15-A Case ProblemMr. Potato Head Vi

15-A Case Problem
Mr. Potato Head Visits Starbucks
Starbucks Corp. built its business as the antifast
food café. The Great Recession and growing
competition a few years ago forced the
coffeehouse giant to see the virtues of behaving
like its streamlined competitors. Under an initiative
put into practice at its U.S. stores, there
would be no more bending over to scoop coffee
from below the counter, no more idle moments
waiting for expired coffee to drain, and no
more dillydallying at the pastry case.
Pushing the Starbucks’s drive is Scott Heydon,
the company’s “vice president of lean
thinking.” He and a 10-person “lean team”
were going from region to region armed with
a stopwatch and a Mr. Potato Head toy that
they challenge managers to put together and rebox
in less than 45 seconds.
Heydon says reducing waste will free up
times for baristas—or “partners”—to interact
with customers and improve the Starbucks
experience. “Motion and work are two different
things. Thirty percent of the partners’ time
is motion; the walking, the talking, reaching,
bending,” he says. He wants to lower that. If
Starbucks can reduce the time each employee
spends making a drink, he says, the company
could make more drinks with the same number
of workers or have fewer workers. One of Starbucks’
biggest expenses is store labor, which
costs about 24 percent of revenue annually.
The company began testing lean methods in
Oregon. One of the first stores was managed by
Tara Jordan, in Oregon City. “In my eyes, we
couldn’t get better,” says Jordan. Her store
boasts one of the fastest Starbucks drivethrough
windows in the company, with an
average time per order of 25 seconds. To help
her understand how work can be done more
efficiently, Kim Landreth, a member of the
lean team, brought a Mr. Potato Head to
Jordan’s store and sprinkled the ears, nose,
lips, and other accessories across several
tables.
Using a stop watch, Landreth timed how
long it took Jordan to assemble the toy and
place it in its box. It took more than a minute.
Landreth than asked her to think about how
she could complete the task faster. Moving
items closer together shaved time, as did altering
the order of assembly. Over the course of
two hours, Jordan amended the time: about 16
seconds. “That really opened my eyes,” she
says.
The next project: observing the area where
blended drinks, such as frappuccinos, are
made. “I thought it was going to be the best
station in my store,” Jordan said. “What I
saw was how much my partners were moving
and reaching for things that were never made in
the same place. It took way too long to make
one beverage,” she says.
They moved all but the most commonly
ordered syrup flavors and store pitchers closer
to where drinks are made. After learning that
topping the drinks with whipped cream and
chocolate or caramel drizzle at the drink station
was slowing down production, they moved
those items closer to where drinks are handed
to customers. The changes shaved eight seconds
off the 45-second process. “Just to top the
beverage with whipped cream and drizzle
took six seconds,” Jordan says. In all, new
methods have cut two seconds off the store’s
drive-through time—to an average of 23 seconds.
Between September 2008 and June
2009, her store experienced a 10 percent
increase in transactions. The company says
that having food and drinks ready to go quickly
can boost traffic because that keeps people
from leaving stores.

Kết quả (Việt) 1:

15-A trường hợp vấn đềĐầu khoai tây ông thăm StarbucksCông ty Starbucks được xây dựng kinh doanh của mình như là antifastthực phẩm café. Cuộc Đại suy thoái và phát triểnmột vài năm trước đây cạnh tranh buộc cáccà phê khổng lồ để xem những Đức tính của có hành vinhư đối thủ cạnh tranh sắp xếp hợp lý. Theo một sáng kiếnđưa vào thực hiện tại các cửa hàng của Hoa Kỳ, cósẽ không uốn trên để muỗng cà phêtừ bên dưới những khoảnh khắc truy cập, không có thêm nhàn rỗichờ cho hết hạn cà phê để ráo nước, và không cóThêm dillydallying tại trường hợp bánh ngọt.Đẩy ổ đĩa của Starbucks là Scott Heydon,của công ty "phó chủ tịch của leantư duy." Ông và một 10-người "nạc đội"đã đi từ vùng khu vực trang bịmột đồng hồ bấm giờ và một đầu khoai tây ông đồ chơi màhọ thách thức quản lý để đặt lại với nhau và reboxtrong ít hơn 45 giây.Heydon nói giảm chất thải sẽ giải phóngthời gian cho vùng — hoặc "đối tác" — để tương tácvới khách hàng và cải thiện các Starbuckskinh nghiệm. "Chuyển động và làm việc là hai khác nhaunhững điều. Ba mươi phần trăm của thời gian đối tácchuyển động; việc đi bộ, nói chuyện, để đạt,uốn cong,"ông nói. Ông muốn để giảm mà. NếuStarbucks có thể giảm thời gian mỗi nhân viêndành làm cho một thức uống, ông nói, công tycó thể làm cho các thức uống thêm với cùng sốngười lao động hoặc có người lao động ít hơn. Một trong 'Starbuckschi phí lớn nhất lưu trữ lao động, màchi phí khoảng 24 phần trăm doanh thu hàng năm.Công ty bắt đầu thử nghiệm các phương pháp nạc trongOregon. Một trong các cửa hàng đầu tiên được quản lý bởiTara Jordan, ở Oregon City. "Trong mắt của tôi, chúng tôikhông thể nhận được tốt hơn,"ông Jordan. Cửa hàng của côtự hào là một Starbucks drivethrough nhanh nhấtWindows trong công ty, với mộtthời gian trung bình cho mỗi đơn đặt hàng 25 giây. Để giúpcô ấy hiểu như thế nào làm việc có thể được thực hiện nhiều hơn nữahiệu quả, Kim Landreth, một thành viên của cácđội nạc, mang một đầu khoai tây ông đếnJordan của lưu trữ và rắc lên tai, mũi,môi, và các phụ kiện khác trên một sốbảng.Bằng cách sử dụng một chiếc dừng đồng hồ, Landreth hẹn giờ như thế nàolâu nó đã Jordan để lắp ráp các đồ chơi vàĐặt nó trong hộp của nó. Phải mất hơn một phút.Landreth hơn yêu cầu cô để suy nghĩ về làm thế nàocô có thể hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn. Di chuyểnkhoản mục gần gũi hơn với nhau cạo thời gian, như đã làm thay đổiThứ tự lắp ráp. Trong quá trìnhhai giờ, Jordan sửa đổi thời gian: khoảng 16giây. "Đó thực sự mở mắt của tôi," cô ấynói.Dự án tiếp theo: quan sát khu vực nơiđồ uống pha trộn, chẳng hạn như frappuccinos,thực hiện. "Tôi nghĩ nó sẽ là tốt nhấtnhà ga trong cửa hàng của tôi,"Jordan nói. "Những gì tôiđã thấy là bao nhiêu đối tác của tôi đã di chuyểnvà đạt cho điều đó không bao giờ được thực hiện tạicùng một vị trí. Mất cách quá dài để làm chomột trong những đồ uống,"cô nói.Họ di chuyển tất cả nhưng hầu hết thườnghương vị đặt mua xi-rô và pitchers cửa hàng gần hơnđể nơi đồ uống được thực hiện. Sau khi học tập màđứng đầu các thức uống với whipped cream vàdrizzle sô cô la hoặc caramel nhà uốnglàm chậm xuống sản xuất, họ di chuyểnnhững mặt hàng gần gũi hơn với nơi đồ uống được giaocho khách hàng. Những thay đổi cạo 8 giâytắt trình 45 giây. "Chỉ để đầu cácnước giải khát với kem và Mưa Phùnđã 6 giây,"Jordan nói. Trong tất cả, mớiphương pháp đã cắt hai giây tắt của cửa hàngổ đĩa, thông qua thời gian — với mức trung bình của 23 giây.Giữa tháng 3 năm 2009 và tháng sáunăm 2009, Cửa hàng của cô có kinh nghiệm một 10 phần trămtăng trong các giao dịch. Công ty cho biếtrằng có thực phẩm và đồ uống đã sẵn sàng để đi một cách nhanh chóngcó thể tăng lưu lượng truy cập vì mà giữ ngườitừ rời khỏi cửa hàng.

Kết quả (Việt) 2:

