A study into the history of an orga

A study into the history of an organization can reveal different kinds of important and traumatic events. Examples are radical reorganizations and mergers, massive layoffs and all kinds of ethical transgressions. Such traumatic events are dealt with in Chapter 4 as sources of ineffectiveness resulting in a lack of safety, which interferes with effective functioning. By studying these events, change agents get some insight into what is possibly still sensitive in the organization, and what may limit the range of possible interventions they want to use. When these events turn out to be very limiting, it may be wise to address the issues, bring them out in the open and discuss them (Ryan & Oestreich, 1988). Though addressing the
‘skeletons in the closet’ may be scary to the change agent – and to the other stakeholders! – it may be the only way to overcome its interference with organizational functioning. By properly acknowledging – preferably in a workshop that really addresses the matter – what has happened, finding out what went wrong, what mistakes were made and how these mistakes can be prevented in the future, those involved can make their peace with the event. Examining important and traumatic events can also teach the change agent how the organization typically responds to such events. After all, a radical change of culture can be traumatic to some people. In any case, an intended culture change might evoke memories and feelings attached to such events. Essentially we are talking here about personal transitions, processes of change that require sufficient time, information and attention to deal with (see Chapter 6). These memories and feelings can then almost unconsciously color the responses to the current change. If relevant, the change agent should address this issue. Apart from bringing the event out into the open in a dialogue-like session (see Chapter 5), the change agent can explain the differences and similarities between the present change and the previous traumatic event. Moreover, if the employees reacted well to the previous traumatic events, the change agent can also point that out, to evoke a similar response to
the intended cultural change.
A historical study of the organization should also involve its founders and other important people. They are probably still influential, as they laid out the guidelines for the conduct of the members of the organization, at a behavioral as well as an ethical level. Apart from explicitly stating these guidelines, they have served as a model to their employees. The effects of these guidelines on employees are similar to the effects that parents have on the conduct of their children, namely unconscious imitation of the attitudes – mentally as well as behaviorally – in different situations (see Chapter 3). As a result, both children and employees follow certain scripts that determine their behavior (Berne, 1966, 1972; see also Chapter 6). Though these scripts involve a rather strict determination of their behavior, this usually happens in such a self-evident way that the employees are completely unaware of this influence. The nature of the scripts can vary greatly, though, as can their effects. So some scripts are very productive, while others may lead employees into trouble. If the founders or other important people have laid down guidelines or scripts that bring the present employees into trouble, the change agent can address these guidelines or scripts. An example of such a guideline may be the assignment to do anything that furthers the immediate interests of the organization, without paying any attention to the ethical implications and undesired side effects of what people are doing. These scripts are what we, as change agents, are after when we study the influence of the founders or other important people. So it makes sense to ask what these founders and other important people did and how they did that.
Moreover, knowledge of the ways of the founders and other important people can save change agents from approaches that go needlessly against how things are done in the organization. On the other hand, such knowledge enables us to come up with an approach that is much more in line with what these people did before. As a result, we can even use the founders and other important people as examples or even protagonists of the kind of intervention that we are introducing.
A study of the organization’s history can also examine its mythology, or its ‘further’ mythology, as the founders and important people are usually also part of the mythology. This is the lore or stories about critical events, victories, happy moments, close calls and disasters in the organization, featuring the founders and other important people as the heroes, and their adversaries as the villains. The mythology provides extensive principles for good and bad behavior. Here too, studying these stories enables the change agent to avoid going against the ethics involved in them, as well as to tailor the proposed approach to these ethics. In addition, the principles involved in the mythology can also reveal practices of questionable morals, which still negatively affect the actual conduct of the members of the organization. When such an influence interferes with the appropriate functioning of the organization, the change agent must address it, preferably in a special dialogue-like workshop.
Though the past cannot be changed, history can, for example by digging up new material and changing emphases. History can also give rise to ideas about changes to be made, as well as to differences of opinion about that. However, the emphasis on solutions and goals here is less prominent, and the same applies to differences of opinion.

