The size of the two trusts had an i

The size of the two trusts had an impact as well as their different organisational cultures. As a small district general hospital, South Warwickshire was able to take an organisation-wide approach to improving flow, whereas Sheffield’s size and dual site structure meant it needed to choose where to start the work. Emergency care of the frail elderly was critical within their system and enabled them to focus on maximising improvements and learning. Different improvement structures and approaches will suit different contexts and cultures – there is no ‘one size fits all’. Organisations need to be honest about their strengths and weaknesses, and employ an improvement approach that works for them. However, there are a number of key principles that are important whatever the approach.
– Leadership is key, whether from the top or distributed through different levels of the organisation and professional groups.
– Relationships are important. The involvement and participation of multidisciplinary teams and wider stakeholders, including primary care and social services, is essential to both understanding the system and identifying solutions to its problems.
– Service improvement needs an adaptable, participative process with real-time
measurement and feedback loops.
– Staff require time and improvement expertise to make successful, sustainable change.
Achieving impact takes time
The Flow Cost Quality programme demonstrated the need to recognise that multi-strand system improvement is complex and will take time to achieve results. Despite some initial ‘quick wins’, the time taken to see real change at a system level was two to three years for both sites and continues. There are no quick fixes. Solutions cannot be ‘dropped in’ from elsewhere. Each trust had to spend time analysing and really understanding their own system to identify the real problem areas and unlock the bottlenecks.
Involving the range of clinical staff, managers and other stakeholders needed to make system-level change also takes time. However, using tried and tested improvement methods, including small-scale testing, helps to facilitate large-scale change by building confidence and increasing staff engagement.
What remains an issue for leaders within the health and social care system is how to marry the reality of complex, large-scale change with the continued pressure to meet new challenges and deliver rapid results.
A system approach for executive leaders
Quality, efficiency and cost have traditionally been the domain and responsibility of different executive roles within NHS organisations. The learning from this programme reinforces the argument that these elements are inextricably linked and underlines the imperative for executive leaders to work on them together, as a team, taking a whole-system view of both problems and solutions. This teamwork also contributes to developing a high reliability system, with the consistency of decision making and standardised operating procedures that help reduce errors and harm.

Kết quả (Việt) 1:

Kích thước của hai ủy thác có một tác động cũng như các nền văn hóa khác nhau của tổ chức. Là một huyện nhỏ bệnh viện đa khoa, Nam Warwickshire là có thể mất một cách tiếp cận phạm vi tổ chức để cải thiện dòng chảy, trong khi Sheffield kích thước và cấu trúc trang web kép có nghĩa là nó cần thiết để chọn nơi để bắt đầu công việc. Khẩn cấp chăm sóc người già yếu đuối đã được quan trọng trong hệ thống của họ và cho phép họ tập trung vào maximising cải tiến và học tập. Cấu trúc cải tiến khác nhau và các phương pháp tiếp cận sẽ phù hợp với ngữ cảnh khác nhau và các nền văn hóa-không có không có 'một trong những kích thước phù hợp với tất cả'. Tổ chức cần phải trung thực về những điểm mạnh và điểm yếu của họ, và sử dụng một phương pháp cải thiện làm việc cho họ. Tuy nhiên, có là một số nguyên tắc quan trọng là rất quan trọng là cách tiếp cận bất cứ điều gì.-Lãnh đạo là then chốt, cho dù từ đầu hoặc phân phối thông qua các cấp độ khác nhau của tổ chức và các nhóm chuyên nghiệp.-Mối quan hệ rất quan trọng. Sự tham gia và tham gia của các đội đa ngành và các bên liên quan rộng hơn, bao gồm cả chăm sóc chính và dịch vụ xã hội, là điều cần thiết để cả hai hiểu biết về hệ thống và xác định các giải pháp cho vấn đề của nó.-Dịch vụ cải tiến cần một quá trình thích nghi, sự tham gia với thời gian thực đo lường và phản hồi vòng lặp.-Nhân viên yêu cầu thời gian và nâng cao kiến thức chuyên môn để thực hiện thay đổi thành công, bền vững.Để đạt được tác động cần có thời gianChương trình chất lượng chi phí lưu thông đã chứng minh sự cần thiết phải nhận ra rằng hệ thống đa strand cải tiến là phức tạp và sẽ mất thời gian để đạt được kết quả. Mặc dù một số ban đầu 'chiến thắng nhanh chóng', thời gian thực hiện để xem các thay đổi thực sự ở một mức độ hệ thống là 2-3 năm cho cả hai trang web và tiếp tục. Không có không có sửa chữa nhanh chóng. Giải pháp không thể được 'huỷ bỏ' từ những nơi khác. Mỗi sự tin tưởng đã dành thời gian phân tích và thực sự hiểu biết về hệ thống riêng của họ để xác định các khu vực vấn đề thực tế và mở khóa các tắc nghẽn. Cũng liên quan đến phạm vi của các nhân viên lâm sàng, quản lý và các bên liên quan cần thiết để thực hiện thay đổi mức hệ thống cần có thời gian. Tuy nhiên, bằng cách sử dụng thử và thử nghiệm các phương pháp cải tiến, bao gồm cả thử nghiệm quy mô nhỏ, giúp tạo thuận lợi cho sự thay đổi quy mô lớn bằng cách xây dựng sự tự tin và tăng sự tham gia của nhân viên.Những gì còn lại một vấn đề cho các nhà lãnh đạo trong sức khỏe và hệ thống chăm sóc xã hội là làm thế nào để kết hôn với thực tế của thay đổi quy mô lớn, phức tạp với những áp lực liên tục để đáp ứng những thách thức mới và cung cấp kết quả nhanh chóng. Một cách tiếp cận hệ thống cho lãnh đạo điều hànhChất lượng, hiệu quả và chi phí có truyền thống là các tên miền và trách nhiệm của vai trò giám đốc điều hành khác nhau trong các tổ chức NHS. Học tập từ chương trình này củng cố lý luận rằng những yếu tố này được liên kết mật thiết với nhau và nhấn mạnh mệnh lệnh cho các lãnh đạo hành pháp để làm việc trên chúng lại với nhau như một đội, lấy một cái nhìn toàn bộ hệ thống của vấn đề và giải pháp. Làm việc theo nhóm này cũng góp phần vào phát triển một hệ thống độ tin cậy cao, với sự thống nhất của quyết định và tiêu chuẩn hóa các thủ tục hoạt động trợ giúp giảm thiểu lỗi và thiệt hại.

