exclusive sunglasses. Focused diffe

exclusive sunglasses. Focused differentiators reach the value frontier when they have developed a distinctive product that better meets the needs of customers in a particular segment than the differentiator (Figure 5.6). A competitive advantage may result, for example, because a focused differentiator possesses better knowledge (than the differentiator) about the needs of a small customer set (such as sports car buyers) or superior expertise m a particular field (such as corporate law, management consulting, or Web site management for retail customers or restaurants). Similarly, it might develop superior skills in responsiveness to customers because of its ability to serve the particular needs of regional or industry customers in ways that a national differentiator would find very expensive. Finally, concentration on a narrow range of products sometimes allows a focuser to develop innovations more quickly than a large differentiator can.

The focuser does not attempt to serve all market segments because that would bring it into direct competition with the differentiator. Instead, it concentrates on building market share in one or a few market segments; if it is successful, it may begin to serve more and more market segments and chip away at the differentiator’s competitive advantage. However, if it is too successful at what it does, or if it does try to compete with the differentiator, it may run into trouble because the differentiator has the resources to imitate the focused company’s business model. For example, when Ben & Jerry’s innovated luxury ice cream, their huge success led other companies like Haagen-Dazs and Godiva to bring out their competing products. A good example of the way competition is changing, even among focused differentiators that make a similar luxury product, in this case designer clothing, is profiled in Strategy in Action 5.3.

In sum, a focused differentiator can protect its competitive advantage in a market segment to the extent that it can provide a good or service that its rivals cannot, for example, by being close to its customers and responding to their changing needs. However, a focused company cannot easily move to another market segment, so if its market segment disappears because of technological change or changes in customers’ tastes this is a major danger. For example, few people today want a VCR even if it is state-of-the-art because of the shift to digital technology, and clothing store chain Brooks Brothers ran into great difficulty when business casual not formal suits, its main product, became the clothing norm at most companies. Similarly, corner diners have become almost a thing of the past because they are unable to compete with the low prices and speed of fast-food chains like McDonald’s and the upscale atmosphere of Starbuck’s.
rNAMICS OF COMPETITIVE POSITIONING

Companies that successfully pursue one of the business models just discussed are able to outperform their rivals and reach the value creation frontier. They have developed the business-level strategies that result in competitive advantage and above-average profitability and are the most successful and well-known companies in their industry. Although some companies are able to develop the business model and strategies that allow them to reach the value creation frontier, many others cannot and so achieve only average or below-average profitability. For example, the most successful

Kết quả (Việt) 1:

