It shows that the market segmentati

It shows that the market segmentation was likely to change only slightly, with the

biggest growth area being management consulting. The graphics illustrate that the

Indian business advisory market is very different from the Taiwanese market. The

Indian market is quite 'mature' and resembles the segmentation of the Australian

market. ThiS zuggests that the market dynamics will be similar, e.g. customer needs

will be much the same and, therefore, the marketing approach that-works in Ausfralia

might also work in India.

The Indian Practice's Markct Position

At the time of the Project, the Indian practice's market position was weak - its market

share was 4o/o - andthe Practice was not well placed to improve this position because

it:

r has a confused market image over whether it is an Indian or international firm

o lacks serious investment to match competitors aggression

o is unable to penetrate local market, particularly private sector

r has a weak position in growth segments, particularly management consulting

. has failed to leverage offits multinational (MNC) audit client base in other senrice

areas

The lndian Practice's major market opportunities are:

o grow audit with selected private sector lndian companies

o grow management consultancy and corporate finance for both existing MNC

clients and local private sector

The Nature of the Indian Practice's Problem

The Practice is faced with increasingly aggressive competition as the big global

consulting firms position themselves in India.

The Indian Practice's cunent marketing has created the following issues for the firm:

o it cannot penetrate the local Indian market

o confused market position - international or Indian firm?

r it does not meet critical selection crit€ria for business advisory firms

o competing in increasingly competitive market

o marketing needs to be organised

The Indian Practice's Marlceting

Overall, the Indian Practice has a good grasp of marketing and the processes required

to improve its marketing.The firm is doing or is planning to do most of the activities

it requires to achieve best practice. Both partners and clients agree the firm needs to

compete more aggressively and needs to improve its marketing. The challenge for the

firm is to take the step from understanding what needs to be done to actually doing it.

Current marketing sfiategies focus upon promoting the India Practice as:

. part of the International Firm

o targeting selected segments within the Indian domestic market

o targeting pockets of industry specialisation and specific product areas

o market planning has only just begun

o no real integration between service area (i.e. audit) planning and overall marketing

objectives

r market segmentation, targeting or positioning has begun

o marketing mix limited to promotions (mainly serninars)

Current marketing organisation :

o firm-wide marketing led by CEO, supported by a partner and a manager, however,

the CEO and partrrer have only part-time responsibilities

o service area marketing by each service area's parhers

o no real marketing organisation (i.e. departnent) simply individuals

r marketing activities are not sfiuctur€d along functional, product or client-related

lines

o weak lines of communication and weak working relationship between marketing

departnent and service areas

The Indian Practice's Customer Relationships

The Indian Practice's client problems include:

o must improve value perception - perceived as good quality product but too

expe,nsive

o must improve senrice delivery - not proactive advisory relationship

o not performing satisfactorily in the following areas:

o poor experience and track record

20

o low quality of outcomes

o poor value for money

o lack knowledge of clients' industry and business

o lack intemational expertise

Recornmendations

The Indian Practice will fail to capture the significant market opporhnities that exist

in the Indian business advisory market unless it:

improves its capability, experience and track record, and staffresources at the

senior level

competes more aggressively

The Indian Practice can improve its capability through:

o poaching local industry stars (from rival firms)

o secondment from an lnternational Firm "skills investnent bank"

The firm can compete more aggressively through achieving best practice marketing:

o skills hansfer to the Indian Practice staff through a series of workshops and

haining seminars

establish a marketing infrastnrcture through recruifrnent of marketing

professionals and organisational structure

investment in specific marketing activities (eg. seminars)

Outcomes

If the Indian Practice adopts these recommendations and they are successfully

implemurted, the firm can expect to achieve:

r Market leadership in audit and corporate finance and challenging in management

consulting

lncrease in annual fee revenues by more than 200% to US$30 million.

Increase in overall market share to 10% (more than doubled from present 4%).