Kết quả (Việt) 2:

Các kích thước của hai quỹ tín thác đã có một tác động cũng như nền văn hóa tổ chức khác nhau của họ. Là một bệnh viện đa khoa huyện nhỏ, Nam Warwickshire đã có thể có một cách tiếp cận toàn tổ chức để cải thiện lưu lượng, trong khi kích thước và trang web kép cấu trúc Sheffield có nghĩa là nó cần thiết để lựa chọn để bắt đầu công việc ở đâu. Chăm sóc cấp cứu của người già yếu đuối là rất quan trọng trong hệ thống của họ và cho phép họ tập trung vào việc tối đa hóa cải tiến và học tập. Cấu trúc cải tiến khác nhau và cách tiếp cận sẽ phù hợp với bối cảnh và các nền văn hóa khác nhau - không có "một kích thước phù hợp với tất cả '. Các tổ chức cần phải trung thực về điểm mạnh và điểm yếu của họ, và sử dụng một cách tiếp cận cải tiến mà làm việc cho họ. Tuy nhiên, có một số nguyên tắc quan trọng mà quan trọng là bất cứ điều gì các phương pháp tiếp cận.
- Lãnh đạo là quan trọng, cho dù từ đầu hoặc được phân phối thông qua các cấp độ khác nhau của các tổ chức và các nhóm chuyên nghiệp.
- Các mối quan hệ rất quan trọng. Sự tham gia và tham gia của các nhóm đa ngành và các bên liên quan rộng lớn hơn, bao gồm chăm sóc chính và các dịch vụ xã hội, là điều cần thiết để cả hai hiểu hệ thống và xác định các giải pháp cho các vấn đề của nó.
- Cải thiện dịch vụ cần một tiến trình có sự tham gia thích ứng với thời gian thực
đo và vòng phản hồi.
- Nhân viên đòi hỏi thời gian và chuyên môn cải tiến để thực hiện thay đổi thành công, bền vững.
để đạt được tác động có thời gian
chương trình Chất lượng dòng chảy Chi phí chứng minh sự cần thiết phải nhận ra rằng cải tiến hệ thống đa lõi là phức tạp và sẽ mất thời gian để đạt được kết quả. Mặc dù có một số "chiến thắng nhanh" ban đầu, thời gian thực hiện để xem thay đổi thực sự ở mức hệ thống là 2-3 năm cho cả các trang web và tiếp tục. Không có giải pháp nhanh chóng. Giải pháp không thể được "giảm trong 'từ những nơi khác. Mỗi tin tưởng đã phải dành nhiều thời gian phân tích và thực sự hiểu biết hệ thống của mình để xác định các vấn đề khu vực thực tế và mở khóa các tắc nghẽn.
Sự tham gia của hàng loạt các nhân viên y tế, các nhà quản lý và các bên liên quan cần thiết khác để thực hiện thay đổi hệ thống cấp cũng cần có thời gian. Tuy nhiên, bằng cách sử dụng thử và thử nghiệm các phương pháp cải tiến, bao gồm thử nghiệm quy mô nhỏ, giúp tạo điều kiện cho sự thay đổi quy mô lớn bằng cách xây dựng sự tự tin và tăng cường sự tham gia của nhân viên.
Một vấn đề đối với các nhà lãnh đạo trong hệ thống y tế và xã hội chăm sóc Những gì còn lại là làm thế nào để kết hôn với thực tế của phức tạp, quy mô lớn thay đổi với áp lực tiếp tục để đáp ứng những thách thức mới và cung cấp kết quả nhanh chóng.
Một cách tiếp cận hệ thống cho các nhà lãnh đạo điều hành
chất lượng, hiệu quả và chi phí có truyền thống được các tên miền và trách nhiệm của vai trò điều hành khác nhau trong tổ chức NHS. Các học từ chương trình này củng cố thêm lập luận rằng những yếu tố có liên quan mật thiết với nhau và nhấn mạnh sự cấp thiết cho các nhà lãnh đạo điều hành để làm việc trên chúng lại với nhau, như một nhóm, lấy một cái nhìn toàn bộ hệ thống của cả hai vấn đề và giải pháp. Làm việc theo nhóm này cũng góp phần vào việc phát triển một hệ thống tin cậy cao, với sự thống nhất về việc ra quyết định và quy trình hoạt động tiêu chuẩn hóa giúp giảm thiểu các sai sót và thiệt hại.