Most observers of current logistics

Most observers of current logistics practice feel significant inroads into improved
process performance are being realized as a result of modifying and repositioning
functional capabilities. The key is to align, focus, and measure functional performance
in terms of process contribution. At stake in closing the great divide is commitment to
facilitated by well-defined processes, relevant measurement, common
forecasting and planning, and a supportive reward system.

How Much Integration Is Enough?
The critical question concerning a firm's ability to participate in supply chain collaboration
is, How much internal integration within a participating firm is necessary or desirable
to achieve across-the-supply-chain collaborative success? This is a difficult
question to answer. Any assessment must acknowledge two facts.
First, few, if any, existing supply chain arrangements are, in fact, end-to-end integrations.
The more common examples reflect integration of cross-organizational
processes involving either procurement and manufacturing or marketing and distribution.
In other words, the separation of these cross-organizational processes serves to disrupt
a firm's continuous supply chain operations. However, even limited integration appears
to create value for the participating organizations. Therefore, one could conclude
that limited collaboration offers sufficient benefits to justify supply chain initiatives.
Second, the number one reason given by executives to explain the limited scope
of and high failure rate of such supply chain collaborations is the inability of participating
partners to perform as promised. For example, collaborations fail because a
firm's manufacturing cannot or does not produce the products marketing promised to
customers. Likewise, collaborations fail because marketing does not provide manufacturers
with timely and detailed promotional plans of market distribution partners. Of
course collaborations also fail because logistics is not able to perform to the expectations
of manufacturing andlor marketing. This second assessment point serves to support
the insight that comprehensive across-the-supply-chain collaborations will not
occur until participating firms achieve high levels of credible internal integration. In
short, long-term supply chains' success will require that participating firms resolve
their internal great divides. Attention is focused on supply chain collaboration in Chapter 15.

Kết quả (Việt) 1:

Most observers of current logistics practice feel significant inroads into improvedprocess performance are being realized as a result of modifying and repositioningfunctional capabilities. The key is to align, focus, and measure functional performancein terms of process contribution. At stake in closing the great divide is commitment tofacilitated by well-defined processes, relevant measurement, commonforecasting and planning, and a supportive reward system. How Much Integration Is Enough?The critical question concerning a firm's ability to participate in supply chain collaborationis, How much internal integration within a participating firm is necessary or desirableto achieve across-the-supply-chain collaborative success? This is a difficultquestion to answer. Any assessment must acknowledge two facts.First, few, if any, existing supply chain arrangements are, in fact, end-to-end integrations.The more common examples reflect integration of cross-organizationalprocesses involving either procurement and manufacturing or marketing and distribution.In other words, the separation of these cross-organizational processes serves to disrupta firm's continuous supply chain operations. However, even limited integration appearsto create value for the participating organizations. Therefore, one could concludethat limited collaboration offers sufficient benefits to justify supply chain initiatives.Thứ hai, một số lý do được đưa ra bởi giám đốc điều hành để giải thích phạm vi giới hạnvà cao tỷ lệ thất bại của hợp tác chuỗi cung cấp như vậy là không tham giađối tác để thực hiện như đã hứa. Ví dụ: hợp tác không vì mộtsản xuất của công ty không thể hoặc không sản xuất các sản phẩm tiếp thị hứa sẽkhách. Tương tự như vậy, hợp tác không thành công bởi vì tiếp thị cung cấp các nhà sản xuấtvới kịp thời và chi tiết kế hoạch quảng cáo của đối tác phân phối thị trường. Củakhóa học hợp tác cũng thất bại vì hậu cần không phải là có thể thực hiện với sự mong đợisản xuất andlor tiếp thị. Điểm đánh giá thứ hai này phục vụ để hỗ trợcái nhìn sâu sắc toàn diện trên-the-chuỗi cung ứng hợp tác sẽ khôngxảy ra cho đến khi tham gia các công ty đạt được mức độ cao đáng tin cậy tích nội bộ. Ởdây chuyền cung cấp ngắn, dài hạn thành công sẽ yêu cầu tham gia công ty giải quyếtphân chia quốc nội bộ của họ. Sự chú ý là tập trung vào chuỗi cung cấp sự hợp tác trong chương 15.

Kết quả (Việt) 2:

Hầu hết các nhà quan sát thực tế hậu cần hiện nay cảm thấy xâm nhập đáng kể vào cải thiện
hiệu suất quá trình đang được thực hiện như một kết quả của sự thay đổi và tái định
khả năng hoạt động. Điều quan trọng là để sắp xếp, tập trung, và chức năng đo lường hiệu suất
trong điều kiện đóng góp quá trình. Tại cổ phần trong đóng phân biệt lớn là cam kết
tạo điều kiện của các quy trình cũng xác định, đo lường có liên quan, phổ biến
dự báo và lập kế hoạch, và một hệ thống khen thưởng hỗ trợ. Bao nhiêu tích hợp là đủ? Các câu hỏi quan trọng liên quan đến khả năng của một công ty tham gia vào hợp tác chuỗi cung ứng là, tích hợp nội bộ bao nhiêu trong một công ty tham gia là cần thiết hoặc mong muốn để đạt được trên-the-chuỗi cung ứng thành công hợp tác? Đây là một khó khăn để trả lời câu hỏi. Bất kỳ đánh giá phải thừa nhận hai sự kiện. Thứ nhất, số ít, nếu có, hiện sắp xếp chuỗi cung ứng được, trên thực tế, end-to-end tích hợp. Các ví dụ phổ biến hơn phản ánh tích hợp xuyên tổ chức các quá trình liên quan đến một trong hai mua sắm và sản xuất, tiếp thị và phân phối . Nói cách khác, sự tách biệt của các quá trình xuyên tổ chức phục vụ để làm gián đoạn hoạt động của chuỗi cung ứng liên tục của một công ty. Tuy nhiên, thậm chí tích hợp hạn chế xuất hiện để tạo ra giá trị cho các tổ chức tham gia. Do đó, người ta có thể kết luận rằng sự hợp tác hạn chế cung cấp đầy đủ lợi ích để biện minh cho các sáng kiến chuỗi cung ứng. Thứ hai, một số lý do được đưa ra bởi giám đốc điều hành để giải thích các phạm vi giới hạn của và tỷ lệ thất bại cao như hợp tác chuỗi cung ứng là không có khả năng tham gia của các đối tác để thực hiện như hứa. Ví dụ, sự hợp tác thất bại vì một sản xuất của công ty không thể hoặc không sản xuất các sản phẩm tiếp thị hứa khách hàng. Tương tự như vậy, sự hợp tác thất bại vì tiếp thị không cung cấp nhà sản xuất với các kế hoạch quảng cáo kịp thời và chi tiết của các đối tác phân phối trên thị trường. Trong quá trình hợp tác cũng thất bại vì hậu cần là không thể thực hiện với sự mong đợi của sản xuất xuất, tiếp thị. Điểm đánh giá thứ hai này phục vụ để hỗ trợ nhận thức rằng toàn diện trên-the-chuỗi cung ứng hợp tác sẽ không xảy ra cho đến khi doanh nghiệp tham gia đạt được mức độ cao của hội nhập nội bộ đáng tin cậy. Trong ngắn hạn, thành công chuỗi cung cấp dài hạn "sẽ yêu cầu các doanh nghiệp tham gia giải quyết chia rẽ nội bộ tuyệt vời của họ. Sự chú ý được tập trung vào sự hợp tác chuỗi cung ứng trong Chương 15.