Developing a AAA StrategyLet’s now

Developing a AAA Strategy
Let’s now consider how a company might use the AAA Triangle to put together a globally competitive strategy. The example I’ll use here will be PMS, the smallest of the big three diagnostic-imaging firms.

At a corporate level, Philips had long followed a highly decentralized strategy that concentrated significant power in the hands of country managers and emphasized adaptation. Under pressure from more aggregation-oriented Japanese competitors in areas such as consumer electronics, efforts began in the 1970s to transfer more power to and aggregate more around global product divisions. These were blocked by country chiefs until 1996, when the new CEO abolished the geographic leg of the geography-product matrix. It is sometimes suggested that Philips’s traditional focus on adaptation has persisted and remains a source of competitive advantage. While that’s true about the parent company, it isn’t the case for PMS. Any adaptation advantage for PMS is limited by SMS’s technological edge and GEH’s service-quality edge. These can be seen as global attributes of the two competitors’ offerings, but they also create customer lock-in at the local level.

More generally, any adaptation advantage at PMS is more than offset by its aggregation disadvantages. PMS’s absolute R&D expenditures are one-third lower than those of GEH and one-quarter lower than those of SMS, and PMS is a much larger part of a much smaller corporation than its rivals are. (Philips’s total acquisition war chest at the corporate level was recently reported to be not much larger than the amount that GEH put down for the Amersham acquisition alone.) In addition, PMS was stitched together out of six separate companies in a series of acquisitions made over three years to improve the original and aging X-ray technology. It is somewhat surprising that this attempt has worked as well as it has in a corporation without much acquisition experience to fall back on—but there have also clearly been negative aftereffects. Most dramatically, PMS paid more than €700 million in 2004 related to past acquisition attempts—one consummated, another considered—nearly wiping out its reported earnings for that year, although profitability did recover nicely in 2005.

PMS’s preoccupation (until recently) with connecting its disparate parts is also somewhat to blame for the company’s lack of progress on the arbitrage front. PMS has trailed not only its rivals but also other Philips divisions in moving manufacturing to low-cost areas, particularly China. Although Philips claims to be the largest Western multinational in China, PMS did not start a manufacturing joint venture there until September 2004, with the first output for the Chinese market becoming available in 2005 and the first supplies for export in 2006. Overall, PMS’s sourcing levels from low-cost countries in 2005 were comparable to levels GEH achieved back in 2001, and they lagged SMS’s as well.

Insights on positioning relative to the three A’s can be pulled together into a single map, as shown in the exhibit “AAA Competitive Map for Diagnostic Imaging.” Assessments along these lines, while always approximate, call attention to where competitors are actually located in strategy space; they also help companies visualize trade-offs across different A’s. Both factors are important in thinking through where and where not to focus the organization’s efforts.


AAA Competitive Map for Diagnostic Imaging Philips Medical Systems, the smallest of the big three diagnostic-imaging firms, historically emphasized adaptation but has recently placed some focus on aggregation. Siemens Medical Solutions emphasizes aggregation and uses some arbitrage. The most successful of the three, GE Healthcare, beats each of its rivals on two out of the three A’s. end excap

How might this representation be used to articulate an action agenda for PMS? The two most obvious strategy alternatives for PMS are AA strategies: adaptation-aggregation and adaptation-arbitrage.

Adaptation-aggregation comes closest to the strategy currently in place. However, it is unlikely to solve the aggregation-related challenges facing PMS, so it had better offer some meaningful extras in terms of local responsiveness. PMS could also give up on the idea of creating a competitive advantage and simply be content with achieving average industry profitability, which is high: The big three diagnostic-imaging companies (which also account for another profitable global triopoly, in light bulbs) are described as “gentlemanly” in setting prices. Either way, imitation of bigger rivals’ large-scale moves into entirely new areas seems likely to magnify, rather than minimize, this source of disadvantage. PMS does appear to be exercising some discipline in this regard, preferring to engage in joint ventures and other relatively small-scale moves rather than any Amersham-sized acquisitions.

The adaptation-arbitrage alternative would aim not just at producing in low-cost locations but also at radically reengineering and simplifying the product to slash costs for large emerging markets in China, India, and so forth. However, this option does not fit with Philips’s heritage, which is not one of competing through low costs. And PMS has less room to follow a strategy of this sort because of GEH’s “in China, for China” product, which is supposed to cut costs by 50%. PMS, in contrast, is talking of cost reductions of 20% for its first line of Chinese offerings.

