Part I: Tools and TechniquesIf you’

Part I: Tools and Techniques
If you’re a project manager and you’re reading this book, you probably can think of
chronic problems on your projects that you need to solve. What’s more, you probably
want to do it without trying to change the entire culture of your organization. You want
to build better software; you don’t necessarily want to undertake a major process
improvement initiative, or try to change the way everyone in your organization thinks
about building software. This book is written to treat a number of common problems separately by providing self-contained tools and techniques that address them.
Most people think of a tool as a piece of software that can be used to manage a project
schedule, track defects, or automate other tasks, in order to increase productivity on a
project. While there are certainly software tools like these discussed in this book, we support
a wider definition of the term. Here, “tool” is used to mean any self-contained concept, practice, technique, or software package that can be applied independently to a software project,
in order to improve the way it is performed. Risk management, for example, is as much of a
tool as Microsoft Project or Subversion. To make this distinction clear, the term “tools and
techniques” will be used throughout the book to indicate this concept.
The idea behind these tools and techniques is to allow a project manager to pick and
choose only those practices that solve the specific problems she is having with her own
projects. When a software project is in trouble, a disproportionate amount of the trouble is
usually caused by a small number of problems. The tools and techniques in this book are
meant to address those specific problems. An organization that implements all of these
tools and techniques will see an enormous gain in both productivity and user satisfaction
for minimal cost. A project manager who targets the specific problems that he has found in
his organization can address only his most pressing problems and still see a very noticeable
gain—and at a much lower cost than trying to tackle every possible project problem!
Because the tools and techniques can be applied independently, one useful way to use this
book is to take a “toolbox” approach to building better software. Consider the tools, techniques, practices, software packages, and other ideas in this book as individual tools in a
toolbox. You can select the right tool depending on the specific problems and challenges
that you face in your projects.
While these tools have been developed to be used by project teams, most of them can be
implemented by a single person, either working alone or in a team environment. Using
this book, even a single team member working alone can have a significant effect on both
the quality of the software being produced and the effectiveness of the organization to
which he belongs.
Each chapter in Part I of this book is based on a specific phase or area of a software project.
It contains specific tools and techniques a project manager can use to help address problems, as well as information that most project managers should know about what goes on
during that phase of the project. Part I covers the following tools and techniques, divided
into different areas of project management:
Chapter 2, Software Project Planning
Vision and Scope Document
Software Project Plan
Chapter 3, Estimation
Wideband Delphi Estimation Process
Chapter 4, Project Schedules
Project Schedules
Earned Value Metrics
Project Scheduling Software (such as Microsoft Project and Open Workbench)
Chapter 5, Reviews
Inspections
Deskchecks
Walkthroughs
Code Reviews
Pair Programming
Chapter 6, Software Requirements
Use Cases
Functional and Nonfunctional Requirements
Software Requirements Specifications
Change Control
Chapter 7, Design and Programming
Configuration Management
Subversion
Refactoring
Unit Tests
Project Automation Software
Chapter 8, Software Testing
Test Plans
Test Cases
Test Automation
Defect Tracking System
Postmortem Meetings
Metrics
Most of these tools and techniques can be applied independently of one another. However,
there are a few that rely on tools in other parts of the book. (For example, it is very difficult
to build a test plan and test cases without a software requirements specification.) When this
is the case, it is always because the software project will be better off with the other tool in
place first, and the project will see a greater gain by implementing the other tool instead.
Many of the practices in this book are described using a process script that contains step-by-step
instructions to help guide the team through the practice. “Script” should bring to mind a
script read by an actor, rather than a script run by a computer. All scripts follow the same format (which is based on the template used for use cases, defined in Chapter 6) that contains:
• A name, one-line description of the purpose, and a brief summary.
• A list of work products that are used in the script. Work products are labeled as “input”
if they already exist and are used in the script; they are labeled as “output” if they are
generated or updated by the script.
• Entry criteria that must be satisfied before the script can begin.
• A basic course of events, which consists of step-by-step instructions to lead the team
through the script activities.
• Alternate paths that the team members may follow to deviate from the basic course of
events.
• Exit criteria that should be satisfied when the script ends.
There’s an old saying: “There’s only one way to be right, but a million ways to be wrong.”
