Polycentric strategyIn polycentric

Polycentric strategy
In polycentric strategy, the multinational corporation based on laborers of host country to perform business activities and seldom employees of parent country are transferred to foreign subsidiary. Specifically, this strategy uses the native employees of the host country to manage the activities within the scope of that country and the employees of the parent country are responsible management at headquarters. In this case, the parent company in the UK uses the native staff of Germany to manage operations at subsidiaries while the native staffs work at headquarters. According Radomska (2010), polycentric strategy requires operational in a number of foreign markets, so the market research is led independently on each market. The policies and human resources procedures usually is adapted from parent company (headquarters) to suit the requirements of subsidiaries and the managers at subsidiaries usually report to the parent country. Each subsidiary is considered as an independent business entity with decision making and holding the autonomy. Organizations can easily perform this strategy because there are few barriers of language and culture as well as limiting the control and intervention from the parent company.
a. Advantages
• The host country may be a better guide for companies about local market conditions, politics, law and culture in each overse as location.
• The hiring of local laborers will also send a message to the country and consumers that the company is willing to implement a commitment to the country and people.
• Local employees are also cheaper because there is not travel expenses and compensation insurance for workers in foreign.
• Potential customers in each country often prefer to local products rather than foreign products, this often leads to increased sales.
• Employment of the natives in the host country helps to remove language barriers and cultural misunderstandings, avoid the adaptation of native workers in the parent country, which reduces the necessity for training programs and raise awareness of cultural.
b. Disadvantages
• Face many difficulties in narrowing the gap between the managers in the subsidiaries and managers at headquarters such as language barriers issues, conflicts of national loyalty, cultural differences.
• The native staff in the host country can only advance in their subsidiaries, and the natives employees in parent country can only advance at headquarters. Specifically, the native employees at subsidiaries have little opportunities to get work experience outside their country, so they can not go further to senior positions in subsidiaries.
• Allocating resources and strategic decision making are restricted when the headquarters are filled by staff of parent country, so the company’s managers at its headquarters have little or have not international experiences.

Kết quả (Việt) 1:

Đa chiến lượcTrong chiến lược đa, công ty đa quốc gia dựa trên người lao động của nước chủ nhà để thực hiện các hoạt động kinh doanh và hiếm khi các nhân viên của phụ huynh nước được chuyển giao cho công ty con nước ngoài. Cụ thể, chiến lược này sử dụng các nhân viên bản xứ của nước chủ nhà để quản lý các hoạt động trong phạm vi quốc gia đó và các nhân viên của quốc gia phụ huynh là chịu trách nhiệm quản lý tại trụ sở. Trong trường hợp này, công ty mẹ ở Anh sử dụng các nhân viên bản xứ của Đức để quản lý các hoạt động tại công ty con, trong khi các nhân viên bản xứ làm việc tại trụ sở. Theo Radomska (2010), chiến lược đa yêu cầu hoạt động ở một số thị trường nước ngoài, do đó, nghiên cứu thị trường đang lãnh đạo một cách độc lập trên từng thị trường. Các thủ tục chính sách và nguồn nhân lực thường được chỉnh sửa từ công ty mẹ (trụ sở chính) cho phù hợp với các yêu cầu của công ty con và các nhà quản lý tại chi nhánh thường báo cáo cho quốc gia của phụ huynh. Mỗi công ty con được coi là một tổ chức kinh doanh độc lập với quyết định làm cho và giữ quyền tự trị. Tổ chức có thể dễ dàng thực hiện chiến lược này vì có vài rào cản ngôn ngữ và văn hóa cũng như hạn chế kiểm soát và sự can thiệp từ công ty mẹ.a. ưu điểm• Nước chủ nhà có thể là một hướng dẫn tốt hơn cho các công ty về điều kiện thị trường địa phương, chính trị, luật và văn hóa trong mỗi overse như là vị trí.• Thuê của người lao động địa phương cũng sẽ gửi thư cho đất nước và người tiêu dùng rằng công ty sẵn sàng để thực hiện một cam kết với đất nước và con người.• Nhân viên địa phương cũng rẻ hơn bởi vì có không đi du lịch chi phí và bảo hiểm bồi thường cho người lao động ở nước ngoài.• Khách hàng tiềm năng ở mỗi nước thường thích để sản phẩm địa phương chứ không phải là sản phẩm nước ngoài, điều này thường dẫn đến tăng doanh thu.• Việc làm của những người bản địa ở máy chủ lưu trữ quốc gia giúp loại bỏ các rào cản ngôn ngữ và hiểu lầm văn hóa, tránh sự thích ứng của các công nhân bản địa trong cả nước phụ huynh, làm giảm sự cần thiết cho chương trình đào tạo và nâng cao nhận thức của văn hóa.sinh bất lợi• Đối mặt với nhiều khó khăn trong thu hẹp khoảng cách giữa các nhà quản lý trong các công ty con và quản lý tại các trụ sở chẳng hạn như vấn đề rào cản ngôn ngữ, các xung đột quốc gia trung thành, sự khác biệt văn hóa.• Nhân viên bản xứ ở nước chủ nhà chỉ có thể thăng tiến trong công ty con của họ, và các nhân viên người bản địa ở quốc gia phụ huynh có thể chỉ nâng cao tại trụ sở. Đặc biệt, nhân viên bản xứ tại công ty con có ít cơ hội để có được kinh nghiệm làm việc ở bên ngoài quốc gia của họ, để họ có thể không đi xa hơn về các vị trí cao cấp trong công ty con.• Phân bổ nguồn lực và chiến lược quyết định bị hạn chế khi trụ sở được lấp đầy bởi nhân viên của phụ huynh quốc gia, do đó, công ty quản lý tại trụ sở của nó có ít hoặc có kinh nghiệm quốc tế không.