kính mát độc quyền. Tập trung differentiators tiếp cận biên giới giá trị khi họ đã phát triển một sản phẩm đặc biệt tốt hơn đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong một phân đoạn đặc biệt hơn so với khác biệt (hình 5.6). Một lợi thế cạnh tranh có thể dẫn đến, ví dụ, bởi vì một khác biệt tập trung sở hữu kiến thức tốt hơn (so với khác biệt) về các nhu cầu của khách hàng nhỏ thiết lập (ví dụ như người mua xe thể thao) hay cao cấp chuyên môn m một lĩnh vực cụ thể (chẳng hạn như luật doanh nghiệp, tư vấn quản lý hoặc quản lý trang Web cho các khách hàng bán lẻ hoặc nhà hàng). Tương tự như vậy, nó có thể phát triển kỹ năng cao cấp để đáp ứng cho khách hàng vì khả năng của mình để phục vụ các nhu cầu cụ thể của khách hàng khu vực hay ngành công nghiệp trong những cách mà một quốc gia khác biệt sẽ tìm thấy rất tốn kém. Cuối cùng, tập trung vào một phạm vi hẹp của sản phẩm đôi khi cho phép một focuser để phát triển nhanh hơn so với một khác biệt lớn có thể thành tựu.Focuser không cố gắng để phục vụ tất cả các phân đoạn thị trường vì đó sẽ mang lại cho nó vào cuộc cạnh tranh trực tiếp với sự khác biệt. Thay vào đó, nó tập trung vào xây dựng thị phần trong một hoặc một vài phân đoạn thị trường; Nếu nó thành công, nó có thể bắt đầu để phục vụ và nhiều hơn các phân đoạn thị trường và chip đi lợi thế cạnh tranh của sự khác biệt. Tuy nhiên, nếu nó là quá thành công ở những gì nó làm, hoặc nếu nó cố gắng để cạnh tranh với khác biệt, nó có thể chạy vào rắc rối vì khác biệt có các nguồn lực để bắt chước mô hình kinh doanh của công ty tập trung. Ví dụ, khi Ben & Jerry's đổi mới kem sang trọng, thành công lớn của họ đã dẫn các công ty khác như Haagen-Dazs và Godiva để đưa ra các sản phẩm cạnh tranh của họ. Một ví dụ tốt về cách thức cạnh tranh đang thay đổi, thậm chí trong số differentiators tập trung thực hiện một sản phẩm cao cấp tương tự, trong này trường hợp thiết kế quần áo, profiled trong chiến lược trong hành động 5.3.Tóm lại, một khác biệt tập trung có thể bảo vệ lợi thế cạnh tranh trong phân khúc thị trường đến mức mà nó có thể cung cấp một tốt hay dịch vụ mà các đối thủ có thể không, ví dụ, gần gũi với khách hàng của mình và đáp ứng nhu cầu thay đổi của họ. Tuy nhiên, một tập trung công ty không thể di chuyển một cách dễ dàng để phân khúc thị trường khác, vì vậy nếu phân khúc thị trường của nó đã biến mất do sự thay đổi công nghệ hoặc những thay đổi trong thị hiếu của khách hàng này là một mối nguy hiểm lớn. Ví dụ, vài người hôm nay muốn một VCR thậm chí nếu đó là nhà nước-of-the-nghệ thuật vì sự thay đổi công nghệ kỹ thuật số, và quần áo Brooks Brothers chạy vào khó khăn rất lớn khi doanh nghiệp thường không chính thức phù hợp với chuỗi cửa hàng, sản phẩm chính của nó, đã trở thành chuẩn quần áo tại hầu hết các công ty. Tương tự, góc diners đã trở thành gần như một điều của quá khứ bởi vì họ không thể cạnh tranh với các mức giá thấp và tốc độ của chuỗi thức ăn nhanh như McDonald's và bầu khí quyển cao cấp của Starbuck's.rNAMICS của cạnh tranh vị tríCông ty thành công theo đuổi một trong các mô hình kinh doanh thảo luận chỉ có thể tốt hơn đối thủ của họ và tiếp cận biên giới sáng tạo giá trị. Họ đã phát triển các chiến lược cấp kinh doanh mà kết quả là lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận trên trung bình và những thành công và nổi tiếng các công ty trong ngành công nghiệp của họ. Mặc dù một số công ty có thể phát triển các mô hình kinh doanh và chiến lược cho phép chúng tiếp cận biên giới sáng tạo giá trị, nhiều người khác không thể và để đạt được lợi nhuận trung bình chỉ hoặc dưới trung bình. Ví dụ, thành công nhất

Kết quả (Việt) 2:

kính mát độc quyền. Làm khác biệt tập trung đạt biên giới giá trị khi họ đã phát triển một sản phẩm độc đáo, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong một phân đoạn cụ thể so với các khác biệt (Hình 5.6). Một lợi thế cạnh tranh có thể dẫn, ví dụ, vì một sự khác biệt tập trung có đủ kiến thức tốt hơn (so với các khác biệt) về nhu cầu của một tập khách hàng nhỏ (chẳng hạn như người mua chiếc xe thể thao) hoặc cao hơn chuyên môn ma lĩnh vực cụ thể (chẳng hạn như luật doanh nghiệp, tư vấn quản lý hoặc quản lý trang web cho khách hàng bán lẻ hoặc nhà hàng). Tương tự như vậy, nó có thể phát triển các kỹ năng vượt trội trong phản ứng cho khách hàng bởi vì khả năng của mình để phục vụ các nhu cầu cụ thể của khách hàng khu vực hoặc ngành công nghiệp trong những cách mà một khác biệt quốc gia sẽ tìm thấy rất tốn kém. Cuối cùng, tập trung vào một phạm vi hẹp của sản phẩm đôi khi cho phép một focuser để phát triển đổi mới một cách nhanh chóng hơn so với một khác biệt lớn có thể. Các focuser không cố gắng để phục vụ tất cả các phân khúc thị trường vì đó sẽ mang lại cho nó vào cạnh tranh trực tiếp với các khác biệt. Thay vào đó, nó tập trung vào việc xây dựng thị phần trong một hoặc một vài phân khúc thị trường; nếu thành công, nó có thể bắt đầu để phục vụ ngày càng nhiều phân khúc thị trường và chip đi vào lợi thế cạnh tranh của khác biệt. Tuy nhiên, nếu nó là quá thành công vào những gì nó, hoặc nếu nó cố gắng để cạnh tranh với các khác biệt, nó có thể chạy vào rắc rối vì sự khác biệt có nguồn lực để bắt chước mô hình kinh doanh của công ty tập trung. Ví dụ, khi Ben & Jerry kem sang trọng đổi mới, thành công lớn của họ khiến các công ty khác như Haagen-Dazs và Godiva để đưa ra sản phẩm cạnh tranh của họ. Một ví dụ tốt về cách các đối thủ cạnh tranh đang thay đổi, ngay cả trong số làm khác biệt tập trung mà làm cho một sản phẩm cao cấp tương tự, trong trường hợp này thiết kế quần áo, được cấu hình trong Chiến lược hành động 5.3. Tóm lại, một sự khác biệt tập trung có thể bảo vệ lợi thế cạnh tranh của mình trong một phân khúc thị trường đến mức mà nó có thể cung cấp một dịch vụ tốt hay rằng các đối thủ của nó có thể không, ví dụ, bằng cách ở gần với khách hàng và đáp ứng nhu cầu thay đổi của họ. Tuy nhiên, một công ty tập trung không thể dễ dàng di chuyển đến một phân khúc thị trường, vì vậy nếu phân khúc thị trường của nó biến mất vì sự thay đổi công nghệ hoặc thay đổi trong thị hiếu của khách hàng này là một mối nguy hiểm lớn. Ví dụ, rất ít người ngày nay muốn một VCR ngay cả khi nó là nhà nước-of-the-nghệ thuật vì sự chuyển đổi sang công nghệ kỹ thuật số, và cửa hàng quần áo chuỗi Brooks Brothers đã gặp khó khăn lớn khi kinh doanh bình thường không phù hợp với hình thức, sản phẩm chính của nó, trở thành định mức quần áo tại hầu hết các công ty. Tương tự như vậy, thực khách góc đã trở thành gần như là một điều của quá khứ vì họ không thể cạnh tranh với giá thấp và tốc độ của các chuỗi thức ăn nhanh như McDonald và không khí cao cấp của Starbucks. RNAMICS CÁC VỊ CẠNH TRANH Các công ty thành công theo một trong các doanh nghiệp mô hình vừa thảo luận có thể làm tốt hơn các đối thủ của mình và đạt biên giới tạo ra giá trị. Họ đã phát triển các chiến lược kinh doanh cấp dẫn đến lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận trên mức trung bình và là những công ty thành công nhất và nổi tiếng trong ngành công nghiệp của họ. Mặc dù một số công ty có thể phát triển các mô hình kinh doanh và chiến lược cho phép họ để đạt được biên giới tạo ra giá trị, nhiều người khác không và do đó có thể đạt được lợi nhuận ở mức trung bình hoặc dưới mức trung bình. Ví dụ, thành công nhất