This is not necessarily the case with sofware projects! In practice, the vast majority of
projects go wrong in one of a small number of ways. At the end of each chapter in Part I,
there is a section aimed at helping you diagnose the symptoms in your organization in
order to determine if that chapter’s tools, techniques, and practices will help fix the specific problems. This section contains several scenarios that should describe the way this
problem typically looks from the outside. The “Diagnosing” scenarios in the chapters in
Part I describe these problems in a way that should seem very familiar to project managers
suffering from them. If one of these scenarios seems eerily familiar to you, there is a good
chance that the tools in its chapter will help.

Kết quả (Việt) 1:

Phần I: công cụ và kỹ thuậtNếu bạn là một người quản lý dự án và bạn đang đọc cuốn sách này, bạn có thể có thể nghĩ vềCác vấn đề kinh niên vào các dự án của bạn mà bạn cần phải giải quyết. Hơn nữa, bạn có thểbạn muốn làm điều đó mà không cần cố gắng để thay đổi toàn bộ văn hóa của tổ chức của bạn. Bạn muốnđể xây dựng phần mềm tốt hơn; bạn không nhất thiết muốn thực hiện một quá trình lớnsáng kiến cải tiến, hoặc cố gắng để thay đổi cách mọi người trong tổ chức của bạn nghĩ rằngvề xây dựng phần mềm. Cuốn sách này được viết để điều trị một số vấn đề thường gặp một cách riêng biệt bằng cách cung cấp công cụ tự phục vụ và kỹ thuật giải quyết chúng.Hầu hết mọi người nghĩ về một công cụ như là một phần mềm có thể được sử dụng để quản lý một dự ánlịch trình, theo dõi lỗi, hoặc tự động hóa các nhiệm vụ khác, để tăng năng suất trên mộtdự án. Trong khi có chắc chắn có phần mềm công cụ như thế này thảo luận trong cuốn sách này, chúng tôi hỗ trợmột định nghĩa rộng hơn của thuật ngữ. Ở đây, "công cụ" được sử dụng để có nghĩa là bất kỳ khép khái niệm, thực hành, kỹ thuật hoặc các gói phần mềm có thể được áp dụng một cách độc lập cho một dự án phần mềm,để cải thiện cách nó được thực hiện. Quản lý rủi ro, ví dụ, là càng nhiều của mộtcông cụ như Microsoft Project hoặc Subversion. Để thực hiện điều này khác biệt rõ ràng, thuật ngữ "công cụ vàkỹ thuật"sẽ được sử dụng trong suốt cuốn sách để chỉ ra khái niệm này.Ý tưởng đằng sau các công cụ và kỹ thuật là để cho phép một dự án quản lý để chọn vàchọn chỉ những thực tiễn mà giải quyết những vấn đề cụ thể, cô có với mìnhdự án. Khi một dự án phần mềm đang gặp rắc rối, một số lượng không cân xứng của vấn đề làthường được gây ra bởi một số vấn đề nhỏ. Các công cụ và kỹ thuật trong cuốn sách nàycó nghĩa là để giải quyết những vấn đề cụ thể. Một tổ chức mà thực hiện tất cả cáccông cụ và kỹ thuật sẽ thấy một tăng rất lớn trong sự hài lòng của người dùng và năng suấtĐối với chi phí tối thiểu. Một người quản lý dự án những người nhắm mục tiêu đến những vấn đề cụ thể mà ông đã tìm thấy trongtổ chức của ông có thể giải quyết chỉ của ông vấn đề bức xúc nhất và vẫn nhìn thấy một rất đáng chú ýđạt được- và với một chi phí thấp hơn nhiều hơn là cố gắng để giải quyết mọi vấn đề có thể dự án!Bởi vì các công cụ và kỹ thuật có thể được áp dụng một cách độc lập, một trong những cách hữu ích để sử dụngcuốn sách là để có một cách tiếp cận "hộp công cụ" để xây dựng phần mềm tốt hơn. Xem xét các công cụ, kỹ thuật, thực hành, gói phần mềm, và những ý tưởng khác trong cuốn sách này như là các công cụ cá nhân trong mộthộp công cụ. Bạn có thể chọn công cụ thích hợp tùy thuộc vào các vấn đề cụ thể và thách thứcrằng bạn phải đối mặt trong dự án của bạn.Trong khi các công cụ đã được phát triển để được sử dụng bởi dự án đội, hầu hết trong số họ có thểthực hiện bởi một người duy nhất, hoặc làm việc một mình hoặc trong một môi trường