CROSS-CULTURAL MANAGEMENT Managing

CROSS-CULTURAL MANAGEMENT
Managing a truly global multinational company would obviously be much simpler if it required only one set of objectives ,goals,policies,products and services.But local differences often make this impossible .The conflict between globalization and localization has led to the invention of the word “ glocalization ”.Companies that want to be successful in foreign markets have to be aware of the local cultural characteristics that affect the way business is done.
A fairy obvious cultural divide that has been much studied is the one between ,on the one hand ,the countries of North America and north-west Europe ,where management is largely based on analysis ,rationality ,logic and systems,on the other ,the Latin cultures of southern Europe and South America ,where personal relations,intuition,emotion and sensitivity are of much greater importance.
The largely Protestant cultures on both sides of the North Atlantic (Canada ,the USA ,Britain,the Neverlands,Germany,Scandinavia) are essentially individualist.In such cultures ,status has to be achieved.You don’t automatically respect people just because they’ve been in the company for 30 years ,A young ,dynamic ,aggressive manager with an MBA (a master in Bussiness Administration degree) can quickly rise in the hierarchy.In most Latin anf Asian cultures ,on the contrary ,status is automatically accorded to the boss ,who is more likely to be in his fifties or sixties than in his thirties.This is particularly true in Japan ,where companies traditionally have a policy of promotion by seniority .A 50-year-old Japanese manager ,or a Greek or Italian or Chilean one ,would quite simply be offended by having to negotiate with an aggressive ,well-educated,but inexperienced American or German 20 years his junior.He would also want to take time to get to know the person with whom he was negotiating ,and would not appreciate an assertive America who wanted to sign a deal immediately and take the next plane home
In northern cultures ,the principles of pay-for-performance often successfully motivates sales people.The more you sell,the more you get paid.But the principle might well be resisted in more collectivist cultures ,and in countries where rewards and promotion are accepted to came with age and experience.Trompenaars gives the example of a sales rep in an Italian subsidiary of a US multinational campany who was given a huge quarterly bonus under a new policy imposed by head office .His sales - which had been hign for years - declines dramatically during the following three months .It was later discovered that he was deliberately trying not to sell mor ethan any of his colleagues ,so as not to reveal their inadequacies.He was also desperate not to earn more than his boss,which he thought would be an unthinkable humiliation that would force the boss to resign immediately .
Trompenaars also reports that Singaporean and Indonesian managers objected that pay-for-performance caused salesman to pressure customers into buying products thay didn’t really need,which was not only bad for long term business relations,but quite simply unfair and ethically wrong
Another example of an American idea that doesn’t work well in Latin countries is matrix management .The task-oriented logic of matrix management conflicts with the principle of loyalty to the all important line superior ,the functional boss.You can’t have two bosses any more than you can have two fathers.Andrea’ Laurent ,a French researcher ,has said that in his experience ,French managers would rather see an organization die than tolerate a system in which a few subordinates have to two bosses.
In discussing people’s relationships with their boss and their colleagues and friends ,Trompenaars distinguishes between universalist and particularist .The formal believe that rules are extremely important ; the latter believe that personal relationships and friendships should take precedence.Consequently ,each group thinks that the other is corrupt.Universalists say that particularists cannot be trusted because thay will always help their friends ,while the second groups says of the first you cannot trust them ;they would not even help a friends,According to Trompenaars ‘ data ,there are many more particularists in Latin and Asian countries than Autralia ,the USA ,Canada ,or north -west Europe...

Kết quả (Việt) 1:

Межкультурный менеджмент Управление поистине глобальный многонациональной компании, очевидно, будет гораздо проще, если она требуется только один набор целей, задач, стратегий, продуктов и services.But местные различия часто делают это невозможным .Отель конфликт между глобализацией и локализацией привело к Изобретение слова "глокализации" .Companies, которые хотят быть успешными на зарубежных рынках должны быть осведомлены о местных культурных особенностей, которые влияют на то, как делается бизнес. Фея очевидно, что культурной пропасти много изучался является одним между, С одной стороны, страны Северной Америки и северо-западной Европы, где управление в значительной степени на основе анализа, рациональности, логики и систем, с другой, латинские культуры южной Европы и Южной Америки, где личные отношения, интуиция, эмоции и чувствительность гораздо большее значение. В основном протестантские культуры по обе стороны Северной Атлантики (Канада, США, Великобритания, Неверлэндс, Германии, Скандинавии), по существу, individualist.In такие культуры, статус должен быть achieved.You дон 'т автоматически уважать людей только потому, что они были в компании в течение 30 лет, молодой, динамичный, агрессивный менеджер с МВА (мастер в Bussiness администрации степени) могут быстро расти в hierarchy.In наиболее Латинской ANF азиатских культур, наоборот, статус автоматически предоставляется с боссом, который, скорее всего, будет в его пятидесятых шестидесятых или чем в его thirties.This особенно верно в Японии, где компании традиционно политики продвижения по старшинству .A 50-летнего -Старый японский менеджер, или греческий или итальянский или чилийский одним, будет достаточно просто быть оскорблены того, чтобы вести переговоры с агрессивной, хорошо образованных, но неопытных американский или немецкий 20 лет его junior.He также хотят, чтобы занять время, чтобы получить знать, с кем он вел переговоры, и не будет ценить напористой Америка, кто хотел, чтобы немедленно подписать контракт и сделать следующий самолет домой в северных культур, принципы оплаты по результатам работы часто успешно мотивирует people.The продаж более Вы продаете, тем больше вы получаете paid.But принцип вполне может быть сопротивление в более коллективистских культурах, а также в странах, где награды и продвижение по службе принятых к пришел с возрастом и experience.Trompenaars дает пример отдела продаж в Италии дочерней США многонациональные Campany которые дали огромный бонус квартальный под новым политики, которую головной офис продаж - .His которые были Hign в течение многих лет - резко снижается в течение следующих трех месяцев .Это был позже обнаружили, что он был намеренно стараясь не продавать Мор Этан-либо из его коллег, чтобы не раскрыть их inadequacies.He также отчаянно не заработать больше, чем его босс, который он думал, будет немыслимое унижение в том, что бы заставить босса, чтобы немедленно уйти в отставку. Тромпенаарс также сообщает, что сингапурская и Индонезийские менеджеры возразили, что платить по результатам работы вызвали продавец клиентам давления в покупке продуктов Тай действительно не нужно, что не только плохо для долгосрочных деловых отношений, но довольно просто несправедливо этически неправильно и Другой пример американской идее, что Безразлично 'т хорошо работать в странах Латинской является управление матрица .Отель задача-ориентированный логический конфликтов управления матрицей с принципом лояльности к важной линии все превосходной, функциональной boss.You не может иметь два босса больше, чем вы можете иметь два fathers.Andrea 'Лоран, французский исследователь, сказал, что по его опыту, французские менеджеры хотели бы видеть в организации умереть, чем терпеть систему, в которой несколько подчиненных есть два боссов. При обсуждении отношений людей с их боссом и коллегами и друзья, Тромпенаарс различает универсалистским и партикуляристской .Отель формально считаем, что правила очень важны; Последние считают, что личные отношения и дружба должны принять precedence.Consequently, каждая группа думает, что другой corrupt.Universalists сказать, что particularists не может быть, потому что Тай доверять всегда поможет своим друзьям, в то время как второй групп говорит о первой вы не можете доверять им они даже не помочь друзьям, по данным Тромпенаарс ', есть еще много particularists на латыни и азиатских стран, чем Autralia, США, Канаде, или северо-западе Европы ...