(A Case About Business Ethics)World

(A Case About Business Ethics)
WorldCom
By Dennis Moberg (Santa Clara University)
and Edward Romar (University of Massachusetts-Boston)

2002 saw an unprecedented number of corporate scandals: Enron, Tyco, Global Crossing. In many ways, WorldCom is just another case of failed corporate governance, accounting abuses, and outright greed. But none of these other companies had senior executives as colorful and likable as Bernie Ebbers. A Canadian by birth, the 6 foot, 3 inch former basketball coach and Sunday School teacher emerged from the collapse of WorldCom not only broke but with a personal net worth as a negative nine-digit number. No palace in a gated community, no stable of racehorses or multi-million dollar yacht to show for the telecommunications giant he created. Only debts and red ink--results some consider inevitable given his unflagging enthusiasm and entrepreneurial flair. There is no question that he did some pretty bad stuff, but he really wasn't like the corporate villains of his day: Andy Fastow of Enron, Dennis Koslowski of Tyco, or Gary Winnick of Global Crossing.
Personally, Bernie is a hard guy not to like. In 1998 when Bernie was in the midst of acquiring the telecommunications firm MCI, Reverend Jesse Jackson, speaking at an all-black college near WorldCom's Mississippi headquarters, asked how Ebbers could afford $35 billion for MCI but hadn't donated funds to local black students. Businessman LeRoy Walker Jr., was in the audience at Jackson's speech, and afterwards set him straight. Ebbers had given over $1 million plus loads of information technology to that black college. "Bernie Ebbers," Walker reportedly told Jackson, "is my mentor." Rev. Jackson was won over, but who wouldn't be by this erstwhile milkman and bar bouncer who serves meals to the homeless at Frank's Famous Biscuits in downtown Jackson, Mississippi, and wears jeans, cowboy boots, and a funky turquoise watch to work.
It was 1983 in a coffee shop in Hattiesburg, Mississippi that Mr. Ebbers first helped create the business concept that would become WorldCom. "Who could have thought that a small business in itty bitty Mississippi would one day rival AT&T?" asked an editorial in Jackson, Mississippi's Clarion-Ledger newspaper. Bernie's fall-and the company's-was abrupt. In June 1999 with WorldCom's shares trading at $64, he was a billionaire, and WorldCom was the darling of the New Economy. By early May of 2002, Ebbers resigned his post as CEO, declaring that he was "1,000 percent convinced in my heart that this is a temporary thing." Two months later, in spite of Bernie's unflagging optimism, WorldCom declared itself the largest bankruptcy in American history.
This case describes three major issues in the fall of WorldCom: the corporate strategy of growth through acquisition, the use of loans to senior executives, and threats to corporate governance created by chumminess and lack of arm's-length dealing. The case concludes with a brief description of the hero of the case-whistle blower Cynthia Cooper.

The Growth through Acquisition Merry-Go-Round
From its humble beginnings as an obscure long distance telephone company WorldCom, through the execution of an aggressive acquisition strategy, evolved into the second-largest long distance telephone company in the United States and one of the largest companies handling worldwide Internet data traffic. According to the WorldCom Web site, at its high point, the company
• Provided mission-critical communications services for tens of thousands of businesses around the world
• Carried more international voice traffic than any other company
• Carried a significant amount of the world's Internet traffic
• Owned and operated a global IP (Internet Protocol) backbone that provided connectivity in more than 2,600 cities and in more than 100 countries
• Owned and operated 75 data centers…on five continents. [Data centers provide hosting and allocation services to businesses for their mission-critical business computer applications.]
WorldCom achieved its position as a significant player in the telecommunications industry through the successful completion of 65 acquisitions. Between 1991 and 1997, WorldCom spent almost $60 billion in the acquisition of many of these companies and accumulated $41 billion in debt. Two of these acquisitions were particularly significant. The MFS Communications acquisition enabled WorldCom to obtain UUNet, a major supplier of Internet services to business, and MCI Communications gave WorldCom one of the largest providers of business and consumer telephone service. By 1997, WorldCom's stock had risen from pennies per share to over $60 a share. Through what appeared to be a prescient and successful business strategy at the height of the Internet boom, WorldCom became a darling of Wall Street. In the heady days of the technology bubble Wall Street took notice of WorldCom and its then visionary CEO, Bernie Ebbers. This was a company "on the move," and Wall Street investment banks, analysts and brokers began to discover WorldCom's value and make "strong buy recommendations" to investors.