nhóm. Bằng cách sử dụngcuốn sách này, thậm chí là một thành viên duy nhất đội làm việc một mình có thể có một tác động đáng kể trên cả haichất lượng của phần mềm được sản xuất và hiệu quả của các tổ chứcông thuộc về.Mỗi chương trong phần I của cuốn sách này dựa trên một giai đoạn cụ thể hoặc các khu vực của một dự án phần mềm.Nó chứa các công cụ cụ thể và kỹ thuật quản lý dự án có thể sử dụng để giúp giải quyết vấn đề, cũng như các thông tin mà hầu hết các quản lý dự án nên biết những gì đi vàotrong đó giai đoạn của dự án. Phần tôi bao gồm các công cụ sau đây và kỹ thuật, chiavào các lĩnh vực khác nhau của quản lý dự án:Chương 2, phần mềm dự án kế hoạchTầm nhìn và phạm vi tài liệuPhần mềm dự án kế hoạchChương 3, dự toánWideband Delphi dự toán quá trìnhChương 4, lịch trình dự ánLịch trình dự ánSố liệu giá trị thu đượcDự án lập kế hoạch phần mềm (chẳng hạn như Microsoft Project và Open Workbench)Chương 5, đánh giáKiểm traDeskchecksWalkthroughsMã đánh giáLập trình đôiChương 6, yêu cầu phần mềmTrường hợp sử dụngYêu cầu chức năng và NonfunctionalPhần mềm yêu cầu đặc điểm kỹ thuậtThay đổi quyền kiểm soátChương 7, thiết kế và lập trìnhQuản lý cấu hìnhLật đổRefactoringXét nghiệm đơn vịDự án tự động hóa phần mềmChương 8, kiểm thử phần mềmKế hoạch kiểm traTrường hợp thử nghiệmKiểm tra tự động hóaHệ thống theo dõi lỗiPostmortem cuộc họpSố liệuHầu hết các công cụ và kỹ thuật có thể được áp dụng độc lập với nhau. Tuy nhiên,có là một ít mà dựa vào các công cụ trong các phần khác của cuốn sách. (Ví dụ, nó là rất khó khănđể xây dựng một kế hoạch thử nghiệm và trường hợp kiểm tra mà không có một yêu cầu đặc điểm kỹ thuật phần mềm.) Khi điều nàyis the case, it is always because the software project will be better off with the other tool inplace first, and the project will see a greater gain by implementing the other tool instead.Many of the practices in this book are described using a process script that contains step-by-stepinstructions to help guide the team through the practice. “Script” should bring to mind ascript read by an actor, rather than a script run by a computer. All scripts follow the same format (which is based on the template used for use cases, defined in Chapter 6) that contains:• A name, one-line description of the purpose, and a brief summary.• A list of work products that are used in the script. Work products are labeled as “input”if they already exist and are used in the script; they are labeled as “output” if they aregenerated or updated by the script.• Entry criteria that must be satisfied before the script can begin.• A basic course of events, which consists of step-by-step instructions to lead the teamthrough the script activities.• Alternate paths that the team members may follow to deviate from the basic course ofevents.• Exit criteria that should be satisfied when the script ends.There’s an old saying: “There’s only one way to be right, but a million ways to be wrong.”This is not necessarily the case with sofware projects! In practice, the vast majority ofprojects go wrong in one of a small number of ways. At the end of each chapter in Part I,đó là một phần nhằm mục đích giúp bạn chẩn đoán các triệu chứng trong tổ chức của bạn trongThứ tự để xác định nếu chương đó công cụ, kỹ thuật và thực hành sẽ giúp sửa chữa các vấn đề cụ thể. Tiết đoạn này chứa một số kịch bản sẽ mô tả cách đâyvấn đề thường nhìn từ bên ngoài. Các kịch bản "Diagnosing" trong các chương trongPhần tôi mô tả các vấn đề trong một cách mà nên có vẻ rất quen thuộc với quản lý dự ánđau khổ từ họ. Nếu một trong những tình huống có vẻ eerily quen thuộc với bạn, đó là một tốtcó thể có các công cụ trong chương của nó sẽ giúp.

