It will also be the case that some

It will also be the case that some organisations will deliberately and consciously
attempt to plot their trajectory in minute detail, such as PoliceCo, whilst others, such
as Oticon, may adopt a more global and distant set of objectives from which their
trajectory emerges. Whatever the approach, as Mintzberg (1994: 25) observes:
… few, if any, strategies can be purely deliberate, and few can be purely emergent. One sug-
gests no learning, the other, no control. All real-world strategies need to mix these in some
way – to attempt to control without stopping the learning.
Therefore, an organisation’s trajectory can be seen as a blend of, or clash between,
the deliberate and emergent elements of its strategy. Whether or not this blend or
clash produces the intended or expected outcomes for the organisation appears to
depend partly on the quality of its sensemaking and partly on the degree of control it
can exert, or chooses to exert, over events. Furthermore, as the case studies show, it is
also dependent on an organisation’s ability to learn from, deal with and take advan-
tage of unexpected events as they emerge. For Oticon, TRW and above all Volvo, the
ability to learn and successfully move on was crucial. For Marconi, the inability to do
so was disastrous. Therefore, it is the interplay between the interpretation of past
actions and future intent coupled to the ability of organisations to shape developing
events to their advantage that makes decision-making so complex.
Each of the three elements of the choice process, context, focus and trajectory, is
complex in itself, but they also interact with each other in an intricate and unpre-
dictable way. An organisation’s trajectory, whether it is seen as successful or not, can
influence both the focus of its decision-making, and the context within which the
organisation operates. Likewise, the context provides a framework within which the
trajectory is developed. Similarly, the focus of choice will influence which aspect of
the organisation’s context its trajectory will be directed towards, not only in the short
term but also in the medium and long term.
The case studies show that decision-making is a complex and multifaceted process.
One reason for this is the type of decisions that have to be addressed when organisa-
tions deal with major questions. Decisions can be classed on a spectrum that runs
from ‘bounded’ to ‘unbounded’. Bounded decisions are usually small, have relatively
easily-defined parameters, and tend to be relatively separable from the environment
or context in which they arise. Unbounded decisions usually concern large and impor-
tant issues, have difficult-to-define parameters, are ambiguous and are intertwined
with other issues and factors in the environment or context in which they arise
(Rollinson, 2002). Obviously, most, if not all, of the major strategic issues an organi-
sation has to address tend to lie at the unbounded rather than bounded end of the
spectrum. Given the unbounded nature of such decisions, it is not surprising, as
models of decision-making described in Exhibit 15.5 show, that managers tend to
adopt a less rational and more haphazard approach to decision-making than they
themselves would often openly acknowledge. However, as the case studies revealed,
and as writers have pointed out for many years, there is a tendency for managers to
‘muddle through’ rather than attempt an exhaustive and exhausting examination of
all the available options (Lindblom, 1968). Nor is it surprising that some managers
prefer ‘fire-fighting’ to tackling fundamental issues (Burnes, 1991) – at least the objec-
tive is immediate and clear, and a favourable outcome can be achieved (though it is
usually short-lived).

Kết quả (Việt) 1:

Nó cũng sẽ là trường hợp đó, một số tổ chức sẽ cố ý và có ý thức
nỗ lực để vẽ quỹ đạo của họ trong chi tiết phút, chẳng hạn như PoliceCo, trong khi những người khác, như vậy
là Oticon, có thể áp dụng bộ toàn cầu và xa hơn của các mục tiêu mà từ đó của
quỹ đạo nổi lên. Bất cứ điều gì phương pháp tiếp cận, như là Mintzberg (năm 1994:25) quan sát:
... ít, nếu có, chiến lược có thể hoàn toàn cố ý, và ít có thể hoàn toàn là cấp cứu. Một sug-
gests không có học tập, khác, không kiểm soát. Tất cả thế giới thực chiến lược cần kết hợp chúng trong một số
cách-để cố gắng kiểm soát mà không dừng lại học.
do đó, một tổ chức quỹ đạo có thể được xem như là một sự pha trộn của, hoặc xung đột giữa,
cố ý và cấp cứu các yếu tố của chiến lược của mình. Có hoặc không này pha trộn hoặc
cuộc đụng độ sản xuất các kết quả dự định hoặc dự kiến cho tổ chức xuất hiện để
phụ thuộc một phần vào chất lượng của nó sensemaking và một phần vào mức độ kiểm soát nó
có thể phát huy, hoặc lựa chọn để phát huy sự kiện. Hơn nữa, như hiển thị các nghiên cứu trường hợp, nó là
cũng phụ thuộc vào một tổ chức có thể học hỏi từ, đối phó với và mất advan-
tage của sự kiện bất ngờ khi họ xuất hiện. Cho Oticon, TRW và trên tất cả Volvo, các
khả năng để tìm hiểu và thành công di chuyển trên đã có quyết định. Cho Marconi, không có khả năng làm
vì vậy đã được thảm họa. Vì vậy, nó là hổ tương tác dụng giữa việc giải thích của quá khứ
hành động và ý định trong tương lai cùng với khả năng của tổ chức để hình thành phát triển
sự kiện để lợi thế của họ mà làm cho việc ra quyết định rất phức tạp.
Mỗi người trong số các yếu tố ba của quá trình lựa chọn, bối cảnh, tập trung và quỹ đạo, là
phức tạp trong chính nó, nhưng họ cũng tương tác với nhau trong một phức tạp và unpre-
dictable cách. Quỹ đạo của một tổ chức, cho dù nó được xem là thành công hay không, có thể
ảnh hưởng đến cả hai trọng tâm của quyết định của nó, và bối cảnh trong đó các
tổ chức hoạt động. Tương tự như vậy, bối cảnh cung cấp một khuôn khổ trong đó các
quỹ đạo được phát triển. Tương tự như vậy, trọng tâm của sự lựa chọn sẽ ảnh hưởng đến khía cạnh của
bối cảnh của tổ chức quỹ đạo của nó sẽ được chuyển hướng tới, không chỉ trong bộ phim ngắn
thuật ngữ mà còn trong trung và dài kỳ
các nghiên cứu trường hợp Hiển thị ra quyết định đó là một quá trình phức tạp và nhiều mặt.
Một lý do cho điều này là loại quyết định đó phải giải quyết khi organisa-
tions đối phó với câu hỏi lớn. Quyết định có thể được phân loại vào một phổ chạy
từ 'bao bọc' để 'chặn'. Quyết định bị chặn chúng thường nhỏ, có tương đối
tham số xác định dễ dàng, và có xu hướng tương đối phân chia từ môi trường
hoặc bối cảnh trong đó họ phát sinh. Chặn các quyết định thường mối quan tâm lớn và impor-
ý vấn đề, có khó khăn để xác định các thông số, được mơ hồ và là intertwined
với các vấn đề và các yếu tố môi trường hoặc bối cảnh trong đó họ phát sinh
(Rollinson, 2002). Rõ ràng, phần lớn, nếu không phải tất cả, chiến lược lớn các vấn đề một tổ-
sation đã đến địa chỉ có xu hướng để nằm ở cuối chặn chứ không phải là bị chặn trong các
quang phổ. Đưa ra bản chất chặn của quyết định như vậy, nó không phải là đáng ngạc nhiên, như
mô hình ra quyết định được mô tả trong triển lãm 15.5 Hiển thị, người quản lý có xu hướng để
áp dụng một phương pháp hợp lý ít và ngẩu nhiên hơn để ra quyết định hơn họ
mình sẽ thường công khai thừa nhận. Tuy nhiên, như các nghiên cứu trường hợp tiết lộ,
và như nhà văn đã chỉ ra trong nhiều năm, có một xu hướng cho người quản lý để
'muddle ' chứ không phải là một kỳ thi đầy đủ và mệt mỏi của cố gắng
tất cả các tùy chọn có sẵn (Lindblom, năm 1968). Cũng không phải là nó đáng ngạc nhiên rằng một số nhà quản lý
thích 'cháy' để giải quyết vấn đề cơ bản (Burnes, 1991)-ít objec-
hoạt động cùng là ngay lập tức và rõ ràng, và có thể đạt được một kết quả thuận lợi (mặc dù nó là
thường ngắn ngủi).

Kết quả (Việt) 2:

Nó cũng sẽ là trường hợp mà một số tổ chức sẽ cố tình và có ý thức
cố gắng để vẽ quỹ đạo của họ trong phút chi tiết, chẳng hạn như PoliceCo, trong khi những người khác, chẳng hạn
như Oticon, có thể thông qua một tập hợp toàn cầu hơn và xa các mục tiêu mà từ đó họ
nổi lên quỹ đạo. Bất cứ điều gì phương pháp tiếp cận, như Mintzberg (1994: 25) nhận xét:
... ít, nếu có, chiến lược có thể được hoàn toàn có chủ ý, và ít người có thể được hoàn toàn mới xuất hiện. Một gợi-
gests không học tập, mặt khác, không thể kiểm soát. Tất cả các chiến lược thực tế cần phải kết hợp này trong một số
cách - để cố gắng kiểm soát mà không dừng lại việc học tập.
Do đó, quỹ đạo của một tổ chức có thể được xem như là một sự pha trộn của, hoặc đụng độ giữa,
các yếu tố cố ý và nổi bật của chiến lược của mình. Có hoặc không có sự pha trộn này hay
đụng độ sản xuất các kết quả dự định hoặc dự kiến tổ chức dường như
phụ thuộc một phần vào chất lượng của sensemaking của nó và một phần vào mức độ kiểm soát nó
có thể phát huy, hoặc lựa chọn để phát huy, qua các sự kiện. Hơn nữa, các nghiên cứu cho thấy, nó là
cũng phụ thuộc vào khả năng của một tổ chức để học hỏi từ, xử lý và đưa advan
Tage của sự kiện bất ngờ khi chúng xuất hiện. Cho Oticon, TRW và trên tất cả Volvo,
khả năng học hỏi và thành công di chuyển trên là rất quan trọng. Cho Marconi, không có khả năng làm
như vậy là một thảm họa. Vì vậy, nó là sự tương tác giữa việc giải thích của quá khứ
hành động và ý định trong tương lai cùng với khả năng của các tổ chức để hình thành phát triển
các sự kiện để lợi thế của họ mà làm cho quyết định rất phức tạp.
Mỗi phòng trong số ba yếu tố của quá trình lựa chọn, bối cảnh, tập trung và quỹ đạo, là
phức tạp trong chính nó, nhưng họ cũng tương tác với nhau trong một phức tạp và unpre-
cách dictable. Quỹ đạo của một tổ chức, cho dù đó được xem là thành công hay không, có thể
ảnh hưởng đến cả hai trọng tâm của việc ra quyết định của mình, và bối cảnh mà trong đó các
tổ chức hoạt động. Tương tự như vậy, bối cảnh cung cấp một khuôn khổ trong đó các
quỹ đạo được phát triển. Tương tự như vậy, trọng tâm của sự lựa chọn sẽ ảnh hưởng đến những khía cạnh của
bối cảnh của tổ chức quỹ đạo của nó sẽ được hướng tới, không chỉ trong ngắn
hạn mà còn trong trung và dài hạn.
Các nghiên cứu cho thấy rằng việc ra quyết định là một quá trình phức tạp và đa diện .
Một lý do cho điều này là các loại quyết định mà phải được giải quyết khi các tổ
tions thỏa thuận với câu hỏi lớn. Quyết định có thể được phân loại trên một phổ chạy
từ 'giới hạn' thành 'vô biên'. Quyết định chặn thường nhỏ, có tương đối
các thông số dễ dàng được xác định, và có xu hướng tương đối tách từ môi trường
hoặc bối cảnh trong đó chúng phát sinh. Quyết định không bị chặn thường quan tâm lớn và tầm quan
trọng vấn đề, ​​có khó khăn để xác định các thông số, là không rõ ràng và gắn bó với nhau
với các vấn đề khác và các yếu tố trong môi trường hoặc bối cảnh trong đó họ phát sinh
(Rollinson, 2002). Rõ ràng, hầu hết, nếu không phải tất cả, trong những vấn đề chiến lược quan trọng một tổ
sation có để giải quyết có xu hướng nằm ở không bị chặn chứ không phải là bị chặn cuối của
quang phổ. Do tính chất vô biên của quyết định đó, nó không phải là đáng ngạc nhiên, như
mô hình ra quyết định được mô tả trong triển lãm 15.5 cho thấy, các nhà quản lý có xu hướng
áp dụng một cách tiếp cận hợp lý và ít lộn xộn hơn để đưa ra quyết định hơn so với họ
mình sẽ thường xuyên công khai thừa nhận. Tuy nhiên, như các nghiên cứu tiết lộ,
và như nhà văn đã chỉ ra trong nhiều năm, có một xu hướng cho các nhà quản lý
"loay hoay lội qua" chứ không phải là cố gắng khám đầy đủ và mệt mỏi của
tất cả các tùy chọn có sẵn (Lindblom, 1968). Cũng không phải là đáng ngạc nhiên rằng một số nhà quản lý
thích 'chữa cháy' để giải quyết vấn đề cơ bản (Burnes, 1991) - ít nhất là objec-
cực là ngay lập tức và rõ ràng, và một kết quả thuận lợi có thể đạt được (mặc dù nó
thường ngắn ngủi) .