15-Một trường hợp Vấn đề
ông Potato Head thăm Starbucks
Starbucks Corp xây dựng kinh doanh của mình như antifast
phê thực phẩm. Đại suy thoái và phát triển
cạnh tranh một vài năm trước đây đã buộc
gã khổng lồ quán cà phê để xem các nhân đức của hành xử
như đối thủ cạnh tranh của nó sắp xếp hợp lý. Theo một sáng kiến
đưa vào thực hiện tại các cửa hàng của hãng tại Mỹ, có
thể sẽ không có nhiều cúi xuống để múc cà phê
từ bên dưới quầy, những khoảnh khắc không có nhàn rỗi
chờ đợi cho cà phê đã hết hạn để ráo nước, và không có
dillydallying hơn ở trường hợp bánh ngọt.
Đẩy ổ đĩa của Starbucks là Scott Heydon,
của công ty ", phó chủ tịch của nạc
suy nghĩ. "Ông và 10 người" đội nạc "
đã đi từ vùng này đến vùng trang bị
một đồng hồ bấm giờ và một ông Potato Head đồ chơi mà
họ thách thức các nhà quản lý để đặt lại với nhau và rebox
trong vòng chưa đầy 45 giây.
Heydon nói giảm chất thải sẽ giải phóng
lần cho chuyên gia pha chế hay "đối tác" -để tương tác
với khách hàng và nâng cao Starbucks
kinh nghiệm. "Motion và công việc là hai khác nhau
mọi thứ. Ba mươi phần trăm thời gian của đối tác
là chuyển động; đi bộ, nói chuyện, đạt,
uốn, "ông nói. Ông muốn hạ đó. Nếu
Starbucks có thể làm giảm thời gian mỗi nhân viên
dành làm cho một thức uống, ông nói, các công ty
có thể làm đồ uống nhiều hơn với cùng một số
công nhân hoặc có nhân viên hơn. Một trong Starbucks '
chi phí lớn nhất là cửa hàng lao động, trong đó
chi phí khoảng 24 phần trăm của doanh thu hàng năm.
Công ty bắt đầu thử nghiệm các phương pháp lean trong
Oregon. Một trong những cửa hàng đầu tiên đã được quản lý bởi
Tara Jordan, ở thành phố Oregon. "Trong mắt tôi, chúng ta
không thể có được tốt hơn, "Jordan nói. Cửa hàng của cô
tự hào là một trong những Starbucks drivethrough nhanh nhất
các cửa sổ trong công ty, với
thời gian trung bình cho mỗi đơn hàng là 25 giây. Để giúp
cô hiểu được cách làm việc có thể được thực hiện nhiều hơn
một cách hiệu quả, Kim Landreth, một thành viên của
nhóm nạc, mang lại một ông Potato Head đến
cửa hàng của Jordan và rắc tai, mũi,
môi, và các phụ kiện khác trên một số
bảng.
Sử dụng một điểm dừng đồng hồ, Landreth hẹn giờ như thế nào
nó mất Jordan dài để lắp ráp các đồ chơi và
đặt nó trong hộp của nó. Phải mất hơn một phút.
Landreth hơn yêu cầu của mình để suy nghĩ về cách
cô có thể hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn. Di chuyển
các mặt hàng gần gũi với nhau cạo thời gian, khi đã làm thay đổi
thứ tự của assembly. Trong suốt
hai giờ, Jordan sửa đổi thời gian: khoảng 16
giây. "Đó thực sự mở mắt của tôi," cô
nói.
quan sát khu vực nơi: Các dự án tiếp theo
đồ uống pha trộn, như Frappuccinos, được
thực hiện. "Tôi nghĩ rằng nó sẽ là tốt nhất
trạm trong cửa hàng của tôi, "Jordan nói. "Những gì tôi
nhìn thấy là bao nhiêu đối tác của tôi đã được di chuyển
và vươn đến những điều mà chưa bao giờ được thực hiện trong
cùng một vị trí. Nó đã cách quá dài để thực hiện
một nước giải khát, "cô nói.
Họ di chuyển tất cả, nhưng phổ biến nhất là
hương vị siro đặt hàng và cửa hàng bình gần
đến nơi đồ uống được làm. Sau khi biết rằng
đứng đầu các thức uống có kem và
sô cô la hay mưa phùn caramel tại trạm uống
được làm chậm sản xuất, họ chuyển
những mặt hàng gần nơi thức uống được trao
cho khách hàng. Những thay đổi cạo tám giây
tắt quá trình dài 45 giây. "Chỉ cần đứng đầu
nước giải khát với kem và mưa phùn
mất sáu giây, "Jordan nói. Trong tất cả, mới
phương pháp đã cắt hai giây tắt của cửa hàng
drive-qua thời gian với mức trung bình 23 giây.
Giữa tháng chín năm 2008 và tháng Sáu
năm 2009, cửa hàng của cô trải qua 10 phần trăm
gia tăng trong các giao dịch. Công ty này nói
rằng có thức ăn và nước uống đã sẵn sàng để đi một cách nhanh chóng
có thể thúc đẩy giao thông vì đó giữ người
rời khỏi cửa hàng.