Kết quả (Việt) 2:

Phần I: Công cụ và kỹ thuật
Nếu bạn là một người quản lý dự án và bạn đang đọc cuốn sách này, bạn có thể nghĩ về
các vấn đề mãn tính về các dự án của bạn mà bạn cần phải giải quyết. Hơn nữa, bạn có thể
muốn làm điều đó mà không cần cố gắng để thay đổi toàn bộ nền văn hóa của tổ chức của bạn. Bạn muốn
xây dựng phần mềm tốt hơn; bạn không nhất thiết muốn thực hiện một tiến trình chính
sáng kiến cải tiến, hoặc cố gắng để thay đổi cách thức tổ chức của bạn tất cả mọi người nghĩ
về việc xây dựng phần mềm. Cuốn sách này được viết để điều trị một số vấn đề phổ biến một cách riêng biệt bằng cách cung cấp các công cụ tự chứa và kỹ thuật mà giải quyết chúng.
Hầu hết mọi người nghĩ về một công cụ như là một phần của phần mềm có thể được sử dụng để quản lý một dự án
đúng tiến độ, theo dõi các khuyết tật, hoặc tự động hoá các nhiệm vụ khác, nhằm tăng năng suất trên một
dự án. Trong khi đó chắc chắn là những công cụ phần mềm như thế này được thảo luận trong cuốn sách này, chúng tôi hỗ trợ
một định nghĩa rộng hơn của thuật ngữ. Ở đây, "công cụ" được dùng để chỉ bất kỳ gói khái niệm, thực hành, kỹ thuật, hoặc phần mềm tự chứa có thể được áp dụng độc lập để một dự án phần mềm,
để cải thiện cách nó được thực hiện. Quản lý rủi ro, ví dụ, là càng nhiều của một
công cụ như Microsoft Project hoặc Subversion. Để làm cho sự khác biệt này rõ ràng, thuật ngữ "các công cụ và
kỹ thuật" sẽ được sử dụng trong suốt cuốn sách để chỉ khái niệm này.
Ý tưởng đằng sau những công cụ và kỹ thuật là để cho phép một người quản lý dự án để chọn và
chỉ chọn những thực tiễn để giải quyết các vấn đề cụ thể cô đang gặp phải với riêng cô
dự án. Khi một dự án phần mềm đang gặp khó khăn, một số lượng không cân xứng của sự việc được
thường được gây ra bởi một số lượng nhỏ của vấn đề. Các công cụ và kỹ thuật trong cuốn sách này đều
có nghĩa là để giải quyết những vấn đề cụ thể. Một tổ chức thực hiện tất cả các
công cụ và kỹ thuật sẽ thấy một lợi ích rất lớn trong cả năng suất và sự hài lòng của người dùng
đối với chi phí tối thiểu. Một người quản lý dự án, người nhắm vào các vấn đề cụ thể mà ông đã tìm thấy trong
tổ chức của ông có thể giải quyết chỉ là vấn đề cấp bách nhất của mình và vẫn thấy rất đáng chú ý
được-và với chi phí thấp hơn nhiều so với cố gắng để giải quyết mọi vấn đề có thể dự án!
Bởi vì các công cụ và kỹ thuật có thể được áp dụng độc lập, một trong những cách hữu ích để sử dụng
cuốn sách là để có một "hộp công cụ" cách tiếp cận để xây dựng phần mềm tốt hơn. Hãy xem xét các công cụ, kỹ thuật, thực hành, các gói phần mềm, và những ý tưởng khác trong cuốn sách này như một công cụ riêng lẻ trong một
hộp công cụ. Bạn có thể chọn đúng công cụ tùy thuộc vào vấn đề và thách thức cụ thể
mà bạn phải đối mặt trong các dự án của bạn.
Trong khi những công cụ này đã được phát triển để được sử dụng bởi các đội dự án, hầu hết trong số họ có thể được
thực hiện bởi một người duy nhất, hoặc là làm việc một mình hoặc trong một môi trường đồng đội. Sử dụng
cuốn sách này, thậm chí một thành viên đội duy nhất làm việc một mình có thể có một tác động đáng kể trên cả hai
chất lượng của phần mềm được sản xuất và tính hiệu quả của tổ chức để
mà anh thuộc về.
Mỗi chương trong phần I của cuốn sách này được dựa trên một giai đoạn cụ thể hay diện tích của dự án phần mềm.
