Choosing the Wrong Consultant Imple

Choosing the Wrong Consultant

Implementing an ERP system is an event that most organizations will undergo only once. Success of the projects rests on skills and experience that typically do not exist in-house. Because of this, virtually all ERP implementations involve an outside consult- ing firm, which coordinates the project, helps the organization to identify its needs, develops a requirements specification for the ERP, selects the ERP package, and manages the cutover. ERP consulting has grown into a $20 billion-per-year market. The fee for a typical implementation is normally between three and five times the cost of the ERP software license.
Consulting firms with large ERP practices at times have been desperately short of human resources. This was especially true in the mid- to late-1990s, when thou- sands of clients were rushing to implement ERP systems before the new millennium to avoid Y2K (year 2000) problems. As demand for ERP implementations grew beyond the supply of qualified consultants, more and more stories of botched pro- jects materialized.
A frequent complaint is that consulting firms promise experienced professionals, but deliver incompetent trainees. They have been accused of employing a bait-and-switch maneuver to get contracts. At the initial engagement interview, the consulting firm intro- duces their top consultants, who are sophisticated, talented, and persuasive. The client agrees to the deal with the firm, but incorrectly assumes that these individuals, or others with similar qualifications, will actually implement the system.

Risks Associated with ERP Implementation 565


The problem has been equated to the airline industry’s common practice of over- booking flights. Some suggest that consulting firms, not wanting to turn away business, are guilty of overbooking their consulting staff. The consequences, however, are far graver than the inconvenience of missing a flight—a voucher for a free flight cannot compensate for the damages done. Therefore, before engaging an outside consultant, management should:
• Interview the staff proposed for the project and draft a detailed contract specifying which members of the consulting team will be assigned to which tasks.
• Establish in writing how staff changes will be handled.
• Conduct reference checks of the proposed staff members.
• Align the consultants’ interests with those of the organization by negotiating a
pay-for-performance scheme based on achieving certain milestones in the project.
For example, the actual amount paid to the consultant may be between 85 and 115 percent of the contracted fee, based on whether a successful project implementation comes in under or over schedule.
• Set a firm termination date for the consultant to avoid consulting arrangements
becoming interminable, resulting in dependency and an endless stream of fees.

Kết quả (Việt) 1:

Lựa chọn tư vấn sai Thực hiện một hệ thống ERP là một sự kiện mà hầu hết các tổ chức sẽ trải qua một lần. Thành công của các dự án dựa trên các kỹ năng và kinh nghiệm thường không tồn tại trong nhà. Vì vậy, hầu như tất cả ERP triển khai liên quan đến một công ty tư vấn-ing bên ngoài, mà phối hợp các dự án, giúp các tổ chức để xác định các nhu cầu của nó, phát triển một đặc tả yêu cầu cho ERP, lựa chọn các gói phần mềm ERP và quản lý các đơn giản. ERP tư vấn đã phát triển thành một thị trường 20 tỷ USD mỗi năm. Các chi phí cho việc thực hiện tiêu biểu là bình thường giữa ba và năm lần chi phí của giấy phép phần mềm ERP.Các công ty tư vấn với thực tiễn ERP lớn vào các thời điểm đã tuyệt vọng thiếu nguồn nhân lực. Đây là đặc biệt đúng trong các giữa đến muộn-thập niên 1990, khi ngươi-cát của khách hàng đã gấp rút triển khai hệ thống ERP trước khi Thiên niên kỷ mới để tránh vấn đề Y2K (năm 2000). Khi nhu cầu về việc triển khai ERP lớn ngoài việc cung cấp chuyên gia tư vấn đủ điều kiện, câu chuyện nhiều hơn và nhiều hơn nữa của pro-jects hỏng vật hoá.Một khiếu nại thường xuyên là công ty tư vấn hứa hẹn các chuyên gia giàu kinh nghiệm, nhưng cung cấp không đủ năng lực học viên. Họ đã bị cáo buộc sử dụng một cơ động mồi và chuyển đổi để có được hợp đồng. Ban đầu tham gia cuộc phỏng vấn, tư vấn các công ty giới thiệu-duces của chuyên gia tư vấn hàng đầu, những người tinh vi, tài năng, và thuyết phục. Khách hàng đồng ý thỏa thuận với các công ty, nhưng sai giả định rằng các cá nhân, hoặc những người khác có trình độ tương tự, sẽ thực sự thực hiện các hệ thống. Rủi ro liên quan triển khai ERP 565Vấn đề đã được tương đương với ngành hàng không phổ biến thực hành của các chuyến bay qua đây. Một số đề nghị công ty tư vấn, không muốn lần lượt đi kinh doanh, là tội lỗi của overbooking nhân viên tư vấn của họ. Hậu quả, Tuy nhiên, là xa nhiên hơn sự bất tiện của thiếu một chuyến bay-một phiếu cho một chuyến bay tự do không thể bù đắp cho những thiệt hại được thực hiện. Vì vậy, trước khi tham gia một nhà tư vấn bên ngoài, quản lý nên:• Phỏng vấn nhân viên đề xuất cho các dự án và dự thảo hợp đồng chi tiết quy định cụ thể các thành viên của đội ngũ tư vấn sẽ được giao cho nhiệm vụ đó.• Thiết lập bằng văn bản như thế nào nhân viên thay đổi sẽ được xử lý.• Tiến hành tham khảo kiểm tra đề nghị nhân viên của.• Sắp xếp các chuyên gia tư vấn lợi ích với những người tổ chức bằng cách đàm phán mộtSơ đồ trả-cho-hiệu suất dựa trên việc đạt được một số sự kiện quan trọng trong dự án.Ví dụ, số tiền thực tế trả cho các nhà tư vấn có thể từ 85 đến 115 phần trăm của các chi phí hợp đồng, dựa trên việc thực hiện dự án thành công đi kèm trong dưới hoặc trên lịch trình.• Thiết lập một công ty chấm dứt ngày cho các nhà tư vấn để tránh tư vấn sắp xếptrở nên dai dẳng, dẫn đến sự phụ thuộc và một dòng suối bất tận của học phí.

