2 1Five Forces AnalysisWhat is it?F

2 1
Five Forces Analysis
What is it?
Five Forces Analysis is a tool that enables managers to study the key factors in an industry environment that shape that nature of competition: (1) rivalry among current competitors, (2) threat
of new entrants, (3) substitutes and complements, (4) power of suppliers, and (5) power of buyers.
When do we use it?
In a strategic analysis, Five Forces Analysis is an excellent method to help you analyze how competitive forces shape an industry in order to adapt or inflence the nature of competition. Collectively,
the Five Forces determine the attractiveness of an industry, its profi potential, and the ease and
attractiveness of mobility from one strategic position to another. Because of this, the analysis is
useful when fims are making decisions about entry or exit from an industry as well as to identify
major threats and opportunities in an industry.
Why do we use it?
Ths analysis was originally developed by Michael Porter, a Harvard professor and a noted authority on strategy. While all fims operate in a broad socioeconomic environment that includes legal,
social, environmental, and economic factors, fims also operate in a more immediate competitive
environment. Th structure of this competitive environment determines both the overall attractiveness of an industry and helps identify opportunities to favorably position a fim within an industry.
Porter identifid fie primary forces that determine the competitive environment: (1) rivalry among
current competitors, (2) threat of new entrants, (3) substitutes and complements, (4) power of suppliers, and (5) power of buyers.
1. Rivalry. Among the direct and obvious forces in the industry, existing competitors must
fist deal with one another. When organizations compete for the same customers and try
to win market share at the others’ expense, all must react to and anticipate their competitors’ actions.
2. Treat of Entrants. New entrants into an industry compete with established companies
placing downward pressure on prices and ultimately profis. In the last century, Japanese
automobile manufacturers Toyota, Honda, and Nissan represented formidable new entrants
T H E S T R A T E G I S T ’ S T O O L K I T
2 2
to the U.S. market, threatening the market position of established U.S. players GM, Ford,
and Chrysler. Th existence of substantial barriers to entry helps protect the profi potential
of existing fims and makes an industry more attractive.
3. Substitutes and Complements. Besides fims that directly compete, other fims can affct
industry dynamics by providing substitute products or services that are functionally similar
(i.e., accomplishing the same goal) but technically diffrent. Th existence of substitutes
threatens demand in the industry and puts downward pressure on prices and margins.
While substitutes are a potential threat, a complement is a potential opportunity because
customers buy more of a given product if they also demand more of the complementary
product. For example, iTunes was established as an important complement to Apple’s iPod,
and now the fim has leveraged connections among its suite of products including iPhone,
iPad, and the like.
4. Power of Suppliers. Suppliers provide resources in the form of people, raw materials, components, information, and fiancing. Suppliers are important because they can dictate the
nature of exchange and the potential value created farther up the chain toward buyers.
Suppliers with greater power can negotiate better prices squeezing the margins of downstream buyers.
5. Power of Buyers. Buyers in an industry may include end consumers, but frequently the term
refers to distributors, retailers, and other intermediaries. Like suppliers, buyers may have
important bargaining powers that dictate the means of exchange in a transaction.
POTENTIAL
ENTRANTS
SUPPLIERS BUYERS
SUBSTITUTES
INDUSTRY
COMPETITORS
Rivalry Among
Existing Firms
Threat of
New Entrants
Bargaining
Power of
Suppliers
Bargaining
Power of
Buyers
Threat of Substitute
Products or Services
F I V E F O R C E S A N A L Y S I S
2 3
According to Porter, successful managers do more than simply react to this environment; they act
in ways that actually shape or “enact” the organization’s competitive environment. For example,
a fim’s introduction of substitute products or services can have a substantial inflence over the
competitive environment, and in turn this may have a direct impact on the attractiveness of an
industry, its potential profiability, and competitive dynamics.
How do we use it?
Step 1. Analyze rivalry among existing competitors.
First identify the competitors within an industry. Competitors may include (1) small domestic
fims, especially their entry into tiny, premium markets; (2) strong regional competitors; (3) big
new domestic companies exploring new markets; (4) overseas fims, especially those that either
try to solidify their position in small niches (a traditional Japanese tactic) or are able to draw on
an inexpens

Kết quả (Việt) 1:

2 1Năm lực lượng phân tíchNó là cái gì?Năm lực lượng phân tích là một công cụ cho phép người quản lý để nghiên cứu các yếu tố quan trọng trong môi trường công nghiệp hình thành rằng bản chất của đối thủ cạnh tranh: (1) sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại, (2) mối đe dọacủa diện mới, sản phẩm thay thế (3) và bổ sung, sức mạnh (4) của nhà cung cấp, và (5) sức mạnh của người mua.Khi nào chúng tôi sử dụng nó?Trong một phân tích chiến lược, phân tích năm lực lượng là một phương pháp tuyệt vời để giúp bạn phân tích mức độ cạnh tranh lực lượng hình dạng một ngành công nghiệp để thích nghi hoặc inflence bản chất của đối thủ cạnh tranh. Nói chung,Năm lực lượng xác định sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp, tiềm năng profi của nó và sự dễ dàng vàsức hấp dẫn của di động từ một vị trí chiến lược khác. Bởi vì điều này, các phân tích làhữu ích khi fims đưa ra quyết định về nhập cảnh hoặc thoát ra từ một ngành công nghiệp cũng như để xác địnhmối đe dọa lớn và các cơ hội trong một ngành công nghiệp.Chúng tôi có thể sử dụng nó tại sao?ThS phân tích đã được phát triển bởi Michael Porter, một giáo sư Harvard, một cơ quan nổi tiếng về chiến lược. Trong khi tất cả fims hoạt động trong một môi trường kinh tế xã hội rộng bao gồm quy phạm pháp luật,xã hội, môi trường, và các yếu tố kinh tế, fims cũng hoạt động trong một cấp bách hơn cạnh tranhmôi trường. Th cấu trúc của môi trường cạnh tranh này xác định cả hai sự hấp dẫn tổng thể của một ngành công nghiệp và giúp xác định các cơ hội để vị trí thuận lợi của một fim trong một ngành công nghiệp.Porter identifid fie lực lượng chính xác định môi trường cạnh tranh: (1) sự cạnh tranh giữađối thủ cạnh tranh hiện tại, (2) các mối đe dọa của diện mới, sản phẩm thay thế (3) và bổ sung, sức mạnh (4) của nhà cung cấp, và (5) sức mạnh của người mua.1. sự cạnh tranh. Trong số trực tiếp và rõ ràng các lực lượng trong ngành công nghiệp, sẵn có đối thủ cạnh tranh phảinắm tay các thỏa thuận với nhau. Khi tổ chức cạnh tranh cho các khách hàng cùng và cố gắngđể giành chiến thắng thị phần với chi phí của những người khác, tất cả phải phản ứng với và dự đoán những hành động của đối thủ cạnh tranh.2. điều trị của thí sinh. Diện mới vào một ngành công nghiệp cạnh tranh với các công ty được thành lậpcách đặt xuống áp lực về giá cả và cuối cùng là profis. Trong thế kỷ qua, Nhật bảnđại diện nhà sản xuất ô tô Toyota, Honda, và Nissan ghê gớm diện mớiT H E S T R MỘT T E G TÔI S T T O O L K TÔI T2 2để thị trường Mỹ, đe dọa vị trí thị trường của cầu thủ Mỹ thành lập GM, Ford,và Chrysler. Th tồn tại của các rào cản đáng kể để nhập cảnh sẽ giúp bảo vệ profi tiềm năngcủa hiện tại fims và làm cho một ngành công nghiệp hấp dẫn hơn.3. thay thế và bổ sung. Bên cạnh việc fims trực tiếp cạnh tranh, các fims có thể affctngành công nghiệp năng động bằng cách cung cấp thay thế sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự như chức năng(tức là, hoàn thành mục tiêu tương tự) nhưng khác nhau về mặt kỹ thuật. Th tồn tại của sản phẩm thay thếđe dọa các nhu cầu trong ngành công nghiệp và đặt xuống áp lực về giá cả và lợi nhuận.Trong khi sản phẩm thay thế là một mối đe dọa tiềm năng, một bổ sung là một cơ hội tiềm năng bởi vìkhách hàng mua nhiều hơn nữa của một sản phẩm nhất định nếu họ cũng yêu cầu nhiều hơn của các bổ sungsản phẩm. Ví dụ, iTunes được thành lập như là một bổ sung quan trọng để iPod của Apple,và bây giờ fim đã thừa hưởng các kết nối giữa bộ sản phẩm bao gồm cả iPhone,iPad, và như thế.4. sức mạnh của nhà cung cấp. Nhà cung cấp cung cấp các tài nguyên trong các hình thức của người dân, nguyên liệu, phụ kiện, thông tin, và fiancing. Nhà cung cấp là quan trọng bởi vì họ có thể dictate cácbản chất của trao đổi và giá trị tiềm năng tạo ra xa hơn lên chuỗi đối với người mua.Nhà cung cấp với sức mạnh lớn hơn có thể thương lượng giá phải siết chặt lợi nhuận của người mua hạ lưu.5. sức mạnh của người mua. Người mua trong một ngành công nghiệp có thể bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, nhưng thường có thuật ngữđề cập đến các nhà phân phối, nhà bán lẻ và trung gian khác. Giống như nhà cung cấp, người mua có thể cóbargaining sức mạnh quan trọng mà dictate phương tiện trao đổi trong một giao dịch.TIỀM NĂNGTHÍ SINHNHÀ CUNG CẤP NGƯỜI MUASẢN PHẨM THAY THẾNGÀNH CÔNG NGHIỆPĐỐI THỦ CẠNH TRANHSự cạnh tranh giữaHiện tại công tyMối đe dọa củaDiện mớiMặc cảSức mạnh củaNhà cung cấpMặc cảSức mạnh củaNgười muaMối đe dọa của thay thếSản phẩm hoặc dịch vụF TÔI V E F O R C E S MỘT N MỘT L Y S TÔI S2 3Theo Porter, nhà quản lý thành công nhiều hơn chỉ đơn giản là phản ứng với môi trường này; họ hành độngtheo những cách mà thực sự hình thành hoặc "ban hành" của tổ chức môi trường cạnh tranh. Ví dụ,giới thiệu một fim thay thế sản phẩm hoặc dịch vụ có thể có một inflence đáng kể trong cácmôi trường cạnh tranh, và lần lượt, điều này có thể có một tác động trực tiếp vào sự hấp dẫn của mộtngành công nghiệp, tiềm năng profiability, và động lực cạnh tranh.Chúng tôi có thể sử dụng nó như thế nào?Bước 1. Phân tích sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại.Trước tiên xác định đối thủ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp. Đối thủ cạnh tranh có thể bao gồm trong nước nhỏ (1)fims, đặc biệt là mục nhập của họ vào nhỏ, phí bảo hiểm thị trường; (2) mạnh mẽ đối thủ cạnh tranh khu vực; (3) lớncông ty trong nước mới được khám phá thị trường mới; (4) fims ở nước ngoài, đặc biệt là những người đó hoặccố gắng để củng cố vị trí của họ trong hốc nhỏ (một chiến thuật Nhật bản truyền thống) hoặc có thể vẽ trênmột inexpens