Kết quả (Việt) 1:

Một nghiên cứu vào lịch sử của một tổ chức có thể tiết lộ các loại khác nhau của sự kiện quan trọng và chấn thương tâm lý. Ví dụ là cực đoan reorganizations và sáp nhập, lớn sa thải và tất cả các loại vi phạm đạo Đức. Các sự kiện chấn thương tâm lý được giải quyết trong chương 4 như là nguồn của thiếu hiệu quả dẫn đến thiếu an toàn, can thiệp hoạt động hiệu quả. Bằng cách nghiên cứu những sự kiện, thay đổi đại lý nhận được một số sâu vào những gì là nhạy cảm có thể vẫn còn trong tổ chức, và những gì có thể giới hạn phạm vi của các biện pháp can thiệp có thể họ muốn sử dụng. Khi những sự kiện này lần lượt ra rất hạn chế, nó có thể là khôn ngoan để giải quyết các vấn đề, đưa chúng ra trong mở và thảo luận (Ryan & Oestreich, năm 1988). Mặc dù địa chỉ các'bộ xương trong tủ quần áo' có thể là đáng sợ cho các đại lý thay đổi- và để các bên liên quan khác! -nó có thể là cách duy nhất để khắc phục sự can thiệp với hoạt động tổ chức. Bởi đúng cách thừa nhận-tốt hơn trong một hội thảo thực sự địa chỉ vấn đề-những gì đã xảy ra, tìm ra những gì đã đi sai, những sai lầm đã được thực hiện và làm thế nào những sai lầm có thể được ngăn chặn trong tương lai, những người tham gia có thể dàn hòa với sự kiện này. Kiểm tra sự kiện quan trọng và chấn thương tâm lý có thể cũng dạy cho các đại lý thay đổi như thế nào tổ chức thường phản ứng với các sự kiện. Sau khi tất cả, một sự thay đổi cấp tiến của nền văn hóa có thể được chấn thương tâm lý cho một số người. Trong bất kỳ trường hợp nào, một sự thay đổi văn hóa dự định có thể gợi lên những kỷ niệm và cảm xúc gắn liền với các sự kiện. Về cơ bản, chúng ta đang nói ở đây về quá trình chuyển đổi cá nhân, quá trình của sự thay đổi yêu cầu đủ thời gian, thông tin và sự chú ý đến đối phó với (xem chương 6). Những kỷ niệm và cảm xúc có thể sau đó gần như vô thức màu sắc các phản ứng với sự thay đổi hiện tại. Nếu có liên quan, các đại lý thay đổi nên giải quyết vấn đề này. Ngoài việc mang lại sự kiện ra vào mở trong buổi đối thoại như (xem chương 5), thay đổi đại lý có thể giải thích sự khác biệt và tương đồng giữa sự thay đổi hiện tại và trước sự kiện chấn thương tâm lý. Hơn nữa, nếu các nhân viên đã phản ứng tốt với sự kiện đau buồn trước đó, các đại lý thay đổi có thể cũng chỉ mà ra, để gợi lại một phản ứng tương tự đểsự thay đổi văn hóa dự định.Một nghiên cứu lịch sử của tổ chức nên cũng liên quan đến người sáng lập của nó và những người quan trọng khác. Họ đang có lẽ vẫn còn có ảnh hưởng, như họ đã đặt ra các nguyên tắc cho việc tiến hành của các thành viên của tổ chức, một hành vi cũng như một mức độ đạo Đức. Ngoài một cách rõ ràng nói rằng các nguyên tắc này, họ đã phục vụ như là một mô hình để nhân viên của họ. Những ảnh hưởng của các hướng dẫn nhân viên được tương tự như các hiệu ứng mà cha mẹ có trên hành vi của con cái của họ, cụ thể là vô thức giả của Thái độ-tinh thần cũng như behaviorally-trong những tình huống khác nhau (xem chương 3). Do đó, trẻ em và nhân viên làm theo một số kịch bản mà xác định hành vi của họ (Berne, 1966, 1972; xem cũng chương 6). Mặc dù các tập lệnh