Grow annual fee revenues in Indian private sector market from about US$2.5

million to US$14 million

Main growth in audit and management consulting (MC); audit in local market,

MC inboth MNCs and local market

Increased overall profitability by 15%

The Indian Practice will be perceived as a business advisory firm (Intemational

Firm's objective)

Conchnions

The Indian Practice faces several strategic issues if it is to capture the growth

opportunities available :

o local companies will not use the Practice for audit or ta:r because it is perceived as

an Indian firm charging international fees

local companies and audit client MNCs will not use the Practice for management

consulting or corporate finance because of doubts about its capability, experience

and staffresources

the Practice needs to compete more aggressively in all market sectors and should

begrn by establishing a marketing infrastructure

The Firmos Organisational Structure

The Firm had a regional strucfure based on country 'Practices'. Each country was a

separate, autonomous operation led by a Managing Partrer. The Managing Parftrer

re,ported to a country 'Board of Directors'. Each practice also had Strategic Business

Units (SBUs) that organised each country operation along product lines. For example,

all Practices had Audit and Tax SBUs, while more mature Practices also had

Management Consulting, Corporate Finance, and Corporate Recovery SBUs. Each

SBU had a Partrer-.In-Charge that reported directly to the Managing Partner. Each

Practice also had support units such as Marketing, Human Resources, and Finance -

led by Partners-In-Charge.

The Firm had an International Board. This Board was led by a Chief Executive

Officer and included Chairmen of Regional Boards. The Regional Boards were: North

Americ4 Europe, Asia-Pacific, South America" and Africa. The Regional Boards

included the Chair, senior executives from the United Kingdom and United States;

Practices, and Managing ParErers from each country Practice within the region. The

International Board set stategy and policy for the Firm as a whole. The Board's

decisions were implementd at the Regional Board level.

The Intemational Board took an active interest in the performance of each county

Practice because they felt it reflected on the Firm's overall competitive position and

growtlr. An under-performing Practice places clients at risk of leaving. The Board was

also interested in implerrenting cornmon procedures and policies across all Practices

to better monitor and contol performance. However, the reality was that most counfiy

Practices operated with a great deal of autonomy.

Reporting the Findings

In Australia

After he had completed his analysis, Farquar felt he could help both the Taiwanese

and Indian practices. His report was not good news, particularly for the Taiwanese

where he was highly critical of the Practice. He presented the findings to Mr Mosman.

Mosman was a little neryous by the report. As a highly experienced and competent

senior businessperson, he urderstood that the Report was explosive. He realised that

many would not be happy with it, particularly the Partners from both India and

Taiwan but...he did not tell Farquar this. He told Farquar that the Report was good

work and that he should arrange to meet with Mr Honeysuckle.

Farquar was excited about his meeting with Mr Honeysuckle. He was proud of his

worlc, confident in his ability, felt he had met the Project objectives, and the Report

was very- 'newsw-orthy'. He wEis sire trat lvlr Honeysuckle would be happy with the

Report. He was still a little nervous because he had never met Mr Honeysuckle. The

meeting went well. Mr Honeysuckle was also very concemd by the Report. He had

guessed that there were problems in the Asian practices but he was alarmed by the

size of the Problem. He made a quick decision -'The Board needs to see this'. He

told Farquar that there was a meeting of the Asia Pacific Board in early March 1998

(three weeks away). He was to make arrangements to fly to Delhi and stay for the

duration of the meeting (three days). He also told Farquar to email copies of both

reports to Mr Hotch and a copy of the Indian Report to Mr Gangfl-f and a cdpllf the

TdwanR@ort--tolr{rTai.

He left the meeting with his head spinning. This was an opportunity to shine on the

biggest stage. He could not believe he would be presenting to the most senior people

in his Firm globally. He sent the reports by email with a brief covering note saying

that he would be presenting the findings at the upcoming Delhi Board meeting. Just

before he left for Delhi, he got a call from one of Mr Ganguly's staff. They asked for

a presentation to the Indian Board prior to the presentation to the Asia Pacific Board.

Farquar explained that, unfortunately, the flights could not be re-arranged and there

would not be time to discuss the findings with th

Kết quả (Việt) 2:

Nó cho thấy rằng các phân khúc thị trường có khả năng sẽ thay đổi một chút, với sự tư vấn quản lý là khu vực tăng trưởng lớn nhất. Các đồ họa minh họa rằng các thị trường tư vấn doanh nghiệp Ấn Độ là rất khác nhau từ các thị trường Đài Loan. Các thị trường Ấn Độ là khá "trưởng thành" và giống với các phân đoạn của Úc thị trường. Đây zuggests rằng các động lực thị trường sẽ tương tự, ví dụ như nhu cầu của khách hàng sẽ có nhiều sự giống nhau và, do đó, các phương pháp tiếp thị-công trình trong Ausfralia cũng có thể làm việc tại Ấn Độ. Markct Vị trí Thực hành Ấn Độ Ở thời điểm dự án, Ấn Độ vị thế thị trường thực tế là yếu - thị trường cổ phiếu đã được 4o / o - andthe Thực hành đã không được đặt để cải thiện vị trí này bởi vì nó: r có một hình ảnh thị trường bối rối hơn cho dù đó là một công ty Ấn Độ và quốc tế o thiếu đầu tư nghiêm túc để phù hợp với đối thủ cạnh tranh xâm lược o là không thể xâm nhập thị trường nội địa, đặc biệt là khu vực tư nhân r có một vị thế yếu trong phân đoạn tăng trưởng, đặc biệt là tư vấn quản lý . đã thất bại trong việc tận dụng đa quốc gia offits (MNC) cơ sở khách hàng kiểm toán trong senrice khác khu vực các cơ hội thị trường lớn The Practice lndian là: o phát triển kiểm toán với công ty lndian khu vực tư nhân được chọn o phát triển tư vấn quản lý và tài chính doanh nghiệp cho cả MNC hiện có khách hàng và khu vực tư nhân địa phương Các Bản chất của vấn đề thực hành Ấn Độ của The Practice đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng hung hăng như toàn cầu lớn công ty tư vấn vị trí của mình ở Ấn Độ. cunent thị The Practice Ấn Độ đã tạo ra các vấn đề sau cho công ty: o nó không thể thâm nhập vào thị trường Ấn Độ địa phương o thị trường nhầm lẫn vị trí - công ty quốc tế hoặc Ấn Độ r nó không đáp ứng quan trọng lựa chọn crit € ria cho các công ty tư vấn kinh doanh o cạnh tranh trong ngày càng cạnh tranh thị trường o marketing cần phải được tổ chức The Practice Ấn Độ Marlceting Nhìn chung, việc thực hành của Ấn Độ có một nắm bắt tốt của tiếp thị và các quy trình cần thiết để cải thiện công ty marketing.The mình đang làm hoặc đang có kế hoạch để làm hầu hết các hoạt động để đạt được nó đòi hỏi thực hành tốt nhất. Cả hai đối tác và khách hàng đồng ý của công ty mà cạnh tranh mạnh hơn và cần phải cải thiện tiếp thị của mình. Thách thức đối với công ty là thực hiện bước từ sự hiểu biết những gì cần phải làm để thực sự làm nó. sfiategies marketing hiện tại tập trung vào việc thúc đẩy các thực hành Ấn Độ như: . phần của Công ty Quốc tế o nhắm mục tiêu phân đoạn được chọn trong thị trường nội địa Ấn Độ o nhắm túi tiền của chuyên ngành công nghiệp và lĩnh vực sản phẩm cụ thể o quy hoạch thị trường mới chỉ bắt đầu o không có tích hợp thực sự giữa khu vực dịch vụ (tức là kiểm toán) lập kế hoạch và tiếp thị tổng thể mục tiêu r phân khúc thị trường , nhắm mục tiêu hoặc định vị đã bắt đầu o marketing mix giới hạn chương trình khuyến mại (chủ yếu serninars) tổ chức tiếp thị hiện tại: o marketing toàn công ty do Giám đốc điều hành, hỗ trợ bởi một đối tác và là người quản lý, tuy nhiên, các CEO và partrrer chỉ có trách nhiệm bán thời gian o khu vực dịch vụ tiếp thị bằng cách parhers mỗi khu vực dịch vụ của o không có tổ chức tiếp thị thực (tức là departnent) chỉ đơn giản là cá nhân r các hoạt động tiếp thị không sfiuctur € d cùng chức năng, sản phẩm hoặc khách hàng liên quan đến đường dây o dòng yếu của truyền thông và quan hệ công tác yếu giữa marketing departnent và dịch vụ khu vực Quan hệ Khách hàng The Practice Ấn Độ của các vấn đề của khách hàng Thực tiễn của Ấn Độ bao gồm: o phải nâng cao nhận thức giá trị - coi là sản phẩm có chất lượng tốt nhưng quá expe, nsive o phải cải thiện giao senrice - mối quan hệ tư vấn không chủ động o không thực hiện thỏa đáng trong các lĩnh vực sau: o nghèo kinh nghiệm và hồ sơ theo dõi 20 o chất lượng thấp của kết quả o giá trị cho người nghèo tiền o thiếu hiểu biết của khách hàng công nghiệp và kinh doanh o thiếu chuyên môn intemational Recornmendations The Practice Ấn Độ sẽ không thể chiếm những opporhnities thị trường quan trọng tồn tại trong thị trường tư vấn doanh nghiệp Ấn Độ, trừ khi nó : cải thiện năng lực, kinh nghiệm và hồ sơ theo dõi, và staffresources ở mức độ cao cấp cạnh tranh quyết liệt hơn The Practice Ấn Độ có thể cải thiện khả năng của mình thông qua: o xâm sao ngành công nghiệp địa phương (từ các công ty đối thủ khác) o biệt phái từ một Công ty lnternational "kỹ năng ngân hàng investnent" The công ty có thể cạnh tranh mạnh hơn thông qua việc đạt được thị thực hành tốt nhất: o Kỹ năng hansfer để các nhân viên thực hành Ấn Độ thông qua một loạt các hội thảo và hội thảo haining thành lập một infrastnrcture tiếp thị thông qua recruifrnent của tiếp thị chuyên gia và tổ chức đầu tư vào các hoạt động tiếp thị cụ thể (ví dụ. hội thảo) kết quả Nếu thực hành Ấn Độ thông qua các đề xuất này và họ đang thành công implemurted, các công ty có thể mong đợi để đạt được: r lãnh đạo thị trường trong kiểm toán và tài chính doanh nghiệp và thách thức trong quản lý tư vấn lncrease doanh thu phí hàng năm hơn 200% với 30 triệu USD . Tăng thị phần tổng thể đến 10% (tăng hơn gấp đôi từ nay 4%). Grow doanh thu phí hàng năm tại thị trường Ấn Độ khu vực tư nhân từ khoảng US $ 2,5 triệu đến 14 triệu USD phát triển chủ yếu trong kiểm toán và tư vấn quản lý (MC); kiểm toán trong thị trường địa phương, MC inboth ty đa quốc gia và thị trường nội địa tăng lợi nhuận tổng thể của 15% Thực hành Ấn Độ sẽ được nhìn nhận như là một công ty tư vấn kinh doanh (Intemational quan Firm của) Conchnions The Practice Ấn Độ đối mặt với nhiều vấn đề chiến lược, nếu nó là để nắm bắt sự phát triển cơ hội sẵn có : o các công ty địa phương sẽ không sử dụng các thực hành cho kiểm toán hoặc ta: r vì nó được coi là một công ty Ấn Độ thu phí quốc tế các công ty địa phương và MNCs khách hàng kiểm toán sẽ không sử dụng các thực hành quản lý tư vấn tài chính doanh nghiệp hoặc vì những nghi ngờ về khả năng của nó, kinh nghiệm và staffresources thực hành cần phải cạnh tranh mạnh hơn trong tất cả các lĩnh vực thị trường và nên begrn bằng cách thiết lập một cơ sở hạ tầng thị Cấu trúc Firmos tổ chức The Firm đã có một strucfure khu vực dựa trên 'Practices' đất nước. Mỗi quốc gia là một , hoạt động tự trị riêng biệt được dẫn dắt bởi một Giám Partrer. Hội đồng quản Parftrer re, chuyển đến một quốc gia Hội đồng quản trị. Mỗi thực tế cũng đã có chiến lược kinh doanh đơn vị (SBU) đã tổ chức hoạt động mỗi nước cùng dòng sản phẩm. Ví dụ, tất cả các thực hành có kiểm toán, thuế SBU, trong khi thực hành trưởng thành hơn cũng có tư vấn quản lý, tài chính doanh nghiệp, và doanh nghiệp phục hồi SBU. Mỗi SBU có một Partrer-.Trong-Charge rằng báo cáo trực tiếp cho các đối tác quản trị. Mỗi Thực hành cũng có các đơn vị hỗ trợ như Marketing, Nhân