As this process began to unfold, the analysts' recommendations, coupled with the continued rise of the stock market, made WorldCom stock desirable, and the market's view of the stock was that it could only go up. As the stock value went up, it was easier for WorldCom to use stock as the vehicle to continue to purchase additional companies. The acquisition of MFS Communications and MCI Communications were, perhaps, the most significant in the long list of WorldCom acquisitions. With the acquisition of MFS Communications and its UUNet unit, "WorldCom (s)uddenly had an investment story to offer about the value of combining long distance, local service and data communications." In late 1997, British Telecommunications Corporation made a $19 billion bid for MCI. Very quickly, Ebbers made a counter offer of $30 billion in WorldCom stock. In addition, Ebbers agreed to assume $5 billion in MCI debt, making the deal $35 billion or 1.8 times the value of the British Telecom offer. MCI took WorldCom's offer making WorldCom a truly significant global telecommunications company.
All this would be just another story of a successful growth strategy if it weren't for one significant business reality--mergers and acquisitions, especially large ones, present significant managerial challenges in at least two areas. First, management must deal with the challenge of integrating new and old organizations into a single smoothly functioning business. This is a time-consuming process that involves thoughtful planning and considerable senior managerial attention if the acquisition process is to increase the value of the firm to both shareholders and stakeholders. With 65 acquisitions in six years and several of them large ones, WorldCom management had a great deal on their plate. The second challenge is the requirement to account for the financial aspects of the acquisition. The complete financial integration of the acquired company must be accomplished, including an accounting of assets, debts, good will and a host of other financially important factors. This must be accomplished through the application of generally accepted accounting practices (GAAP).
WorldCom's efforts to integrate MCI illustrate several areas senior management did not address well. In the first place, Ebbers appeared to be an indifferent executive who "paid scant attention to the details of operations."; For example, customer service deteriorated. One business customer's service was discontinued incorrectly, and when the customer contacted customer service, he was told he was not a customer. Ultimately, the WorldCom representative told him that if he was a customer, he had called the wrong office because the office he called only handled MCI accounts. This poor customer stumbled "across a problem stemming from WorldCom's acquisition binge: For all its talent in buying competitors, the company was not up to the task of merging them. Dozens of conflicting computer systems remained, local systems were repetitive and failed to work together properly, and billing systems were not coordinated."
Poor integration of acquired companies also resulted in numerous organizational problems. Among them were:
• Senior management made little effort to develop a cooperative mindset among the various units of WorldCom.
• Inter-unit struggles were allowed to undermine the development of a unified service delivery network.
• WorldCom closed three important MCI technical service centers that contributed to network maintenance only to open twelve different centers that, in the words of one engineer, were duplicate and inefficient.
• Competitive local exchange carriers (Clercs) were another managerial nightmare. WorldCom purchased a large number of these to provide local service. According to one executive, "(t)he WorldCom model was a vast wasteland of Clercs, and all capacity was expensive and very underutilized…There was far too much redundancy, and we paid far too much to get it."