If PMS found neither of these alternatives appealing—and frankly, neither seems likely to lead to a competitive advantage for the company—it could try to change the game entirely. Although PMS seems stuck with structural disadvantages in core diagnostic imaging compared with GEH and SMS, it could look for related fields in which its adaptation profile might have more advantages and fewer disadvantages. In terms of the AAA Triangle, this would be best thought of as a lateral shift to a new area of business, where the organization would have more of a competitive advantage. PMS does seem to be attempting something along these lines—albeit slowly—with its recent emphasis on medical devices for people to use at home. As former Philips CFO Jan Hommen puts it, the company has an advantage here over both Siemens and GE: “With our consumer electronics and domestic appliances businesses, we have gained a lot of experience and knowledge.” The flip side, though, is that PMS starts competing with large companies such as Johnson & Johnson. PMS’s first product of this sort—launched in the United States and retailing for around $1,500—is a home-use defibrillator. Note also that the resources emphasized in this strategy—that is, brand and distribution—operate at the local (national) level. So the new strategy can be seen as focusing on adaptation in a new market.

What do these strategic considerations imply for integration at PMS? The company needs to continue streamlining operations and speed up attempts at arbitrage, possibly considering tools such as the pitcher-catcher concept. It needs to think about geographic variation, probably at the regional level, given the variation in industry attractiveness as well as PMS’s average market share across regions. Finally, it needs to enable its at-home devices business to tap Philips’s consumer electronics division for resources and capabilities. This last item is especially important because, in light of its track record thus far, PMS will have to make some early wins if it is to generate any excitement around a relaunch.

Broader Lessons
The danger in discussions about integration is that they can float off into the realm of the ethereal. That’s why I went into specifics about the integration challenges facing PMS—and it’s why it seems like a good idea to wrap this article up by recapitulating the general points outlined.

Focus on one or two of the A’s.
While it is possible to make progress on all three A’s—especially for a firm that is coming from behind—companies (or, often more to the point, businesses or divisions) usually have to focus on one or at most two A’s in trying to build competitive advantage. Can your organization agree on what they are? It may have to shift its focus across the A’s as the company’s needs change. IBM is just one example of a general shift toward arbitrage. But the examples of IBM, P&G, and, in particular, PMS illustrate how long such shifts can take—and the importance, therefore, of looking ahead when deciding what to focus on.

Make sure the new elements of a strategy are a good fit organizationally.
While this isn’t a fixed rule, if your strategy does embody nontrivially new elements, you should pay particular attention to how well they work with other things the organization is doing. IBM has grown its staff in India much faster than other international competitors (such as Accenture) that have begun to emphasize India-based arbitrage. But quickly molding this workforce into an efficient organization with high delivery standards and a sense of connection to the parent company is a critical challenge: Failure in this regard might even be fatal to the arbitrage initiative.

Employ multiple integration mechanisms.
Pursuit of more than one of the A’s requires creativity and breadth in thinking about integration mechanisms. Given the stakes, these factors can’t be left to chance. In addition to IBM’s algorithm for matching people to opportunities, the company has demonstrated creativity in devising “deal hubs” to aggregate across its hardware, software, and services businesses. It has also reconsidered its previous assumption that global functional headquarters should be centralized (recently, IBM relocated its procurement office from Somers, New York, to Shenzhen, China). Of course, such creativity must be reinforced by organizational structures, systems, incentives, and norms c

Kết quả (Việt) 1:

Phát triển một chiến lược AAABây giờ chúng ta hãy xem xét làm thế nào một công ty có thể sử dụng tam giác AAA để đặt cùng một chiến lược cạnh tranh trên toàn cầu. Ví dụ tôi sẽ sử dụng ở đây sẽ là PMS, nhỏ nhất của các công ty lớn ba hình ảnh chẩn đoán.Ở một mức độ công ty, Philips đã lâu theo một chiến lược rất phân cấp đó tập trung quyền lực quan trọng trong tay của quản lý nước và nhấn mạnh thích ứng. Dưới áp lực từ thêm theo định hướng tập hợp Nhật bản đối thủ cạnh tranh trong các lĩnh vực như điện tử tiêu dùng, những nỗ lực bắt đầu vào những năm 1970 để chuyển thêm sức mạnh cho và tổng hợp thêm xung quanh thành phố đơn vị sản phẩm toàn cầu. Chúng đã bị chặn bởi lãnh đạo quốc gia cho đến năm 1996, khi CEO mới bãi bỏ chân ma trận sản phẩm địa lý, địa lý. Nó đôi khi được đề nghị của Philips truyền thống tập trung trên thích ứng có tiếp tục tồn tại và vẫn là một nguồn lợi thế cạnh tranh. Trong khi đó là sự thật về công ty mẹ, nó không phải là trường hợp cho PMS. Bất kỳ lợi thế thích ứng cho PMS được giới hạn bởi SMS của công nghệ cạnh và GEH của chất lượng dịch vụ edge. Đây có thể được xem như là các thuộc tính toàn cầu của các đối thủ cạnh tranh hai dịch vụ, nhưng họ cũng tạo khóa trong khách hàng ở mức độ địa phương.Nói chung, bất kỳ lợi thế thích ứng tại PMS là nhiều hơn bù đắp bằng cách tập hợp bất lợi của nó. Tuyệt đối của PMS R & D chi phí là một phần ba thấp hơn những người của GEH và một phần tư thấp hơn so với những người của tin nhắn SMS, và PMS là một phần lớn hơn nhiều của một công ty nhỏ hơn nhiều so với các đối thủ. (Của Philips tất cả mua lại chiến tranh ngực ở cấp độ doanh nghiệp đổi mới báo cáo là không lớn hơn nhiều so với số tiền mà GEH đưa xuống cho việc mua lại Amersham một mình.) Ngoài ra, PMS được khâu lại với nhau ra khỏi công ty riêng biệt sáu trong một loạt các vụ mua lại thực hiện hơn ba năm để cải thiện công nghệ x-quang ban đầu và lão hóa. Nó là hơi đáng ngạc nhiên rằng nỗ lực này đã làm việc cũng như nó có trong một công ty mà không có nhiều kinh nghiệm mua lại rơi trở lại- nhưng cũng rõ ràng đã là tiêu cực hậu. Đặt đáng kể, PMS trả tiền nhiều hơn 700 triệu Euro trong năm 2004 liên quan đến qua việc mua lại nỗ lực — một consummated, khác được coi là — gần lau ra các khoản thu nhập báo cáo của nó cho năm đó, mặc dù lợi nhuận đã phục hồi độc đáo vào năm 2005.Của PMS preoccupation (cho đến gần đây) với kết nối phần khác nhau của nó cũng là một chút để đổ lỗi cho công ty thiếu tiến bộ về phía trước arbitrage. PMS có kéo không chỉ là đối thủ của nó mà còn là bộ phận Philips khác trong việc di chuyển sản xuất đến khu vực chi phí thấp, đặc biệt là Trung Quốc. Mặc dù Philips tuyên bố để là Tây đa quốc gia lớn nhất tại Trung Quốc, PMS đã không bắt đầu một liên doanh phần sản xuất có cho đến tháng 9 năm 2004, với sản lượng đầu tiên cho thị trường Trung Quốc ngày càng trở nên có sẵn trong năm 2005 và các nguồn cung cấp đầu tiên xuất khẩu năm 2006. Nói chung, của PMS tìm nguồn cung ứng các cấp từ rẻ quốc gia vào năm 2005 đã được so sánh với mức độ GEH đạt được trở lại trong năm 2001, và họ lagged của tin nhắn SMS là tốt.Hiểu biết về vị trí tương đối so với ba của có thể được kéo lại với nhau thành một bản đồ duy nhất, như thể hiện trong triển lãm "AAA các đồ cạnh tranh cho chẩn đoán hình ảnh." Các đánh giá dọc theo những dòng này, trong khi luôn luôn gần đúng, gọi sự chú ý đến nơi đối thủ cạnh tranh thực sự nằm trong không gian chiến lược; họ cũng giúp