liên quan đến một quyết định khá chặt chẽ của hành vi của họ, điều này thường xảy ra như vậy một cách tự hiển nhiên rằng các nhân viên hoàn toàn không biết gì về ảnh hưởng này. Bản chất của các kịch bản có thể khác nhau rất nhiều, mặc dù, như có thể ảnh hưởng của chúng. Vì vậy, một số kịch bản là rất hiệu quả, trong khi những người khác có thể dẫn nhân viên vào rắc rối. Nếu những người sáng lập hoặc những người quan trọng khác có đặt xuống hướng dẫn hoặc kịch bản mà mang lại cho các nhân viên hiện tại vào rắc rối, thay đổi đại lý có thể giải quyết các hướng dẫn hoặc các kịch bản. Một ví dụ về một hướng dẫn có thể là phân công để làm bất cứ điều gì mà furthers các lợi ích ngay lập tức của tổ chức, mà không phải trả bất kỳ quan tâm đến ý nghĩa đạo Đức và tác dụng phụ không mong muốn của những gì mọi người đang làm. Các kịch bản là những gì chúng tôi, như đại lý, thay đổi sau khi chúng tôi nghiên cứu ảnh hưởng của những người sáng lập hoặc những người quan trọng khác. Vì vậy, nó làm cho tinh thần để yêu cầu những gì những người sáng lập và người quan trọng khác đã làm và làm thế nào họ đã làm điều đó.Hơn nữa, các kiến thức trong cách của những người sáng lập và những người quan trọng khác có thể tiết kiệm đại lý thay đổi từ phương pháp tiếp cận needlessly đi ngược lại như thế nào những điều được thực hiện trong tổ chức. Mặt khác, kiến thức như vậy cho phép chúng tôi để tìm ra một cách tiếp cận đó là nhiều hơn nữa phù hợp với những gì họ đã làm trước khi. Kết quả là, chúng tôi có thể thậm chí sử dụng những người sáng lập và những người quan trọng khác như ví dụ hoặc thậm chí nhân vật chính của các loại can thiệp mà chúng tôi giới thiệu.Một nghiên cứu lịch sử của tổ chức có thể cũng kiểm tra thần thoại của nó, hoặc của nó 'tiếp tục' thần thoại, như những người sáng lập và quan trọng người là thường cũng là một phần của thần thoại. Đây là truyền thuyết hoặc những câu chuyện về sự kiện quan trọng, chiến thắng, những khoảnh khắc hạnh phúc, cuộc gọi gần gũi và tai trong tổ chức, hợp tác với những người sáng lập và người khác quan trọng như những anh hùng, và đối thủ của họ như là các nhân vật phản diện. Thần thoại cung cấp rộng rãi nguyên tắc cho hành vi tốt và xấu. Ở đây quá, nghiên cứu những câu chuyện cho phép các đại lý thay đổi để tránh đi ngược lại đạo đức liên quan đến họ, cũng như để chỉnh các phương pháp được đề xuất để các đạo Đức. Ngoài ra, các nguyên tắc liên quan đến thần thoại cũng có thể tiết lộ các thực tiễn của đạo Đức có vấn đề, mà vẫn còn tiêu cực ảnh hưởng đến việc tiến hành thực tế của các thành viên của tổ chức. Khi một ảnh hưởng gây trở ngại với các chức năng thích hợp của tổ chức, các đại lý thay đổi phải giải quyết nó, tốt hơn là trong một hội thảo như đối thoại đặc biệt.Mặc dù không thể thay đổi quá khứ, lịch sử có thể, ví dụ bằng cách đào lên vật liệu mới và thay đổi emphases. Lịch sử cũng có thể làm phát sinh ý tưởng về những thay đổi được thực hiện, cũng như sự khác biệt ý kiến về điều đó. Tuy nhiên, sự tập trung vào giải pháp và mục tiêu ở đây là ít nổi bật, và tương tự áp dụng cho sự khác biệt về ý kiến.