Kết quả (Việt) 2:

Chiến lược đa trung tâm
trong chiến lược đa trung tâm, các tập đoàn đa quốc gia dựa trên lao động của nước sở tại để thực hiện các hoạt động kinh doanh và hiếm khi nhân viên của đất nước mẹ được chuyển giao cho công ty con nước ngoài. Cụ thể, chiến lược này sử dụng các nhân viên bản địa của nước chủ nhà để quản lý các hoạt động trong phạm vi quốc gia đó và các nhân viên của các nước là cha mẹ có trách nhiệm quản lý tại trụ sở. Trong trường hợp này, công ty mẹ ở Anh sử dụng các nhân viên bản địa của Đức để quản lý các hoạt động tại các công ty con, trong khi các nhân viên bản xứ làm việc tại trụ sở. Theo Radomska (2010), chiến lược đa trung tâm đòi hỏi hoạt động ở một số thị trường nước ngoài, do đó, các nghiên cứu thị trường được dẫn dắt độc lập trên mỗi thị trường. Các chính sách và thủ tục tài nguyên con người thường được chuyển thể từ công ty mẹ (trụ sở chính) cho phù hợp với các yêu cầu của các công ty con và các nhà quản lý tại các công ty con thường báo cáo cho nước mẹ. Mỗi công ty con được coi là một thực thể kinh doanh độc lập với việc ra quyết định và giữ quyền tự chủ. Tổ chức có thể dễ dàng thực hiện chiến lược này vì có rất ít rào cản về ngôn ngữ và văn hóa cũng như hạn chế sự kiểm soát và can thiệp từ các công ty mẹ.
A. Ưu điểm
• Các nước chủ nhà có thể là một hướng dẫn tốt hơn cho các công ty về điều kiện thị trường, chính trị, pháp luật và văn hóa địa phương trong từng overse như vị trí.
• Việc thuê lao động địa phương cũng sẽ gửi một thông điệp tới các nước và người tiêu dùng rằng các công ty sẵn sàng thực hiện các cam kết với các nước và con người.
• nhân viên địa phương cũng rẻ hơn vì không có được chi phí đi lại và bảo hiểm bồi thường cho người lao động ở nước ngoài.
• Khách hàng tiềm năng trong mỗi quốc gia thường thích các sản phẩm địa phương hơn là các sản phẩm nước ngoài, điều này thường dẫn đến tăng doanh số bán hàng.
• Việc làm của những người bản xứ ở nước sở tại để giúp loại bỏ rào cản ngôn ngữ và sự hiểu lầm văn hóa, tránh sự thích ứng của người lao động bản địa ở nước mẹ, làm giảm sự cần thiết cho các chương trình đào tạo và nâng cao nhận thức về văn hóa.
b. Nhược điểm
• Đối mặt với rất nhiều khó khăn trong việc thu hẹp khoảng cách giữa các nhà quản lý trong các công ty con và các nhà quản lý tại trụ sở như rào cản ngôn ngữ vấn đề, ​​những xung đột về lòng trung thành của quốc gia, sự khác biệt văn hóa.
• Các nhân viên bản xứ tại nước chủ nhà chỉ có thể tiến vào công ty con của họ, và các thổ dân lao động ở nước mẹ chỉ có thể tạm tại trụ sở. Cụ thể, các nhân viên bản địa tại các công ty con có ít cơ hội để có được kinh nghiệm làm việc bên ngoài đất nước của họ, vì vậy họ không thể đi xa hơn vào các vị trí cấp cao trong các công ty con.
• Phân bổ nguồn lực và ra quyết định chiến lược bị hạn chế khi các trụ sở được lấp đầy bởi các nhân viên của đất nước phụ huynh, vì vậy các nhà quản lý của công ty tại trụ sở chính của nó có rất ít hoặc không có kinh nghiệm quốc tế.