Leaders use problem solving to deal

Leaders use problem solving to deal with disruptions of normal operations and member behavior that is illegal, destructive, or unsafe. Serious disruptions of the work usually require leadership intervention, and other terms for problem solving include “crisis management” and “disturbance handling.” Effective leaders try to quickly identify the cause of the problem, and they provide firm, confident direction to their team or work unit as they cope with the problem. It is important to recognize the difference between operational problems that can be resolved quickly and complex problems likely to require change-oriented behaviors and involvement by other leaders. Problem solving also includes disciplinary actions in response to destructive, dangerous, or illegal behavior by members of the work unit (e.g., theft, sabotage, violation of safety regulations, falsification of records). Problem solving can be proactive as well as reactive, and effective leaders take the initiative to identify likely problems and determine how to avoid them or minimize their adverse effects. Many things can be done to prepare the work unit or organization to respond effectively to predictable types of disruptions such as accidents, equipment failures, natural disasters, health emergencies, supply shortages, computer hacking, and terrorist attacks. Negative forms of problem solving include ignoring signs of a serious problem, making a hasty response before identifying the cause of the problem, discouraging useful input from subordinates, and reacting in ways that create more serious problems. Evidence that problem solving is related to leadership effectiveness is provided by survey studies (e.g., Kim & Yukl,1995; Morgeson, 2005; Yukl & Van Fleet, 1982; Yukl et al., 1990), studies using critical incidents or diaries (e.g., Amabile et al., 2004; Boyatzis,1982; Yukl & Van Fleet, 1982), and comparative case studies (e.g., Van Fleet & Yukl, 1986).

Kết quả (Việt) 1:

Nhà lãnh đạo sử dụng giải quyết vấn đề để đối phó với sự gián đoạn hoạt động thường xuyên và hành vi của thành viên là bất hợp pháp, phá hoại hoặc không an toàn. Sự gián đoạn nghiêm trọng của các công việc thường yêu cầu sự can thiệp của lãnh đạo, và các điều khoản khác để giải quyết vấn đề bao gồm "quản lý khủng hoảng" và "xử lý nhiễu loạn." Nhà lãnh đạo hiệu quả thử nhanh chóng xác định nguyên nhân của vấn đề, và họ cung cấp cho công ty, tự tin hướng đến đơn vị nhóm hay công việc của họ như họ đối phó với các vấn đề. Nó là quan trọng để nhận ra sự khác biệt giữa hoạt động các vấn đề có thể được giải quyết một cách nhanh chóng và vấn đề phức tạp có khả năng để yêu cầu thay đổi theo định hướng hành vi và sự tham gia của các nhà lãnh đạo. Giải quyết vấn đề cũng có hành động kỷ luật để đáp ứng với hành vi phá hoại, nguy hiểm hoặc bất hợp pháp của các thành viên của đơn vị công việc (ví dụ như, trộm cắp, phá hoại, vi phạm quy định an toàn, falsification hồ sơ). Giải quyết vấn đề có thể chủ động cũng như phản ứng và hiệu quả lãnh đạo có sáng kiến để xác định các vấn đề về khả năng và xác định làm thế nào để tránh chúng hoặc giảm thiểu tác động bất lợi của họ. Nhiều điều có thể được thực hiện để chuẩn bị công việc đơn vị hoặc tổ chức để đáp ứng một cách hiệu quả để dự đoán các loại gián đoạn như tai nạn, thiết bị thất bại, thiên tai, trường hợp khẩn cấp y tế, tình trạng thiếu nguồn cung cấp, máy tính hack và cuộc tấn công khủng bố. Các hình thức tiêu cực của giải quyết vấn đề bao gồm bỏ qua các dấu hiệu của một vấn đề nghiêm trọng, thực hiện một phản ứng vội vàng trước khi xác định nguyên nhân của vấn đề, ngăn cản hữu ích đầu vào từ cấp dưới và phản ứng bằng cách tạo ra vấn đề nghiêm trọng hơn. Bằng chứng rằng giải quyết vấn đề có liên quan đến lãnh đạo hiệu quả được cung cấp bởi các nghiên cứu khảo sát (ví dụ: Kim & Yukl, năm 1995; Morgeson, 2005; Yukl & Van Fleet, 1982; Yukl et al., năm 1990), nghiên cứu bằng cách sử dụng các sự cố quan trọng hoặc Nhật ký (ví dụ như Amabile et al, 2004; Boyatzis, 1982; Yukl & Van Fleet, 1982), và so sánh các nghiên cứu trường hợp (ví dụ: Van Fleet & Yukl, 1986).

Kết quả (Việt) 2:

Lãnh đạo sử dụng giải quyết vấn đề để đối phó với sự gián đoạn hoạt động bình thường và hành vi của thành viên đó là bất hợp pháp, phá hoại, hoặc không an toàn. sự gián đoạn nghiêm trọng của công việc thường yêu cầu sự can thiệp của lãnh đạo, và các điều kiện khác để giải quyết vấn đề bao gồm "quản lý khủng hoảng" và "xử lý sự xáo trộn." lãnh đạo hiệu quả cố gắng để nhanh chóng xác định nguyên nhân của vấn đề, và họ cung cấp cho công ty, hướng tự tin đội bóng của họ hoặc đơn vị công tác khi họ đối phó với vấn đề này. Điều quan trọng là phải nhận ra sự khác biệt giữa các vấn đề hoạt động mà có thể được giải quyết một cách nhanh chóng và các vấn đề phức tạp có khả năng đòi hỏi phải thay đổi hành vi theo định hướng và sự tham gia của các nhà lãnh đạo khác. Giải quyết vấn đề cũng bao gồm các biện pháp kỷ luật để đáp ứng với hành vi phá hoại, nguy hiểm hoặc bất hợp pháp của các thành viên của đơn vị công tác (ví dụ, trộm cắp, phá hoại, vi phạm các quy định an toàn, giả mạo hồ sơ). Giải quyết vấn đề có thể chủ động cũng như phản ứng, và các nhà lãnh đạo có hiệu quả chủ động để xác định các vấn đề có khả năng và xác định làm thế nào để tránh hoặc giảm thiểu các tác động bất lợi của họ. Nhiều thứ có thể được thực hiện để chuẩn bị cho các đơn vị công tác hoặc tổ chức để ứng phó hiệu quả với các loại dự đoán được sự gián đoạn như tai nạn, thiết bị thất bại, thiên tai, trường hợp khẩn cấp y tế, tình trạng thiếu hụt nguồn cung, hack máy tính, và các cuộc tấn công khủng bố. hình thức tiêu cực giải quyết vấn đề bao gồm bỏ qua những dấu hiệu của một vấn đề nghiêm trọng, làm cho một phản ứng vội vàng trước khi xác định nguyên nhân của vấn đề, khuyến khích đầu vào hữu ích từ cấp dưới, và phản ứng theo những cách tạo ra các vấn đề nghiêm trọng hơn. Bằng chứng cho thấy việc giải quyết vấn đề có liên quan đến hiệu quả lãnh đạo được cung cấp bởi các nghiên cứu khảo sát (ví dụ, Kim & Yukl, 1995; Morgeson, 2005; Yukl & Van Fleet, 1982;. Yukl et al, 1990), nghiên cứu sử dụng các sự cố quan trọng hoặc nhật ký (ví dụ như , Amabile et al, 2004;. Boyatzis, 1982; Yukl & Van Fleet, 1982), và các nghiên cứu so sánh tình huống (ví dụ, Van Fleet & Yukl, 1986).