Encouraging creativity and managing

Encouraging creativity and managing the creative process within organizations has emerged as a central theme in contemporary strategy and marketing research (Ekvall, 1996, 1997; Amabile et al., 1996; Powell and Snellman, 2004; Allwood and Selart, 2001). However, despite the growing attention on firm-level creativity, Moultrie and Young (2009) among others, note the distinct lack of empirical research in the field. This appears rooted in the historic difficulty researchers have faced quantifying and measuring flows of creativity within firms (Voss and Zomerdijk, 2007; Boorsma, 2006). Consequently, many scholars such as Hurley and Hult (1998) contend that studies of firm-level creativity may benefit from investigations of the organizational environment that supports innovation as a more observable variable for research. This view follows numerous findings that have demonstrated that creativity and innovation are intimately correlated and are often operationalized interchangeably (McAdam and McClellend, 2002; Martins and Terblanche, 2003; Gumusluoglu and Ilsev, 2009). Hurley and Hult (1998) describe a firm’s “capacity to innovate” as a key strategic variable. In the creative industries context, the most strategically significant characteristic of firms is their organizational creativity. Indeed, many scholars in the creative industries have called for a more explicit focus on examining creativity management strategies (e.g. creating the proper environment) and their potential influence on firm success (Rickards, 1999; Thompson et al., 2007; Amabile et al., 1996).
Innovation capacity

Kết quả (Việt) 1:

Khuyến khích sáng tạo và quản lý quá trình sáng tạo trong các tổ chức đã nổi lên như là một chủ đề Trung tâm trong đương đại chiến lược và nghiên cứu tiếp thị (Ekvall, 1996, 1997; Amabile và ctv., 1996; Powell và Snellman, năm 2004; Allwood và Selart, 2001). Tuy nhiên, bất chấp sự quan tâm ngày càng tăng trên công ty cấp sáng tạo, Moultrie và trẻ (2009) trong số những người khác, lưu ý việc thiếu khác biệt của các nghiên cứu thực nghiệm trong lĩnh vực. Điều này xuất hiện bắt nguồn từ lịch sử khó khăn, các nhà nghiên cứu phải đối mặt với định lượng và đo dòng chảy của sự sáng tạo trong công ty (Voss và Zomerdijk, năm 2007; Boorsma, 2006). Do đó, nhiều học giả như Hurley và Hult (1998) cho rằng nghiên cứu về công ty cấp sáng tạo có thể hưởng lợi từ điều tra của môi trường tổ chức hỗ trợ đổi mới như là một biến nhiều quan sát để nghiên cứu. Quan điểm này sau nhiều kết quả đã chứng minh rằng sự sáng tạo và đổi mới sâu sắc tương quan và được thường xuyên operationalized thay thế cho nhau (McAdam và McClellend, 2002; Martins và Terblanche, 2003; Gumusluoglu và Ilsev, 2009). Hurley và Hult (1998) Mô tả của một công ty "năng lực để đổi mới" như là một biến chiến lược quan trọng. Trong bối cảnh ngành nghề sáng tạo, các đặc tính đặt chiến lược quan trọng của công ty là sáng tạo tổ chức của họ. Thật vậy, nhiều học giả trong các ngành công nghiệp sáng tạo đã gọi là cho rõ ràng hơn tập trung vào cách kiểm tra các chiến lược quản lý sự sáng tạo (ví dụ như tạo ra môi trường thích hợp) và ảnh hưởng tiềm năng của họ về công ty thành công (Rickards, 1999; Thompson và ctv., 2007; Amabile et al., 1996).Đổi mới công suất

Kết quả (Việt) 2:

Khuyến khích sự sáng tạo và quản lý các quá trình sáng tạo trong tổ chức đã nổi lên như là một chủ đề trung tâm trong chiến lược hiện đại và nghiên cứu thị trường (Ekvall, 1996, 1997; Amabile et al 1996,;. Powell và Snellman, 2004; Allwood và Selart, 2001). Tuy nhiên, bất chấp sự quan tâm ngày càng tăng về công ty cấp sáng tạo, Moultrie và Young (2009) trong số những người khác, lưu ý việc thiếu khác biệt của nghiên cứu thực nghiệm trong lĩnh vực này. Điều này xuất hiện bắt nguồn từ các nhà nghiên cứu lịch sử khó khăn đã phải đối mặt với việc định lượng và đo lường dòng chảy của sự sáng tạo trong các doanh nghiệp (Voss và Zomerdijk, 2007; Boorsma, 2006). Do đó, nhiều học giả như Hurley và Hult (1998) cho rằng nghiên cứu của công ty cấp sáng tạo có thể được hưởng lợi từ điều tra của các tổ chức môi trường có hỗ trợ đổi mới như là một biến thể quan sát được nhiều hơn cho nghiên cứu. Quan điểm này sau nhiều kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng sự sáng tạo và đổi mới là tương quan mật thiết và thường được đưa vào hoạt động thay thế cho nhau (McAdam và McClellend, 2002; Martins và Terblanche, 2003; Gumusluoglu và Ilsev, 2009). Hurley và Hult (1998) mô tả "năng lực để đổi mới" của một công ty như là một biến quan trọng chiến lược. Trong bối cảnh ngành công nghiệp sáng tạo, đặc tính chiến lược quan trọng nhất của công ty là sự sáng tạo tổ chức của họ. Thật vậy, nhiều học giả trong các ngành công nghiệp sáng tạo đã gọi cho một trọng tâm rõ ràng hơn về kiểm tra các chiến lược quản lý sáng tạo (ví dụ như việc tạo ra môi trường thích hợp) và ảnh hưởng tiềm năng của họ vào sự thành công ty (Rickards, 1999; Thompson et al, 2007;. Amabile et al. , 1996).
năng lực đổi mới