CROSS-CULTURAL MANAGEMENT Managing

CROSS-CULTURAL MANAGEMENT
Managing a truly global multinational company would obviously be much simpler if it required only one set of objectives ,goals,policies,products and services. But local differences often make this impossible .The conflict between globalization and localization has led to the invention of the word “ glocalization ”.Companies that want to be successful in foreign markets have to be aware of the local cultural characteristics that affect the way business is done.
A fairy obvious cultural divide that has been much studied is the one between ,on the one hand ,the countries of North America and north-west Europe ,where management is largely based on analysis ,rationality ,logic and systems,on the other ,the Latin cultures of southern Europe and South America ,where personal relations,intuition,emotion and sensitivity are of much greater importance.
The largely Protestant cultures on both sides of the North Atlantic (Canada ,the USA ,Britain,the Neverlands,Germany,Scandinavia) are essentially individualist.In such cultures ,status has to be achieved.You don’t automatically respect people just because they’ve been in the company for 30 years ,A young ,dynamic ,aggressive manager with an MBA (a master in Bussiness Administration degree) can quickly rise in the hierarchy.In most Latin anf Asian cultures ,on the contrary ,status is automatically accorded to the boss ,who is more likely to be in his fifties or sixties than in his thirties.This is particularly true in Japan ,where companies traditionally have a policy of promotion by seniority .A 50-year-old Japanese manager ,or a Greek or Italian or Chilean one ,would quite simply be offended by having to negotiate with an aggressive ,well-educated,but inexperienced American or German 20 years his junior.He would also want to take time to get to know the person with whom he was negotiating ,and would not appreciate an assertive America who wanted to sign a deal immediately and take the next plane home
In northern cultures ,the principles of pay-for-performance often successfully motivates sales people.The more you sell,the more you get paid.But the principle might well be resisted in more collectivist cultures ,and in countries where rewards and promotion are accepted to came with age and experience.Trompenaars gives the example of a sales rep in an Italian subsidiary of a US multinational campany who was given a huge quarterly bonus under a new policy imposed by head office .His sales - which had been hign for years - declines dramatically during the following three months .It was later discovered that he was deliberately trying not to sell mor ethan any of his colleagues ,so as not to reveal their inadequacies.He was also desperate not to earn more than his boss,which he thought would be an unthinkable humiliation that would force the boss to resign immediately .
Trompenaars also reports that Singaporean and Indonesian managers objected that pay-for-performance caused salesman to pressure customers into buying products thay didn’t really need,which was not only bad for long term business relations,but quite simply unfair and ethically wrong
Another example of an American idea that doesn’t work well in Latin countries is matrix management .The task-oriented logic of matrix management conflicts with the principle of loyalty to the all important line superior ,the functional boss.You can’t have two bosses any more than you can have two fathers.Andrea’ Laurent ,a French researcher ,has said that in his experience ,French managers would rather see an organization die than tolerate a system in which a few subordinates have to two bosses.
In discussing people’s relationships with their boss and their colleagues and friends ,Trompenaars distinguishes between universalist and particularist .The formal believe that rules are extremely important ; the latter believe that personal relationships and friendships should take precedence.Consequently ,each group thinks that the other is corrupt.Universalists say that particularists cannot be trusted because thay will always help their friends ,while the second groups says of the first you cannot trust them ;they would not even help a friends,According to Trompenaars ‘ data ,there are many more particularists in Latin and Asian countries than Autralia ,the USA ,Canada ,or north -west Europe...

Kết quả (Nga) 1:

МЕЖКУЛЬТУРНОГО УПРАВЛЕНИЯ Управление подлинно глобальной многонациональные компании, очевидно, быть намного проще, если он требуется только один набор целей, целей, политики, продуктов и услуг. Но местные различия часто делают это невозможным. Конфликт между глобализацией и локализации привело к изобретению слово «Глокализация» . Компании, которые хотят быть успешными в иностранные рынки должны быть осведомлены о местных культурных особенностей, которые влияют на способ бизнес сделать. Фея очевидным культурную пропасть, которая была изучена гораздо является одним между, с одной стороны, страны Северной Америки и Северо-Западной Европы , где управление главным образом на основе анализа, рациональности, логики и систем, с другой стороны, Латинской культур Южной Европы и Южной Америки, где личные отношения, интуиция, эмоции и чувствительности имеют гораздо большее значение. Основном протестантской культуры по обе стороны от Северной Атлантики (Канада, США, Великобритании, Неверлэндс, Германия, Скандинавия) являются по сути индивидуалист. В таких культурам Подарить Должен быть достигнут. Вы автоматически НЕ уважают людей, просто Потому, что они были в компании в течение 30 лет, молодой, динамичный, агрессивный менеджер с МВА (магистр бизнес администрирования степени) могут быстро расти в иерархии. В большинстве латинских НФА азиатских культур напротив, статус автоматически предоставляется босс, который, скорее всего Быть в ЕГО пятидесятых и шестидесятых Чим в ЕГО тридцатых годов. Это особенно верно в Японии, где компании традиционно имеют политику поощрения по старшинству. 50-летний японский менеджер, или один греческий или итальянский или Чили, будет достаточно просто быть оскорблены необходимости вести переговоры с агрессивным, хорошо образованных, но неопытные американского или немецкий 20 лет его моложе. Он также хотел взять время, чтобы узнать кто с кем он вел переговоры и не хотела напористой Америки хотели подписать сделку немедленно и взять домой следующей плоскостиВ северной части культуры принципы оплачивать для представление часто успешно мотивирует людей продаж. Чем больше вы продаете, тем больше вы получаете платные. Но принцип также может быть сопротивление в более коллективистские культур и в странах, где принимаются награды и продвижение, чтобы пришел с возрастом и опытом. Тромпенаарс дает пример отдела продаж в итальянской дочерней компании США многонациональные компании, который получил огромный ежеквартальный бонус в соответствии с новой политикой, введенной головной офис. Его продажи - которые были лет Hign -. снижение Резко в Течение следующих Трех месяцев Позже было обнаружено, что он преднамеренно пытаются не продать Мор Итан любой из его коллег, чтобы не раскрывать их недостатков. Он также был в отчаянии, не для того зарабатывать больше, чем его босс, который он подумал, было бы немыслимо унижения, что бы заставить босса, чтобы подать в отставку сразу. Тромпенаарс сообщает также, что руководители Сингапура и Индонезии возразили, что оплачивать для представление вызвали продавец давления клиентов в покупке продуктов Тай не действительно нужно, который был не только плохо для долгосрочных деловых отношений, но и довольно просто несправедливо этически неправильным Еще одним примером американской идеи, что не работает хорошо в латиноамериканских странах является матрица управления. Проблемно ориентированные логика матрица управления конфликты с принципом лояльности к все важные линии Улучшенный, функциональные босс. Вы не можете иметь два боссов не больше, чем вы можете иметь два отцов. Андреа "Лоран, французский исследователь, говорит, что в его опыт, французский менеджеров бы скорее увидеть Организации умереть, чем терпеть систему, в которой несколько подчиненных должны двух боссов. В обсуждении отношения людей с их босс и их коллег и друзей, Тромпенаарс различает универсалистов и партикулярист. Официальное считают, что правила являются чрезвычайно важное значение;. Последний считают, что личные отношения и дружба должна иметь приоритет. Следовательно каждая группа считает, что другой коррумпированными Универсалисты сказать, что нельзя доверять particularists, потому что Тай всегда поможет их друзей, в то время как второй группы из первых говорит, вы не можете им доверять; они не будет даже помочь друзей, по данным Тромпенаарс, есть МНОГО БОЛЬШЕ В Латинской и азиатских странах particularists, чем большим, США, Канаде или северо-запад Европы ...

Kết quả (Nga) 2:

Межкультурный: Менеджмент
Управление поистине Глобальный многонациональной компании, очевидно, будет гораздо проще, если она требуется только один набор целей, задач, стратегий, продуктов и услуг. Но местные различия часто делают это невозможным .Отель конфликт между глобализацией и локализацией привело к изобретению слова "глокализации ".Companies, хотят Должны: которые быть успешными рынках зарубежных быть на о местных осведомлены Культурных особенностей, которые влияют на то, как бизнес сделано.
Фея очевидно культурной пропасти, которая была хорошо изучена является одним между, с одной стороны, страны Северной Америки и северо -западе Европы, где управление в значительной степени на основе анализа, рациональности, логики и систем, с другой, латинские культуры южной Европы и Южной Америки, где личные отношения, интуиция, эмоции и чувствительность гораздо большее значение.
В основном протестантские культуры по обе стороны Северной Атлантики (Канада, США, Великобритания, Неверлэндс, Германия, Скандинавия), по существу, individualist.In такие культуры, статус должен быть achieved.You автоматически не уважать людей только потому, что они были в компании в течение 30 лет, молодой, Динамичный, агрессивный менеджер с МВА (мастер в Администрация Бизнес степени) могут быстро расти в большинстве стран Латинской hierarchy.In азиатских культурах АНФ, напротив, статус автоматически предоставляется с боссом, который, скорее всего, будет в его пятидесятых шестидесятых или чем в тридцатые годы ЕГО .Это особенно верно в Японии, где компании традиционно политики продвижения по старшинству .A 50-летнего японского менеджера, или греческого или итальянского или чилийской, будет достаточно просто быть оскорблены того, чтобы вести переговоры с агрессивным, хорошо образованные, но неопытные американские или 20 лет его также хотели немецкие junior.He, чтобы занять время, чтобы узнать человека, с которым он вел переговоры, и не будет ценить напористой Америка, кто хотел, ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ немедленно подписать контракт Следующий самолет домой и
в Северной культуры, принципы оплаты по результатам работы проект часто успешно мотивирует people.The продаж больше вы продаете, тем больше вы получаете paid.But принцип вполне может быть сопротивление в более коллективистских культурах, а также в странах, где награды и продвижение по службе, чтобы пришли принимаются с возрастом и опытом .Trompenaars дает пример торгового представителя в итальянском дочерней компании США многонациональной Campany который получил огромный бонус квартальный под новым политики, которую головной офис продаж - .His которые были в течение многих лет Hign - снижается месяцев Резко в Течение следующих Трех .Это позднее было обнаружено, что он сознательно пытается не продавать мор этан-либо из его коллег, чтобы не раскрыть их inadequacies.He также отчаянно не заработать больше, чем его босс, который он думал, будет немыслимым унижение, что бы заставить босса, чтобы немедленно уйти в отставку.
Тромпенаарс также сообщает, что сингапурские и индонезийские руководители возражали, что по Платить результатам КЛИЕНТАМ давления, продавец, продавец в работы вызвали покупке Продуктов Компания: Тай действительно НЕ нужно, что не только плохо для долгосрочной перспективе деловые отношения, но и просто довольно несправедливо этически неправильно
Другой В В Пример американской идеи , НЕ в: которые хорошо работают Латинской Стран матричного управления Кафедра: .Отель целенаправленная логику конфликтов матрицей управления Кафедра: с принципом верности все Важные линии превосходит, функциональная boss.You не может быть двух боссов больше, чем вы Можете Иметь два fathers.Andrea "Лоран, французский исследователь, сказал, что по его опыту, французские менеджеры хотели бы видеть в организации умереть, чем терпеть систему, в которой Несколько подчиненные имеют два боссов.
ПРИ: их с боссом обсуждении отношений людей и коллегами и друзьями, Тромпенаарс различает универсалистским и партикуляристской .Отель формально считаем, что правила очень важны; Последние считают, что личные отношения и дружба должны принять precedence.Consequently, каждая группа думает, что другой corrupt.Universalists сказать, что не может быть particularists, потому что Тай доверять всегда поможет своим друзьям, в то время как второй НЕ вы групп Можете Говорит о: Первой они даже НЕ им доверять Помочь друзьям, по данным Тромпенаарс ", есть еще много на латыни и азиатских стран particularists, чем Autralia, США, Канаде, северо-или западе Европы ...

Kết quả (Nga) 3:

межкультурного менеджмента
управления подлинно глобальной международной компании, очевидно, будет намного проще, если это требуется только один набор задач, целей, стратегий, продуктов и услуг.но местные различия зачастую делает это невозможным. конфликт между глобализацией и локализации привело к изобретению слово "glocalization".компании, которые хотят быть успешными на иностранных рынках, необходимо учитывать местные культурные особенности, которые влияют на то, как дело.
фея очевидного культурного разрыва, который был много учился именно между, с одной стороны, страны северной америки и северо - западной европы, где руководство основывается на анализе, рациональность, логики и системы, с другой,латинской культуры южной европы и южной америки, где личные отношения, интуиция, эмоции и чувствительность имеют гораздо большее значение.
преимущественно протестантской культуры по обе стороны северной атлантики (канада, сша, великобритании, neverlands, германии, скандинавии) по сути индивидуалистический. в таких культур, статус должен достигнуты.ты не автоматически уважать людей только потому, что они были в компании на 30 лет, молодым, динамичным, агрессивный менеджер с MBA (мастер архитектуры администрации степень) могут быстро расти в иерархии. в большинстве латинской анф азиатских культур, наоборот, статус автоматически предоставляется босса, который является скорее всего в 50 - 60 - х годов, чем его или более тридцати лет.это особенно верно в японии, где компании традиционно политику поощрения от старшинства. 50 - летний японский менеджер или греции или италии или чилийскому, попросту обижаться, после переговоров с агрессивной, образованные, но неопытных американского или немецкого 20 лет моложе его.он также хотел бы взять время, чтобы узнать лицо, с которым он вел переговоры, и не получить уверенность в америке, которые хотели бы подписать сделку немедленно, а дальше - самолете
в северной части культуры, принципы оплаты труда часто успешно стимулирует продажи люди. чем больше вы продавать, тем больше вы платят.но в принципе может быть не более коллективистского культур, и в странах, в которых награды и поощрения принимаются, чтобы пришел с возраста и опыта. Trompenaars дает пример торговый представитель итальянской дочерней сша многонациональных (который получил огромный ежеквартальный бонус в соответствии с новой политикой, введенных в головной офис.его продажи, которые были hign годами - резко снижается в течение следующих трех месяцев. позднее было установлено, что он намеренно пытался продать мор итан любого из своих коллег, так как не раскрывать свои недостатки. он также был в отчаянии, не зарабатывать больше, чем его босс, который, по его мнению, было бы немыслимо унижение, что заставит босс уйти немедленно.