần hoặc thậm chí 1000 lần, nhưng bởi 10.000 lần. Như các tác giả bình luận: "Rất ít công ăn việc làm cho những biến đổi to lớn trong hoạt động được trích dẫn bởi Microsoft, nhưng sự khác biệt trong hoạt động của 20 đến 50-Toone là phổ biến, đặc biệt là trong vai trò kiến thức chuyên sâu. '