các công ty hình dung thương mại-offs trên toàn khác nhau của một Cả hai yếu tố quan trọng trong tư duy thông qua nơi và ở đâu không để tập trung nỗ lực của tổ chức.AAA cạnh tranh bản đồ cho chẩn đoán hình ảnh Philips hệ thống y học, nhỏ nhất của các lớn ba chẩn đoán hình ảnh công ty, trong lịch sử nhấn mạnh thích ứng nhưng gần đây đã đặt một số tập trung về tập hợp. Siemens giải pháp y tế nhấn mạnh tập hợp và sử dụng một số arbitrage. Thành công nhất của ba, GE y tế, nhịp đập mỗi người trong số các đối thủ trên hai trong số ba A kết thúc excapLàm thế nào có thể đại diện này được sử dụng để nói lên một chương trình hành động cho PMS? Hai lựa chọn chiến lược rõ ràng nhất cho PMS là AA chiến lược: tập hợp thích ứng và thích ứng-arbitrage.Thích ứng-tập hợp đến gần chiến lược hiện nay tại chỗ. Tuy nhiên, nó là khả năng để giải quyết những thách thức liên quan đến tập hợp phải đối mặt với PMS, do đó, nó đã có tốt hơn cung cấp một số tính năng bổ sung có ý nghĩa trong điều khoản của địa phương để đáp ứng. PMS có thể cũng cung cấp cho trên ý tưởng của việc tạo ra một lợi thế cạnh tranh và chỉ đơn giản là nội dung với đạt được lợi nhuận trung bình công nghiệp, cao: các công ty ba chẩn đoán hình ảnh lớn (mà cũng chiếm một lợi nhuận toàn cầu triopoly, trong ánh sáng bóng đèn) được mô tả như "gentlemanly" trong việc thiết lập giá cả. Dù bằng cách nào, giả đối thủ lớn hơn quy mô lớn di chuyển vào khu vực hoàn toàn mới có vẻ có khả năng phóng đại, chứ không phải là giảm thiểu, này nguồn bất lợi. PMS xuất hiện để thực hiện một số kỷ luật trong lĩnh vực này, mà thích tham gia vào liên doanh và di chuyển tương đối nhỏ khác hơn là mua lại Amersham có kích thước bất kỳ.Thay thế thích ứng-arbitrage sẽ nhằm mục đích không chỉ ở sản xuất tại địa điểm rẻ mà còn tại triệt để tái cấu trúc và đơn giản hóa các sản phẩm để cắt giảm chi phí cho các thị trường mới nổi lớn tại Trung Quốc, Ấn Độ, và vv. Tuy nhiên, tùy chọn này không phù hợp với di sản của Philips, mà không phải là một trong cạnh tranh thông qua chi phí thấp. Và PMS có ít chỗ để làm theo một chiến lược của loại này vì của GEH "tại Trung Quốc, Trung Quốc" sản phẩm, mà nghĩa vụ phải cắt giảm chi phí bằng 50%. PMS, ngược lại, đang nói chuyện cắt giảm chi phí 30% cho dòng đầu tiên của Trung Quốc Dịch vụ.Nếu PMS tìm thấy cả những lựa chọn hấp dẫn- và thẳng thắn, không có vẻ có khả năng dẫn đến một lợi thế cạnh tranh cho các công ty-nó có thể cố gắng thay đổi trò chơi hoàn toàn. Mặc dù PMS có vẻ bị mắc kẹt với cấu trúc bất lợi trong lõi chẩn đoán hình ảnh so sánh với GEH và tin nhắn SMS, nó có thể tìm kiếm lĩnh vực liên quan trong đó hồ sơ thích ứng của nó có thể có nhiều lợi thế và bất lợi ít hơn. Trong điều khoản của tam giác AAA, điều này sẽ được tốt nhất dùng như một sự thay đổi bên đến một khu vực mới của doanh nghiệp, nơi tổ chức nào có nhiều hơn một lợi thế cạnh tranh. PMS có vẻ để cố gắng một cái gì đó dọc theo những dòng này-mặc dù chậm — nhấn mạnh tại trên các thiết bị y tế cho người sử dụng ở nhà. Là cựu Philips giám đốc tài chính Jan Hommen đặt nó, công ty có một lợi thế ở đây hơn cả Siemens và GE: "Với điện tử tiêu dùng và các doanh nghiệp trong nước thiết bị gia dụng của chúng tôi, chúng tôi đã đạt được rất nhiều kinh nghiệm và kiến thức." Ở phía bên flip, Tuy nhiên, là rằng PMS bắt đầu cạnh tranh với các công ty lớn như Johnson & Johnson. PMS của sản phẩm đầu tiên của loại này-ra mắt tại Mỹ và bán lẻ cho khoảng $1,500 — là