Nó chứa các công cụ cụ thể và kỹ thuật quản lý dự án có thể sử dụng để giúp các vấn đề địa chỉ, cũng như thông tin mà hầu hết các nhà quản lý dự án cần phải biết về những gì diễn ra
trong đó giai đoạn của dự án. Phần I bao gồm các công cụ và kỹ thuật sau đây, được chia
thành các khu vực khác nhau của quản lý dự án:
Chương 2, Phần mềm Kế hoạch dự án
Tầm nhìn và phạm vi tài liệu
dự án phần mềm Kế hoạch
Chương 3, Định giá
Process Wideband Delphi Estimation
Chương 4, Lịch Project
Lịch Project
Earned Metrics Value
Scheduling dự án phần mềm (chẳng hạn như Microsoft Project và Open Workbench)
Chương 5, Nhận xét
​​Giám
Deskchecks
walkthrough
Mã Nhận xét
​​Pair Programming
Chương 6, yêu cầu phần mềm
Sử dụng trường hợp
yêu cầu chức năng và phi chức năng
Yêu cầu phần mềm kỹ thuật
kiểm soát thay đổi
Chương 7, Thiết kế và Lập trình
Quản lý cấu hình
Subversion
Refactoring
Unit Tests
dự án Phần mềm tự động hóa
Chương 8, kiểm thử phần mềm
kế hoạch thử nghiệm
kiểm tra trường hợp
thử nghiệm tự động hóa
Defect Hệ thống Theo dõi
Sau cái chết Họp
Metrics
Hầu hết các công cụ và kỹ thuật có thể được áp dụng độc lập với nhau. Tuy nhiên,
có một vài điều mà dựa vào công cụ trong các phần khác của cuốn sách. (Ví dụ, nó là rất khó khăn
để xây dựng một kế hoạch kiểm tra và các trường hợp thử nghiệm mà không có một đặc tả yêu cầu phần mềm.) Khi điều này
là trường hợp, nó luôn luôn là vì các dự án phần mềm sẽ được tốt hơn với các công cụ khác trong
vị trí đầu tiên, và Dự án sẽ nhìn thấy một tăng lớn hơn bằng cách thực hiện các công cụ khác để thay thế.
Nhiều người trong số các thực hành trong cuốn sách này được mô tả bằng một kịch bản quá trình có chứa step-by-bước
hướng dẫn để giúp hướng dẫn các nhóm thông qua việc thực hành. "Script" nên mang đến cho tâm một
kịch bản đọc bởi một diễn viên, chứ không phải là một kịch bản chạy bằng máy tính. Tất cả các kịch bản thực hiện theo các định dạng tương tự (được dựa trên các mẫu được sử dụng cho các trường hợp sử dụng, được xác định trong Chương 6) có
chứa:. • Một tên, mô tả một dòng về mục đích, và một bản tóm tắt ngắn gọn
• Một danh sách các sản phẩm công việc mà được sử dụng trong kịch bản. Sản phẩm công trình được gắn nhãn là "đầu vào"
nếu họ đã tồn tại và được sử dụng trong kịch bản; chúng được dán nhãn là "đầu ra" nếu chúng được
tạo ra và cập nhật bởi các kịch bản.
• Các tiêu chí Entry phải được thỏa mãn trước khi kịch bản có thể bắt đầu.
• Một khóa học cơ bản của các sự kiện, trong đó bao gồm các bước theo các bước hướng dẫn để dẫn dắt đội bóng
. thông qua các hoạt động tập lệnh
• đường dẫn thay thế mà các thành viên trong nhóm có thể làm theo để đi chệch khỏi các khóa học cơ bản của
các sự kiện.
• Các tiêu chí Exit rằng nên hài lòng khi kịch bản kết thúc.
Có một câu nói cũ: "Chỉ có một cách để thể đúng, nhưng một triệu cách để thể sai.
"Điều này không nhất thiết phải là trường hợp với các dự án phần mềm công! Trong thực tế, phần lớn các
dự án đi sai trong một trong một số ít các cách khác nhau. Vào cuối mỗi chương trong Phần I,
có một phần nhằm mục đích giúp bạn chẩn đoán các triệu chứng trong tổ chức của bạn trong
thứ tự để xác định xem của chương mà các công cụ, kỹ thuật và thực hành sẽ giúp khắc phục các vấn đề cụ thể. Phần này bao gồm một số kịch bản đó cần mô tả những cách này
vấn đề thường nhìn từ bên ngoài. Các "Chẩn đoán" kịch bản trong các chương trong
phần I mô tả những vấn đề này theo một cách mà nên có vẻ rất quen thuộc đối với các nhà quản lý dự án
bị từ họ. Nếu một trong những kịch bản có vẻ kỳ quái quen thuộc với bạn, có một tốt
cơ hội mà các công cụ trong chương của nó sẽ giúp đỡ.