Kết quả (Việt) 2:

Lựa chọn tư vấn sai

Thực hiện một hệ thống ERP là một sự kiện mà hầu hết các tổ chức sẽ trải qua một lần. Thành công của dự án dựa trên kỹ năng và kinh nghiệm mà thường không tồn tại trong nhà. Bởi vì điều này, hầu như tất cả các triển khai ERP liên quan đến một công ty đã tư vấn bên ngoài, mà phối dự án, giúp tổ chức để xác định nhu cầu của mình, phát triển một đặc tả yêu cầu cho các hệ thống ERP, lựa chọn các gói phần mềm ERP, và quản lý các cutover. Tư vấn ERP đã trở thành một thị trường $ 20 tỷ mỗi năm. Lệ phí thực hiện điển hình thường là từ ba đến năm lần chi phí của giấy phép phần mềm ERP.
Các công ty tư vấn với thông lệ ERP lớn vào những thời điểm đã tuyệt vọng ngắn của nguồn nhân lực. Điều này đặc biệt đúng ở giữa đến cuối những năm 1990, khi hàng nghìn khách hàng đã đổ xô để thực hiện hệ thống ERP trước khi thiên niên kỷ mới để tránh các vấn đề Y2K (năm 2000). Khi nhu cầu cho việc triển khai ERP lớn ngoài việc cung cấp các chuyên gia tư vấn có trình độ, nhiều hơn và nhiều hơn nữa những câu chuyện của các dự án bất thành hiện thực.
Một đơn khiếu nại thường xuyên là các doanh nghiệp tư vấn hứa chuyên gia giàu kinh nghiệm, nhưng cung cấp học viên không đủ năng lực. Họ bị cáo buộc đã sử dụng một thủ đoạn mồi-và-chuyển đổi để có được hợp đồng. Tại cuộc phỏng vấn tương tác ban đầu, các công ty tư vấn intro- duces chuyên gia tư vấn hàng đầu của họ, những người tinh vi, tài năng, và có sức thuyết phục. Khách hàng đồng ý với các thỏa thuận với các công ty, nhưng không đúng cách giả định rằng những cá nhân, hoặc những người khác có trình độ tương tự, thực sự sẽ thực hiện hệ thống.

Rủi ro Associated với ERP thực hiện 565


Vấn đề đã được tương đương với thực tế phổ biến trong ngành hàng không của các đặt phòng quá mức các chuyến bay. Một số người cho rằng các công ty tư vấn, không muốn quay đi kinh doanh, có tội đặt trước quá nhiều nhân viên tư vấn của họ. Hậu quả, tuy nhiên, đến nay nghiêm trọng hơn so với sự bất tiện của thiếu một chuyến bay-một phiếu cho một chuyến bay miễn phí không thể bù đắp cho những thiệt hại thực hiện. Vì vậy, trước khi tham gia một nhà tư vấn bên ngoài, quản lý nên:
• Phỏng vấn các nhân viên đề xuất cho dự án và dự thảo nêu rõ hợp đồng chi tiết mà các thành viên của nhóm tư vấn sẽ được giao cho những nhiệm vụ.
• Thiết lập bằng văn bản như thế nào thay đổi nhân viên sẽ bị xử lý.
• tiến hành kiểm tra tài liệu tham khảo của các nhân viên đề xuất.
• Căn lợi ích của tư vấn với những người của tổ chức bằng cách đàm phán một
chương trình trả tiền cho hiệu suất dựa vào việc đạt được các mốc nhất định trong dự án.
Ví dụ, số tiền thực tế chi trả cho các chuyên gia tư vấn có thể giữa 85 và 115 phần trăm lệ phí hợp đồng, dựa vào việc thực hiện dự án thành công được lấy dưới hoặc trên lịch trình.
• Thiết lập một ngày chấm dứt vững chắc cho các nhà tư vấn để tránh thu xếp tư vấn
trở thành vô tận, dẫn đến sự phụ thuộc và một dòng bất tận của phí.