Regarding financial reporting, WorldCom used a liberal interpretation of accounting rules when preparing financial statements. In an effort to make it appear that profits were increasing, WorldCom would write down in one quarter millions of dollars in assets it acquired while, at the same time, it "included in this charge against earnings the cost of company expenses expected in the future. The result was bigger losses in the current quarter but smaller ones in future quarters, so that its profit picture would seem to be improving." The acquisition of MCI gave WorldCom another accounting opportunity. While reducing the book value of some MCI assets by several billion dollars, the company increased the value of "good will," that is, intangible assets-a brand name, for example-by the same amount. This enabled WorldCom each year to charge a smaller amount against

Kết quả (Việt) 2:

(Một trường hợp About Business Ethics)
WorldCom
By Dennis Moberg (Đại học Santa Clara)
và Edward Romar (Đại học Massachusetts-Boston) 2002 thấy một số lượng chưa từng có vụ bê bối của công ty: Enron, Tyco, Global Crossing. Trong nhiều cách, WorldCom chỉ là một trường hợp thất bại trong quản trị của công ty, lạm dụng kế toán, và tham lam trắng trợn. Nhưng không ai trong số các công ty khác có giám đốc điều hành cấp cao như đầy màu sắc và đáng yêu như Bernie Ebbers. A Sinh ra ở Canada, 6 chân, 3 inch cựu huấn luyện viên bóng rổ và giáo viên Trường Chúa Nhật nổi lên từ sự sụp đổ của WorldCom không chỉ phá vỡ nhưng với tài sản ròng cá nhân như một số chín chữ số âm. Không cung điện trong một cộng đồng gated, không ổn định của con ngựa đua hoặc nhiều triệu đô la du thuyền để hiển thị cho người khổng lồ viễn thông, ông tạo ra. Nợ chỉ và mực đỏ - kết quả không thể tránh khỏi một số xem xét cho sự nhiệt tình không mệt mỏi của mình và sự tinh tế trong kinh doanh. Không có câu hỏi rằng ông đã làm một số công cụ khá xấu, nhưng anh thật sự không giống như các nhân vật phản diện của công ty trong ngày của mình:. Andy Fastow của Enron, Dennis Koslowski của Tyco, hoặc Gary Winnick của Global Crossing Cá nhân, Bernie là một anh chàng cứng không thích. Năm 1998 khi Bernie đã ở giữa việc có được viễn thông công ty MCI, Mục sư Jesse Jackson, phát biểu tại một trường đại học toàn màu đen gần trụ sở Mississippi của WorldCom, hỏi làm thế nào Ebbers có thể đủ khả năng $ 35000000000 cho MCI nhưng đã không tặng tiền để sinh viên da đen địa phương . Doanh LeRoy Walker Jr., là thính giả trong bài phát biểu tại Jackson, và sau đó đặt anh ta thẳng. Ebbers đã cho hơn 1 triệu USD cộng với tải trọng của công nghệ thông tin cho rằng đại học đen. "Bernie Ebbers," Walker đã nói với Jackson, "là người thầy của tôi." Rev. Jackson đã giành được hơn, nhưng người sẽ không được bằng ngày xưa đưa sữa và thanh bouncer này người phục vụ bữa ăn cho người vô gia cư tại Biscuits nổi tiếng của Frank trong trung tâm thành phố Jackson, Mississippi, và mặc quần jean, giày cao bồi, và một màu ngọc lam sôi nổi xem để làm việc . Đó là năm 1983 tại một quán cà phê ở Hattiesburg, Mississippi mà ông Ebbers đầu tiên giúp tạo ra các ý tưởng kinh doanh đó sẽ trở thành WorldCom. "Ai có thể nghĩ rằng một doanh nghiệp nhỏ ở itty bitty Mississippi sẽ một ngày đối thủ AT & T?" hỏi một bài xã luận trong Jackson, báo Clarion-Ledger Mississippi. Bernie của mùa thu-và-company's đã đột ngột. Vào tháng Sáu năm 1999 với cổ phiếu của WorldCom giao dịch ở mức $ 64, ông là một tỷ phú, và WorldCom là con cưng của các nền kinh tế mới. Đến đầu tháng năm năm 2002, Ebbers rời bỏ công việc Giám đốc điều hành, tuyên bố rằng ông "1.000 phần trăm tin tưởng trong trái tim của tôi rằng đây là một điều tạm thời." Hai tháng sau, bất chấp sự lạc quan không mệt mỏi của Bernie, WorldCom tự tuyên bố phá sản lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ. Trường hợp này mô tả ba vấn đề chính trong sự sụp đổ của WorldCom: các chiến lược công ty tăng trưởng thông qua việc mua lại, việc sử dụng các khoản vay cho các giám đốc điều hành cấp cao, và mối đe dọa đến quản trị doanh nghiệp tạo ra bởi chumminess và thiếu giao dịch bên ngoài chiều dài giao dịch. Trường hợp kết luận với một mô tả ngắn gọn về các anh hùng trong trường hợp còi thổi Cynthia Cooper. Sự tăng trưởng thông qua Acquisition Merry-Go-Round Từ khởi đầu khiêm tốn của nó như là một công ty điện thoại đường dài che khuất WorldCom, thông qua việc thực hiện một chiến lược mua lại hung hăng, phát triển thành công ty điện thoại đường dài lớn thứ hai ở Hoa Kỳ và một trong những công ty lớn nhất trên toàn thế giới xử lý lưu lượng dữ liệu Internet. Theo trang Web WorldCom, vào thời điểm cao của mình, công ty • Cung cấp các dịch vụ thông tin liên lạc nhiệm vụ quan trọng cho hàng chục ngàn doanh nghiệp trên toàn thế giới • Thực hiện lưu lượng thoại quốc tế hơn bất kỳ công ty nào khác • Thực hiện một số lượng đáng kể lưu lượng truy cập Internet của thế giới • Thuộc sở hữu và điều hành một IP toàn cầu (Internet Protocol) cung cấp kết nối xương sống mà ở hơn 2.600 thành phố và tại hơn 100 quốc gia • sở hữu và quản 75 trung tâm dữ liệu ... trên năm châu lục. [Trung tâm dữ liệu cung cấp hosting và dịch vụ cho các doanh nghiệp phân bổ cho các ứng dụng kinh doanh máy tính nhiệm vụ quan trọng của họ.] WorldCom đạt được vị trí của nó như là một cầu thủ quan trọng trong ngành công nghiệp viễn thông thông qua việc hoàn thành công 65 vụ mua lại. Giữa năm 1991 và 1997, WorldCom đã chi gần 60 tỉ USD trong việc mua lại nhiều công ty và tích lũy 41000000000 $ trong nợ nần. Hai trong số những vụ mua lại rất có ý nghĩa. Việc mua lại MFS Truyền thông WorldCom kích hoạt để có được UUNet, một nhà cung cấp chính của dịch vụ Internet để kinh doanh, và MCI Communications đã WorldCom một trong những nhà cung cấp lớn nhất của các doanh nghiệp và người tiêu dùng dịch vụ điện thoại. Đến năm 1997, cổ phiếu của WorldCom đã tăng từ vài xu cho mỗi cổ phần cho hơn $ 60 một cổ phiếu. Thông qua những gì dường như là một chiến lược kinh doanh tiên tri và thành công ở đỉnh cao của sự bùng nổ Internet, WorldCom đã trở thành một nơi đáng yêu của Wall Street. Trong những ngày nồng của các bong bóng công nghệ Wall Street mất thông báo của WorldCom và Giám đốc điều hành sau đó nhìn xa trông rộng của nó, Bernie Ebbers. Đây là một công ty "di chuyển", và Wall Street đầu tư ngân hàng, các nhà phân tích và môi giới bắt đầu khám phá giá trị của WorldCom và làm cho "các khuyến nghị mua mạnh" cho nhà đầu tư. Khi quá trình này bắt đầu diễn ra, khuyến nghị của các nhà phân tích, cùng với việc tiếp tục gia tăng của thị trường chứng khoán, cổ phiếu WorldCom đã mong muốn, và quan điểm của thị trường của các cổ phiếu là nó chỉ có thể đi lên. Khi giá cổ phiếu đi lên, đó là dễ dàng hơn cho WorldCom sử dụng chứng khoán như một phương tiện để tiếp tục mua các công ty bổ sung. Việc mua lại của MFS Truyền thông và MCI Communications là, có lẽ, quan trọng nhất trong danh sách dài của WorldCom mua lại. Với việc mua lại của MFS Truyền thông và đơn vị UUNet của nó ", WorldCom (s) uddenly đã có một câu chuyện đầu tư để cung cấp về giá trị của việc kết hợp khoảng cách dài, dịch vụ và dữ liệu truyền thông địa phương." Vào cuối năm 1997, Tổng công ty Viễn thông của Anh thực hiện chào giá $ 19000000000 cho MCI. Rất nhanh chóng, Ebbers đã trả giá lại 30 tỷ USD trong kho WorldCom. Ngoài ra, Ebbers đã đồng ý đảm nhận 5 tỷ USD nợ MCI, làm cho thỏa thuận $ 35 tỷ đồng hay 1,8 lần giá trị của đề nghị British Telecom. MCI WorldCom đã đề nghị của WorldCom làm cho một công ty viễn thông toàn cầu thực sự quan trọng. Tất cả điều này có thể chỉ là một câu chuyện của một chiến lược tăng trưởng thành công nếu nó không được cho một thực tế kinh doanh quan trọng - sáp nhập và mua lại, đặc biệt là những người lớn, những thách thức quản lý đáng kể hiện diện trong ít nhất là hai khu vực. Đầu tiên, quản lý phải đối phó với những thách thức của hội nhập các tổ chức mới và cũ vào một doanh nghiệp hoạt động trơn tru duy nhất. Đây là một quá trình tốn thời gian liên quan đến việc lập kế hoạch chu đáo và sự chú ý quản lý cấp cao đáng kể nếu quá trình mua lại là để làm tăng giá trị của công ty đến các cổ đông và các bên liên quan. Với 65 mua lại trong sáu năm và một số trong số họ những người lớn, quản lý WorldCom đã có một thỏa thuận tuyệt vời trên đĩa của họ. Thách thức thứ hai là yêu cầu vào tài khoản cho các khía cạnh tài chính của việc mua lại. Sự hội nhập tài chính hoàn chỉnh của công ty mua lại phải được thực hiện, bao gồm một kế toán của tài sản, công nợ, sẽ tốt và một loạt các yếu tố quan trọng về tài chính khác. Điều này phải được thực hiện thông qua việc áp dụng các thông lệ kế toán được chấp nhận chung (GAAP). WorldCom nỗ lực để tích hợp MCI minh họa cho một số lĩnh vực quản lý cấp cao đã không giải quyết tốt. Ở nơi đầu tiên, Ebbers dường như là một giám đốc điều hành người dửng dưng "quan tâm rất ít đến các chi tiết của các hoạt động."; Ví dụ, dịch vụ khách hàng xấu đi. Dịch vụ một khách hàng doanh nghiệp đã ngưng không đúng, và khi khách hàng liên hệ với dịch vụ khách hàng, ông đã nói với ông không phải là một khách hàng. Cuối cùng, đại diện WorldCom nói với ông rằng nếu ông là một khách hàng, anh đã gọi cho văn phòng sai bởi vì chức vụ mà ông gọi là chỉ xử lý các tài khoản MCI. Khách hàng nghèo này vấp "qua một vấn đề nảy sinh từ việc mua lại say WorldCom: Đối với tất cả tài năng của mình trong việc mua đối thủ cạnh tranh, công ty đã không lên đến nhiệm vụ của việc sáp nhập chúng Hàng chục mâu thuẫn hệ thống máy tính được giữ lại, hệ thống địa phương đã lặp đi lặp lại và không thể làm việc cùng nhau. đúng, và hệ thống thanh toán đã không được phối hợp. " hợp tồi các công ty mua lại cũng dẫn đến nhiều vấn đề về tổ chức. Trong số đó là: . • Quản lý cấp cao làm ít nỗ lực để phát triển một tư duy hợp tác giữa các đơn vị khác nhau của WorldCom . • cuộc đấu tranh liên đơn vị được phép làm suy yếu sự phát triển của một mạng lưới phân phối dịch vụ thống nhất • WorldCom đóng ba MCI trung tâm dịch vụ kỹ thuật quan trọng mà góp phần bảo trì mạng chỉ để mở mười hai trung tâm khác nhau mà, theo lời của một kỹ sư, đã trùng lặp và không hiệu quả. • hãng trao đổi địa phương cạnh tranh (Clercs) là một cơn ác mộng quản lý. WorldCom mua một số lượng lớn trong số này để cung cấp dịch vụ địa phương. Theo một giám đốc điều hành, "(t), ông mô hình WorldCom là một khu đất hoang rộng lớn của Clercs, và tất cả các khả năng là tốn kém và rất ít sử dụng ... Có quá nhiều sự thừa, và chúng tôi trả tiền quá nhiều để có được nó." Về báo cáo tài chính, WorldCom sử dụng một phiên dịch tự do các quy tắc kế toán khi lập báo cáo tài chính. Trong một nỗ lực để làm cho nó xuất hiện rằng lợi nhuận đã tăng, WorldCom sẽ viết xuống trong một triệu đô la trong quý tài sản đó được mua lại trong khi, cùng một lúc, nó "bao gồm trong phí này đối với các khoản thu nhập chi phí của chi phí công ty dự kiến trong tương lai . Kết quả là tổn thất lớn hơn trong quý hiện tại nhưng những cái nhỏ hơn tại các khu tương lai, vì vậy mà hình lợi nhuận của nó sẽ có vẻ như được cải thiện. " Việc mua lại của MCI WorldCom đã cho cơ hội kế toán khác. Trong khi giảm giá trị sổ sách của một số tài sản MCI bởi vài tỷ đô la, công ty tăng giá trị của "thiện chí", có nghĩa là, tài sản vô hình-một tên thương hiệu, ví dụ theo cùng một số tiền. Điều này cho phép WorldCom mỗi năm để tính phí một số lượng nhỏ hơn so với