This Case Study is based in the sam

This Case Study is based in the same company used in the book, on personality and individual difference. Therefore, you should read that case to refresh your memory of some of the details. In that case it was indicated that John as the production manager was seeking to negotiate new terms and conditions of employment with the trade union representing the factory employees working for the company. As indicated, there was a lack of trust among all levels working at the company and so the negotiation of a new deal was proving very complex and slow progress was being made.

One of the major problems to be addressed was the issue of how easily employees could manufacture overtime for themselves, and hence additional earn¬ings. This was in addition to the productivity bonus scheme which also paid additional money if work was produced more quickly than the previously negotiated targets. Over the years, various production managers had made numerous concessions on these targets and they bore no real relationship to the actual time needed to undertake the work required. This provided some employees with an opportunity to inflate their earnings without too much difficulty. Essentially it was the older products that allowed the earnings levels to be inflated and so it was only a part of the workforce (those with longest service) that could benefit from these weaknesses. This inevitably caused friction and argument between employees, as everyone wanted the lucrative jobs, but once achieved they were not given up willingly or quickly.

This situation led to difficulties for the negotiators from both sides as they sought to deal with the prob¬lems. There were essentially two groups within the fac¬tory workforce, both of which were represented by the same trade union. One group had the opportunity to inflate earnings quite easily as a result of the slack work standards and also to manufacture the need to work overtime if they chose to do so. This group of employ¬ees tended to be the older, longer serving employees and they also had considerable influence in the trade union group within the company. This group was also the largest number of employees within the factory.

The other group had some ability to inflate earnings by delaying orders and working overtime. The work standards for their jobs tended to be more accurate and so it was necessary for employees to find ways of delaying work without sacrificing bonus earnings in the process. In doing so they had to balance the addi¬tional money earned from overtime, with any potential loss of production bonus, never an easy calculation to make accurately. The number of employees in this group was smaller than the other group and they gen¬erally had shorter service with the company. Equally, they were not in such a prominent position within the trade union branch, so it was more difficult for them to get the trade union to take their case seriously and act accordingly.

So the basic position of the parties in the nego¬tiation was that management wanted to develop a new incentive scheme which was consistent and fair to all employees and which would encourage higher productivity. The trade union group had a majority of members on the negotiation committee who had something significant to lose by any changes to the bonus arrangements. But, it also had on it a smaller group who would have liked to see an improved bonus scheme implemented which would provide an opportunity to earn more money without needing to manufacture the overtime as the means of doing so. It was against that background that the management and trade union negotiating committee was seeking to find solutions.

Kết quả (Việt) 1:

Nghiên cứu trường hợp này có trụ sở tại cùng một công ty được sử dụng trong cuốn sách, về cá tính và sự khác biệt cá nhân. Vì vậy, bạn nên đọc trường hợp đó, để làm mới bộ nhớ của bạn của một số các chi tiết. Trong trường hợp đó, nó đã được chỉ định rằng John là người quản lý sản xuất đã tìm cách đàm phán mới điều khoản và điều kiện làm việc với công đoàn đại diện cho các nhân viên nhà máy làm việc cho công ty. Như được chỉ ra, đã có một thiếu tin tưởng trong số tất cả các cấp làm việc tại công ty và để thương lượng một thỏa thuận mới chứng minh rất phức tạp và chậm tiến bộ đã được thực hiện.Một trong những vấn đề lớn phải được giải quyết là vấn đề của cách thức dễ dàng nhân viên có thể sản xuất thêm giờ đối với mình, và do đó bổ sung earn¬ings. Điều này là ngoài các chương trình tiền thưởng năng suất mà cũng trả tiền bổ sung nếu công việc được sản xuất nhanh hơn so với các mục tiêu trước đó thương lượng. Trong những năm qua, quản lý sản xuất khác nhau đã thực hiện nhiều nhượng bộ trên các mục tiêu này và họ mang không có mối quan hệ thực sự với thực tế thời gian cần thiết để thực hiện các công việc cần thiết. Điều này cung cấp một số nhân viên với một cơ hội để làm tăng các khoản thu nhập của họ mà không có quá nhiều khó khăn. Về cơ bản nó đã là các sản phẩm cũ hơn mức thu nhập để được tăng cao được phép và vì vậy nó đã là chỉ là một phần của lực lượng lao động (những người có dịch vụ dài nhất) mà có thể hưởng lợi từ những điểm yếu. Điều này chắc chắn sẽ gây ra ma sát và tranh luận giữa các nhân viên, như tất cả mọi người muốn các công việc hấp dẫn, nhưng một khi đạt được họ không cho sẵn sàng hoặc một cách nhanh chóng.Tình trạng này đã dẫn đến những khó khăn cho các nhà đàm phán từ cả hai phía khi họ tìm cách để đối phó với các prob¬lems. Đã có cơ bản hai nhóm trong lực lượng lao động fac¬tory, cả hai đều đã được đại diện bởi các công đoàn thương mại tương tự. Một nhóm có cơ hội để làm tăng các khoản thu nhập khá dễ dàng là kết quả của các tiêu chuẩn slack công việc và cũng có thể sản xuất cần phải làm việc thêm giờ nếu họ chọn để làm như vậy. Nhóm này của employ¬ees có xu hướng là các nhân viên phục vụ lớn, dài hơn và họ cũng có ảnh hưởng đáng kể trong nhóm đoàn trong công ty. Nhóm này cũng là số lượng nhân viên trong các nhà máy lớn nhất.Các nhóm khác có một số khả năng để làm tăng thu nhập bằng cách trì hoãn đơn đặt hàng và làm việc thêm giờ. Các tiêu chuẩn làm việc cho công việc của họ có xu hướng chính xác hơn và vì vậy nó là cần thiết cho nhân viên để tìm cách trì hoãn công việc mà không mất các khoản thu nhập tiền thưởng trong quá trình. Làm như vậy họ đã phải cân bằng addi¬tional tiền kiếm được từ làm thêm giờ, với bất kỳ thiệt hại tiềm năng của sản xuất tiền thưởng, không bao giờ một tính toán dễ dàng để thực hiện một cách chính xác. Số lượng nhân viên trong nhóm này là nhỏ hơn so với các nhóm khác và họ gen¬erally có các dịch vụ ngắn hơn với công ty. Tương tự, chúng không ở một vị trí nổi bật trong các chi nhánh công đoàn, do đó, nó đã khó khăn hơn cho họ để có được công đoàn để coi trọng trường hợp của họ và hành động phù hợp.Do đó, vị trí cơ bản của các bên trong nego¬tiation là quản lý muốn phát triển một chương trình ưu đãi mới mà đã được nhất quán và công bằng cho tất cả nhân viên và đó sẽ khuyến khích năng suất cao hơn. Nhóm đoàn có một đa số thành viên trong Ủy ban đàm phán những người đã có một cái gì đó quan trọng để giảm bởi bất kỳ thay đổi để sắp xếp tiền thưởng. Tuy nhiên, nó cũng có trên đó một nhóm nhỏ những người đã có thể thích để xem một chương trình cải thiện tiền thưởng thực hiện mà sẽ cung cấp một cơ hội để kiếm được nhiều tiền hơn mà không cần phải sản xuất thêm giờ như là phương tiện làm việc đó. Đó là chống lại rằng nền tảng quản lý và công đoàn thương lượng Ủy ban đã tìm cách để tìm ra giải pháp.

Kết quả (Việt) 2:

Trường hợp nghiên cứu này được dựa trên cùng một công ty được sử dụng trong cuốn sách, về nhân cách và sự khác biệt cá nhân. Vì vậy, bạn nên đọc trường hợp đó để làm mới bộ nhớ của bạn về một số chi tiết. Trong trường hợp đó nó đã được chỉ ra rằng John là giám đốc sản xuất đã tìm cách đàm phán các điều khoản và điều kiện làm việc với đoàn đại diện cho người lao động nhà máy làm việc cho các công ty mới. Như đã nêu, có một thiếu lòng tin giữa các cấp làm việc tại Công ty và vì vậy việc đàm phán về một thỏa thuận mới đã chứng minh sự tiến bộ rất phức tạp và chậm đã được thực hiện. Một trong những vấn đề chính cần giải quyết là vấn đề về cách dễ dàng nhân viên có thể sản xuất thêm giờ cho mình, và do đó earn¬ings bổ sung. Đây là ngoài các chương trình tiền thưởng năng suất mà còn phải trả thêm tiền nếu công việc được sản xuất một cách nhanh chóng hơn so với mục tiêu đàm phán trước đó. Trong những năm qua, các nhà quản lý sản xuất khác nhau đã thực hiện rất nhiều nhượng bộ về những mục tiêu và họ sinh ra không có mối quan hệ thực sự với thời gian thực tế cần thiết để thực hiện các công việc cần thiết. Điều này cung cấp một số nhân viên với một cơ hội để làm tăng thu nhập của họ mà không có quá nhiều khó khăn. Về cơ bản nó là sản phẩm cũ mà cho phép các mức thu nhập được tăng cao và do đó, nó chỉ là một phần của lực lượng lao động (những người có dịch vụ dài nhất) mà có thể được hưởng lợi từ những yếu kém này. Điều này chắc chắn gây ra ma sát và tranh luận giữa các nhân viên, như mọi người đều muốn những công việc hấp dẫn, nhưng khi đã đạt được chúng không được đưa lên nguyện hay một cách nhanh chóng. Tình trạng này dẫn đến khó khăn cho các nhà đàm phán của cả hai bên khi họ tìm cách đối phó với các prob¬lems. Có hai nhóm cơ bản trong lực lượng lao động fac¬tory, cả hai đều đã được đại diện của công đoàn cùng. Một nhóm đã có cơ hội để làm tăng thu nhập khá dễ dàng như một kết quả của các tiêu chuẩn làm việc chùng và cũng để sản xuất cần phải làm thêm giờ nếu họ đã chọn để làm như vậy. Nhóm các employ¬ees có xu hướng cũ, còn nhân viên phục vụ và họ cũng đã có ảnh hưởng đáng kể trong nhóm công đoàn trong công ty. Nhóm này cũng là con số lớn nhất của nhân viên trong nhà máy. Các nhóm khác đã có một số khả năng để làm tăng thu nhập bằng cách trì hoãn các đơn đặt hàng và làm thêm giờ. Các tiêu chuẩn làm việc cho công việc của họ có xu hướng được chính xác hơn và do đó, nó là cần thiết cho người lao động để tìm cách trì hoãn công việc mà không bị mất thu nhập tiền thưởng trong quá trình này. Qua đó, họ đã phải cân bằng số tiền kiếm được từ addi¬tional thêm giờ, với bất kỳ tổn thất tiềm năng của tiền thưởng sản xuất, không bao giờ là một phép tính đơn giản để làm cho chính xác. Số lượng nhân viên trong nhóm này là nhỏ hơn so với các nhóm khác và họ gen¬erally có dịch vụ ngắn hơn với công ty. Tương tự, họ không ở trong một vị trí nổi bật như trong ngành công đoàn, vì vậy nó là khó khăn hơn cho họ để có được các công đoàn để đưa trường hợp của họ nghiêm túc và hành động phù hợp. Vì vậy, các vị trí cơ bản của các bên trong là nego¬tiation quản lý rằng muốn phát triển một chương trình khuyến khích mới đó là nhất quán và công bằng cho tất cả người lao động và đó sẽ khuyến khích năng suất cao hơn. Các nhóm công đoàn đã có một đa số thành viên trong ủy ban đàm phán đã có một cái gì đó có ý nghĩa để mất bất kỳ thay đổi đối với các thỏa thuận tiền thưởng. Tuy nhiên, nó cũng có trên đó một nhóm nhỏ những người đã có thể thích để xem một chương trình thưởng cải tiến thực hiện mà sẽ cung cấp một cơ hội để kiếm được nhiều tiền hơn mà không cần phải sản xuất thêm giờ theo các phương tiện làm như vậy. Đó là chống lại nền mà rằng ủy ban đàm phán và quản lý công đoàn đã tìm kiếm để tìm giải pháp.