Kết quả (Việt) 2:

Một nghiên cứu về lịch sử của một tổ chức có thể tiết lộ các loại khác nhau của các sự kiện quan trọng và đau thương. Ví dụ như sự tái tổ chức cực đoan và sáp nhập, sa thải hàng loạt và các loại vi phạm đạo đức. Sự kiện chấn thương như được đề cập trong Chương 4 là nguồn gốc của sự thiếu hiệu quả dẫn đến tình trạng thiếu an toàn, mà cản trở hoạt động hiệu quả. Bằng cách nghiên cứu các sự kiện, thay đổi đại lý nhận được một số cái nhìn sâu sắc vào những gì có thể vẫn còn nhạy cảm trong tổ chức, và những gì có thể giới hạn phạm vi của các can thiệp có thể họ muốn sử dụng. Khi những sự kiện này hóa ra là rất hạn chế, nó có thể là khôn ngoan để giải quyết các vấn đề, ​​đưa chúng ra công khai và thảo luận (Ryan & Oestreich, 1988). Mặc dù giải quyết các
'bộ xương trong tủ quần áo' có thể là đáng sợ đến tác nhân thay đổi - và các bên liên quan khác! - Nó có thể là cách duy nhất để vượt qua sự can thiệp của nó với chức năng tổ chức. Bằng cách thừa nhận đúng - tốt nhất trong một hội thảo mà thực sự giải quyết vấn đề - những gì đã xảy ra, tìm ra những gì đã đi sai, những gì sai lầm đã được thực hiện như thế nào và những sai lầm này có thể được ngăn chặn trong tương lai, những người tham gia có thể làm cho nền hòa bình của họ với sự kiện này. Kiểm tra các sự kiện quan trọng và đau thương cũng có thể dạy cho các tác nhân thay đổi cách tổ chức thường phản ứng với các sự kiện như vậy. Sau khi tất cả, một sự thay đổi căn bản của nền văn hóa có thể là chấn thương tâm lý cho một số người. Trong mọi trường hợp, một sự thay đổi văn hóa có ý định có thể gợi lên những ký ức và cảm xúc gắn liền với các sự kiện như vậy. Về cơ bản chúng ta đang nói ở đây về quá trình chuyển đổi cá nhân, quá trình biến đổi đòi hỏi có đủ thời gian, thông tin và sự chú ý để đối phó với (xem Chương 6). Những kỷ niệm và cảm xúc thì có thể gần như vô thức màu sắc phản ứng với sự thay đổi hiện tại. Nếu có liên quan, các tác nhân thay đổi nên giải quyết vấn đề này. Ngoài việc đưa sự kiện này ra công khai trong một phiên đối thoại như (xem Chương 5), tác nhân thay đổi có thể giải thích sự khác biệt và tương đồng giữa sự thay đổi hiện tại và sự kiện đau buồn trước đó. Hơn nữa, nếu các nhân viên phản ứng tốt với những sự kiện chấn thương trước đó, các tác nhân thay đổi có thể cũng chỉ ra rằng, để gợi lên một phản ứng tương tự như
sự thay đổi văn hóa có ý định.