sự, Tài chính - . do Partners-In-Charge The Firm đã có một Hội đồng Quốc tế. Hội đồng này được dẫn dắt bởi một giám đốc điều hành và cán bộ bao gồm Chủ tịch Hội đồng khu vực. Hội đồng khu vực là: Bắc . Americ4 Châu Âu, Châu Á-Thái Bình Dương, Nam Mỹ "và Châu Phi Ban Regional bao gồm Chủ tịch, giám đốc điều hành cao cấp của Vương quốc Anh và Hoa Kỳ; Thực hành và Quản lý ParErers từ mỗi Practice nước trong khu vực The. Hội đồng quốc tế tập stategy và chính sách đối với các Công ty như một toàn thể. Các Hội đồng quản trị quyết định được implementd ở cấp Hội đồng khu vực. Ban Intemational mất một quan tâm tích cực trong việc thực hiện của mỗi quận thực hành bởi vì họ cảm thấy nó phản ánh vào vị trí của Công ty tổng thể cạnh tranh và growtlr. Một hoạt động không tốt Thực hành đặt khách hàng có nguy cơ để lại. Ban là cũng quan tâm đến implerrenting thủ tục và chính sách cornmon trên tất cả các thực hành với màn hình tốt hơn và hiệu suất contol. Tuy nhiên, thực tế là hầu hết counfiy Thực hành hoạt động với rất nhiều quyền tự chủ. Báo cáo những phát hiện Ở Úc Sau khi ông đã hoàn thành phân tích của ông, Farquar cảm thấy mình có thể giúp cả hai người Đài Loan và thực tiễn của Ấn Độ. Báo cáo của ông không phải là tin tốt, đặc biệt đối với người Đài Loan , nơi ông là vô cùng quan trọng của thực hành. Ông đã trình bày những phát hiện ông Mosman. Mosman là một chút neryous báo cáo. Là một giàu kinh nghiệm và có thẩm quyền doanh nhân cao cấp, ông urderstood rằng Báo cáo đã nổ. Ông nhận ra rằng nhiều người sẽ không được hạnh phúc với nó, đặc biệt là các đối tác đến từ Ấn Độ và Đài Loan, nhưng ... anh đã không nói Farquar này. Ông nói với Farquar rằng các báo cáo là tốt công việc và rằng anh ta nên sắp xếp để gặp ông Honeysuckle. Farquar đã vui mừng về cuộc gặp gỡ với ông Honeysuckle. Ông rất tự hào về mình worlc, tự tin vào khả năng của mình, cảm thấy mình đã đạt mục tiêu dự án và Báo cáo là very- 'newsw-orthy'. Ông Weis đực tr tại lvlr Honeysuckle sẽ vui vẻ với các Báo cáo. Anh vẫn còn một chút lo lắng bởi vì anh chưa bao giờ gặp ông Honeysuckle. Các cuộc họp cũng đã đi. Ông Honeysuckle cũng đã rất concemd của Báo cáo. Ông đã đoán rằng có những vấn đề trong thực tiễn Châu Á nhưng ông được báo động bởi các kích thước của vấn đề. Ông đã thực hiện một quyết định nhanh chóng -'The Ban cần phải thấy điều này ". Ông nói với Farquar rằng có một cuộc họp của Hội đồng Châu Á Thái Bình Dương vào đầu tháng 3 năm 1998 (ba tuần nữa). Ông đã sắp xếp để bay đến Delhi và ở lại cho thời gian của cuộc họp (ba ngày). Ông cũng nói với Farquar để gửi email bản sao của cả hai báo cáo cho ông Hotch và một bản sao của báo cáo Ấn Độ ông Gangfl-f và một cdpllf các TdwanR @ ort -. tolr {rTai Ông rời cuộc họp với quay đầu. Đây là cơ hội để tỏa sáng trên sân khấu lớn nhất. Anh không thể tin rằng ông sẽ được trình bày cho người dân cao cấp nhất trong Công ty mình trên toàn cầu. Ông đã gửi báo cáo qua email với một ghi chú ngắn gọn phủ nói rằng ông sẽ trình bày những phát hiện tại cuộc họp Ban Delhi sắp tới. Chỉ cần trước khi ông rời Delhi, ông nhận được một cuộc gọi từ một trong những nhân viên của ông Ganguly. Họ hỏi cho một bài thuyết trình cho Hội đồng Ấn Độ trước khi trình bày với Asia Pacific Board. Farquar giải thích rằng, thật không may, các chuyến bay có thể không được sắp xếp lại và có sẽ không có thời gian để thảo luận về những phát hiện với thứ