What Is Intellectual Capital?While

What Is Intellectual Capital?
While many agree that intellectual capital matters, few can explicitly quantify it. This lack of definition leaves the concept relevant, timely, and important —
but vague. While there has been research on the concept, I propose a simple, yet measurable and useful definition; intellectual capital = competence x commitment.' This equation suggests that within a unit, employees' overall competence should rise but that competence alone does not secure intellectual capital. Firms with high competence but low commitment have talented employees who can't get things done. Firms with high commitment but low competence have less talented employees who get things done quickly. Both are dangerous. Intellectual capital requires both competence and commitment. Because the equation multiplies rather than adds, a low score on either competence or commitment significantly reduces overall intellectual capital.
We can assess competence and commitment at the firm, unit, or individual level. For example, a restau¬rant chain may measure the intellectual capital of each restaurant. It can derive such an establishment index from the average skill level of restaurant employees (competence) times the average retention of the same employees (commitment). This intellectual capital index would likely predict other positive outcomes, for example, customer loyalty, productivity, and profitability.

Competence in the absence of strategy is like acting without an audience.
Or an employee might document his or her growth in intellectual capital by assessing the increase of knowledge, skill, or ability within a time frame and by evaluating commitment to the organization's goals and purposes. Such personal assessments can he accumulated into a collective assessment of the intellectual capital within a unit.
Tools for Increasing Competence
There are two primary challenges in increasing competence: First, competencies must align with business strategy. Competence in the absence of strategy is like acting without an audience. The audience gives the act focus and energy. Customers help a firm focus a strategy; then the firm aligns competencies to deliver strategy. Second, competencies need to be generated through more than one mechanism. There are five tools for increasing competence within a unit (firm, site, business, or piano: buy, build, borrow, bounce, and bind. Appropriately using all five ensures a stable flow of competence.
Buy
Managers can go outside the unit to replace current talent with higher quality talent. Buying involves staffing and selection from the entry level to the officer level. A classic example of buying to increase competence is similar to sports teams that pursue free agents and spend millions of dollars searching for new talent to lead them to victory.
Many executives seeking to rapidly transform their firms have relied on buying new talent. Larry Bossidy replaced 90 of the top 120 executives at Allied Signal by hiring some people from inside the company but many from outside. This signaled a shift in the firm's culture and direction. When Al Dunlop went to Sunbeam, he brought his own management team and completely replaced the previous one. Buying new talent brings new ideas, breaks old cultural road¬blocks, and creates intellectual capital by shaking up the firm.

Kết quả (Việt) 1:

Nguồn vốn trí tuệ là gì?Trong khi nhiều người đồng ý rằng nguồn vốn trí tuệ vấn đề, ít rõ ràng có thể định lượng nó. Điều này thiếu định nghĩa lại khái niệm có liên quan, kịp thời và quan trọng-nhưng mơ hồ. Trong khi đã có nghiên cứu về khái niệm, tôi đề nghị một định nghĩa đơn giản, nhưng đo được và hữu ích; nguồn vốn trí tuệ = thẩm quyền x cam.' Phương trình này cho thấy rằng trong một đơn vị, năng lực tổng thể của nhân viên nên tăng nhưng năng lực một mình không bảo đảm nguồn vốn trí tuệ. Các công ty với các năng lực cao nhưng thấp cam kết có nhân viên tài năng người không thể có được việc làm. Các công ty với các cam kết cao nhưng thẩm quyền thấp có ít tài năng nhân viên có được việc làm một cách nhanh chóng. Cả hai đều là nguy hiểm. Nguồn vốn trí tuệ đòi hỏi cả thẩm quyền và cam kết. Bởi vì phương trình sẽ nhân thay vì cho biết thêm, một điểm thấp trên một trong hai thẩm quyền hoặc cam kết giảm đáng kể tổng thể nguồn vốn trí tuệ.Chúng tôi có thể đánh giá năng lực và cam kết ở công ty, đơn vị hoặc cấp độ cá nhân. Ví dụ, một chuỗi restau¬rant có thể đo lường nguồn vốn trí tuệ của mỗi nhà hàng. Nó có thể lấy được như vậy một chỉ số thành lập từ mức trung bình kỹ năng nhà hàng nhân viên (thẩm quyền) lần duy trì trung bình của các nhân viên tương tự (cam). Chỉ số vốn trí tuệ này sẽ có khả năng dự đoán kết quả tích cực khác, ví dụ, khách hàng trung thành, năng suất và lợi nhuận. Thẩm quyền trong sự vắng mặt của chiến lược là giống như hành động mà không có khán giả.Hoặc một nhân viên có thể tài liệu sự phát triển trong nguồn vốn trí tuệ bằng cách đánh giá sự gia tăng của kiến thức, kỹ năng, hoặc khả năng trong một khung thời gian và bằng cách đánh giá các cam kết để mục tiêu và mục đích của tổ chức. Như vậy có thể cá nhân đánh giá ông tích lũy vào một đánh giá tập thể của nguồn vốn trí tuệ trong một đơn vị.Các công cụ để tăng năng lựcCó hai chính những thách thức trong việc tăng năng lực: trước tiên, năng lực phải align với chiến lược kinh doanh. Thẩm quyền trong sự vắng mặt của chiến lược là giống như hành động mà không có khán giả. Các đối tượng cho hành động tập trung và năng lượng. Khách giúp tập trung công ty một chiến lược; sau đó các công ty gắn các năng lực để cung cấp các chiến lược. Thứ hai, năng lực cần phải được tạo ra thông qua nhiều hơn một cơ chế. Có năm công cụ để tăng năng lực trong một đơn vị (công ty, trang web, kinh doanh, hoặc piano: Mua, xây dựng, vay, trả lại, và ràng buộc. Một cách thích hợp bằng cách sử dụng tất cả năm đảm bảo một dòng chảy ổn định của thẩm quyền.MuaNhà quản lý có thể đi ra ngoài các đơn vị để thay thế hiện tại tài năng với cao chất lượng tài năng. Mua liên quan đến nhân sự và lựa chọn từ mức nhập để cấp độ nhân viên. Một ví dụ cổ điển về mua để tăng năng lực là tương tự như các đội thể thao mà theo đuổi các đại lý miễn phí và chi tiêu hàng triệu đô la tìm kiếm các tài năng mới để dẫn họ đến chiến thắng.Nhiều giám đốc điều hành tìm kiếm để nhanh chóng biến đổi của công ty đã dựa vào mua tài năng mới. Larry Bossidy thay thế 90 của 120 điều hành hàng đầu tại đồng minh tín hiệu bằng việc thuê một số người từ bên trong công ty, nhưng nhiều người từ bên ngoài. Điều này báo hiệu một sự thay đổi trong văn hóa và hướng của công ty. Khi Al Dunlop đến Sunbeam, ông đưa đội ngũ quản lý của mình và hoàn toàn thay thế trước đó. Mua tài năng mới mang lại những ý tưởng mới, phá vỡ cũ road¬blocks văn hóa, và tạo ra nguồn vốn trí tuệ bằng cách lắc lên công ty.

Kết quả (Việt) 2:

Trí tuệ Capital là gì?
Trong khi nhiều người đồng ý rằng vấn đề vốn trí tuệ, ít rõ ràng có thể định lượng được nó. Điều này thiếu sự định nghĩa lại khái niệm có liên quan, kịp thời, và quan trọng -
nhưng mơ hồ. Trong khi đã có nghiên cứu về các khái niệm, tôi đề xuất một định nghĩa đơn giản, chưa thể đo lường được và hữu ích; vốn trí tuệ = x thẩm cam kết. " Phương trình này cho thấy rằng trong một đơn vị, thẩm quyền chung của người lao động sẽ tăng nhưng năng lực mà một mình không an toàn vốn trí tuệ. Những công ty có thẩm quyền cao nhưng cam kết thấp có nhân viên tài năng, người không thể có được những điều thực hiện. Những công ty có cam kết cao nhưng năng lực thấp có nhân viên ít tài năng, người có được những điều thực hiện nhanh chóng. Cả hai đều là nguy hiểm. Vốn tri thức đòi hỏi cả năng lực và cam kết. Bởi vì các phương trình sẽ nhân hơn là cho biết thêm, một số điểm thấp hai thẩm quyền hoặc cam kết làm giảm đáng kể nguồn vốn tri thức tổng thể.
Chúng tôi có thể đánh giá năng lực và cam kết tại công ty, đơn vị, hoặc cấp độ cá nhân. Ví dụ, một chuỗi restau¬rant có thể đo lường các nguồn vốn tri thức của mỗi nhà hàng. Nó có thể lấy được như vậy một chỉ số thành lập từ các mức độ kỹ năng trung bình của nhân viên nhà hàng (thẩm quyền) lần giữ lại trung bình của người lao động như nhau (cam kết). Chỉ số vốn trí tuệ này có thể sẽ dự đoán kết quả tích cực khác, ví dụ, khách hàng trung thành, năng suất và lợi nhuận. Thẩm quyền trong sự vắng mặt của chiến lược là như diễn xuất mà không có khán giả. Hoặc một nhân viên có thể ghi lại tốc độ tăng trưởng của mình trong vốn trí tuệ bằng cách đánh giá tăng kiến thức, kỹ năng, hoặc khả năng trong một khoảng thời gian và cam kết bằng cách đánh giá các mục tiêu và mục đích của tổ chức. Đánh giá cá nhân như ông có thể tích lũy thành một định tập thể về các nguồn vốn tri thức trong một đơn vị. Công cụ cho Tăng Thẩm Có hai thách thức chính trong thẩm quyền tăng: Thứ nhất, năng lực phải phù hợp với chiến lược kinh doanh. Thẩm quyền trong sự vắng mặt của chiến lược là như diễn xuất mà không có khán giả. Các khán giả cho sự tập trung hành động và năng lượng. Khách hàng giúp một công ty tập trung chiến lược; sau đó các công ty gắn năng lực để cung cấp chiến lược. Thứ hai, năng lực cần phải được tạo ra thông qua nhiều cơ chế. Có năm công cụ cho thẩm quyền gia tăng trong một đơn vị (công ty, trang web, kinh doanh, hay piano: mua, xây dựng, vay, trả lại, và bind cách thích hợp bằng cách sử dụng tất cả năm bảo đảm dòng chảy ổn định của thẩm quyền.. Mua nhà quản lý có thể đi ra ngoài các đơn vị thay thế tài năng hiện tại với tài năng chất lượng cao hơn. Mua liên quan đến nhân sự và lựa chọn từ mức nhập đến mức nhân viên. Một ví dụ điển hình của việc mua vào để tăng năng lực là tương tự như các đội thể thao mà theo đuổi đại lý miễn phí và chi hàng triệu đô la tìm kiếm tài năng mới để lãnh đạo họ tới chiến thắng. Nhiều nhà quản lý tìm kiếm để nhanh chóng chuyển đổi các công ty của họ đã dựa vào mua những tài năng mới. Larry Bossidy thay thế 90 của 120 giám đốc điều hành hàng đầu tại Allied Signal bằng cách thuê một số người từ bên trong công ty nhưng nhiều người từ bên ngoài. Điều này báo hiệu một sự thay đổi trong văn hóa và hướng của doanh nghiệp. Khi Al Dunlop đi Sunbeam, ông đã đưa đội ngũ quản lý của riêng mình và hoàn toàn thay thế các phần trước đó. Mua tài năng mới mang lại những ý tưởng mới, phá vỡ road¬blocks văn hóa cũ, và tạo ra nguồn vốn trí tuệ bằng cách lắc lập các công ty.