Một nghiên cứu lịch sử của tổ chức cũng nên liên quan đến những người sáng lập của nó và những người quan trọng khác. Họ có lẽ vẫn còn có ảnh hưởng, vì họ đặt ra các nguyên tắc ứng xử cho các thành viên của tổ chức này, tại một hành vi cũng như mức độ đạo đức. Ngoài tuyên bố rõ ràng các hướng dẫn này, chúng tôi đã phục vụ như là một mô hình để nhân viên của họ. Những ảnh hưởng của các nhân viên hướng dẫn tương tự như các hiệu ứng mà các bậc cha mẹ có về việc tiến hành của con cái họ, cụ thể là sự bắt chước vô thức của thái độ - về tinh thần cũng như tính hành - trong các tình huống khác nhau (xem Chương 3). Kết quả là, cả trẻ em và người lao động làm theo một số kịch bản để xác định hành vi của họ (Berne, 1966, 1972; xem chương 6). Mặc dù các kịch bản liên quan đến việc xác định khá nghiêm ngặt về hành vi của họ, điều này thường xảy ra ở đó một cách hiển nhiên rằng các nhân viên là hoàn toàn không biết gì về ảnh hưởng này. Bản chất của các kịch bản có thể khác nhau rất nhiều, mặc dù, như có thể tác động của chúng. Vì vậy, một số kịch bản là rất hiệu quả, trong khi những người khác có thể dẫn nhân viên vào rắc rối. Nếu các thành viên sáng lập hoặc người quan trọng khác đã đặt ra những hướng dẫn hoặc các kịch bản mang lại cho người lao động hiện vào rắc rối, các tác nhân thay đổi có thể giải quyết được những hướng dẫn hoặc các kịch bản. Một ví dụ về một phương châm đó có thể được phân công để làm bất cứ điều gì làm tăng thêm lợi ích trước mắt của tổ chức, mà không phải trả bất kỳ sự chú ý tới các hệ quả đạo đức và tác dụng phụ không mong muốn của những gì mọi người đang làm. Những kịch bản những gì chúng ta, những tác nhân thay đổi, là sau khi chúng ta nghiên cứu sự ảnh hưởng của những người sáng lập hoặc người quan trọng khác. Vì vậy, nó làm cho tinh thần để yêu cầu những gì những người sáng lập và những người quan trọng khác đã làm và làm thế nào họ đã làm điều đó.
Hơn nữa, kiến thức về đường lối của những người sáng lập và những người quan trọng khác có thể lưu tác nhân thay đổi từ cách tiếp cận mà đi không cần thiết chống lại cách làm việc trong tổ chức . Mặt khác, kiến thức như vậy cho phép chúng tôi để đến với một cách tiếp cận nhiều hơn với những gì những người đã làm trước đây. Kết quả là, chúng tôi thậm chí có thể sử dụng những người sáng lập và những người quan trọng khác như ví dụ hoặc thậm chí nhân vật chính của các loại can thiệp mà chúng tôi đang giới thiệu.
Một nghiên cứu về lịch sử của tổ chức cũng có thể kiểm tra thần thoại của nó, hay thần thoại 'tiếp tục' của nó, như người sáng lập và những người quan trọng thường cũng là một phần của thần thoại. Đây là truyền thuyết hay những câu chuyện về các sự kiện quan trọng, những chiến thắng, những khoảnh khắc hạnh phúc, cuộc gọi gần và thiên tai trong tổ chức, gồm những người sáng lập và những người quan trọng khác như những anh hùng, và đối thủ của họ như là các nhân vật phản diện. Các thần thoại cung cấp các nguyên tắc rộng rãi cho hành vi tốt và xấu. Ở đây cũng vậy, việc nghiên cứu những câu chuyện này cho phép các tác nhân thay đổi để tránh đi ngược lại đạo đức liên quan đến họ, cũng như để điều chỉnh phương pháp đề xuất để các đạo đức. Ngoài ra, các nguyên tắc liên quan trong thần thoại cũng có thể tiết lộ thông lệ của đạo đức có vấn đề, ​​mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến việc thực hiện thực tế của các thành viên của tổ chức. Khi một ảnh hưởng như vậy cản trở các hoạt động thích hợp của tổ chức, các đại lý thay đổi phải giải quyết nó, tốt nhất là trong một hội thảo đối thoại giống như đặc biệt.
Mặc dù quá khứ không thể thay đổi, lịch sử có thể, ví dụ bằng cách đào lên vật liệu mới và thay đổi trọng tâm. Lịch sử cũng có thể làm phát sinh những ý tưởng về các thay đổi được thực hiện, cũng như sự khác biệt về quan điểm về điều đó. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh vào các giải pháp và mục tiêu ở đây là ít nổi bật, và cùng áp dụng cho quan điểm khác biệt.