một máy khử rung tim nhà sử dụng. Lưu ý cũng có các nguồn lực nhấn mạnh trong chiến lược này-có nghĩa là, thương hiệu và phân phối-hoạt động ở cấp địa phương (quốc gia). Vì vậy các chiến lược mới có thể được xem như là tập trung vào sự thích nghi trong một thị trường mới.Những gì làm những cân nhắc chiến lược bao hàm để hội nhập ở PMS? Công ty cần phải tiếp tục tinh giản các hoạt động và tốc độ lên những nỗ lực arbitrage, có thể xem xét các công cụ như khái niệm bình-bắt. Nó cần phải suy nghĩ về địa lý biến thể, có lẽ ở cấp độ khu vực, cho sự thay đổi trong ngành công nghiệp hấp dẫn cũng như thị trường trung bình của PMS chia sẻ trên khu vực. Cuối cùng, nó cần để cho phép kinh doanh tại nhà thiết bị của mình để khai thác của Philips bộ phận điện tử tiêu dùng cho tài nguyên và khả năng. Mục cuối cùng này là đặc biệt quan trọng bởi vì, trong ánh sáng của hồ sơ theo dõi của nó vậy, đến nay, PMS sẽ có để làm cho một số chiến thắng đầu nếu nó là để tạo ra bất kỳ sự phấn khích xung quanh một relaunch.Bài học rộng hơnNguy hiểm trong cuộc thảo luận về hội nhập là rằng họ có thể phao vào lĩnh vực các thanh tao. Đó là lý do tại sao tôi đã đi vào chi tiết cụ thể về những thách thức tích hợp phải đối mặt với PMS — và đó là lý do tại sao nó có vẻ như một ý tưởng tốt để bọc bài này lên bởi recapitulating điểm chung được nêu.Tập trung vào một hoặc hai của aTrong khi nó có thể làm cho tiến bộ trên tất cả ba của — đặc biệt là cho một công ty là đến từ phía sau-công ty (hoặc, thường xuyên hơn để điểm, doanh nghiệp hoặc đơn vị) thường có tập trung vào một hoặc tối đa hai A của trong cố gắng để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Tổ chức của bạn có thể đồng ý về những gì họ đang? Nó có thể cần phải thay đổi tập trung trên các A như công ty cần thay đổi. IBM là chỉ là một ví dụ về một sự thay đổi chung về hướng arbitrage. Nhưng ví dụ của IBM, P & G, và, trong đó, PMS minh họa làm thế nào lâu thay đổi như vậy có thể mất — và tầm quan trọng, do đó, của nhìn về phía trước khi quyết định những gì để tập trung vào.Đảm bảo rằng các yếu tố mới của một chiến lược là một tốt phù hợp với organizationally.Trong khi đây không phải là một quy tắc cố định, nếu chiến lược của bạn thể hiện yếu tố nontrivially mới, bạn phải trả đặc biệt chú ý đến như thế nào họ làm việc với những thứ khác, tổ chức đang làm. IBM đã phát triển nhân viên ở Ấn độ nhanh hơn nhiều so với đối thủ cạnh tranh quốc tế (chẳng hạn như Accenture) mà đã bắt đầu nhấn mạnh Ấn Độ dựa trên arbitrage. Nhưng nhanh chóng ép lực lượng lao động này thành một tổ chức hiệu quả với tiêu chuẩn cao giao hàng và một cảm giác của các kết nối đến công ty mẹ là một thách thức quan trọng: thất bại trong lĩnh vực này thậm chí có thể gây tử vong cho các sáng kiến arbitrage.Sử dụng cơ chế tích hợp nhiều.Theo đuổi của nhiều hơn một của a đòi hỏi sự sáng tạo và bề rộng trong suy nghĩ về cơ chế tích hợp. Cho các cổ phần, những yếu tố này không thể trái để cơ hội. Ngoài của IBM các thuật toán cho phù hợp với mọi người cơ hội, công ty đã chứng minh sự sáng tạo trong đặt ra "đối phó Trung tâm" để tổng hợp trên phần cứng, phần mềm và các doanh nghiệp dịch vụ của nó. Nó cũng đã xem xét lại của nó giả định trước trụ sở toàn cầu của chức năng nên được tập trung (gần đây, IBM di dời văn phòng mua sắm của mình từ Somers, New York, Shenzhen, Trung Quốc). Tất nhiên, sáng tạo như vậy phải được tăng cường bởi tổ chức cơ cấu, Hệ thống, ưu đãi, và tiêu chuẩn c