Few behaviors damage team morale an

Few behaviors damage team morale and performance more than micromanagement. It indicates that a leader doesn't trust people to get a job done well, or at all, unless they do things exactly as directed. It strips teams of any sense of everyone is incompetent in their work. After all who want to go the extra mile for a manager whose actions imply that everyone is incompetent? Your results suggest that your risk of micromanaging is fairly typical for successful leaders at the target level. While it is not urgent, you would likely benefit from monitoring and taking steps to mitigate this risk. Solicit feedback from your direct reports about the extent to which they feel you are overcontrolling or micromanaging . If it appears that you are, be conscious of how you delegate: assign tasks and outcomes, but not methods. People do their best work when they have autonomy and personal accountability, s long as expectations and standards are clear. Don't assume, however, that once the task is delegate, there is no need to follow up or check on progress. Establish check-in meetings on a schedule so you don't need to hover, Share ideas and suggestions, but resist any urge to step in and take over a task.

Kết quả (Việt) 1:

Vài hành vi gây tổn hại tinh thần đội ngũ và hiệu suất hơn suốt. Nó chỉ ra rằng một nhà lãnh đạo không tin tưởng người để có được một việc làm tốt, hay ở tất cả, trừ khi họ làm những việc đúng như đạo diễn. Nó dải đội của bất kỳ ý nghĩa của tất cả mọi người là không đủ năng lực trong công việc của họ. Sau khi tất cả, ai muốn đi những dặm thêm cho một người quản lý hành động mà ngụ ý rằng tất cả mọi người là không đủ năng lực? Kết quả của bạn gợi ý rằng nguy cơ micromanaging là khá điển hình cho lãnh đạo thành công ở cấp độ của mục tiêu. Trong khi nó không phải là khẩn cấp, bạn nào có thể hưởng lợi từ giám sát và tiến hành các bước để giảm thiểu rủi ro này. Thu hút thông tin phản hồi từ các báo cáo trực tiếp về mức độ mà họ cảm thấy bạn đang overcontrolling hoặc micromanaging. Nếu nó xuất hiện rằng bạn đang có, có ý thức của làm thế nào bạn đại biểu: chỉ định nhiệm vụ và kết quả, nhưng không phải phương pháp. Người làm công việc tốt nhất của họ khi họ có quyền tự chủ và trách nhiệm cá nhân, s lâu như kỳ vọng và tiêu chuẩn rõ ràng. Đừng giả định, Tuy nhiên, rằng sau khi nhiệm vụ đại biểu, có là không cần phải theo dõi hoặc kiểm tra về sự tiến bộ. Thiết lập phòng họp theo lịch trình do đó bạn không cần phải di chuột, chia sẻ ý tưởng và đề xuất, nhưng chống lại bất kỳ yêu cầu để bước vào và đi trên một nhiệm vụ.

Kết quả (Việt) 2:

Rất ít các hành vi thiệt hại đội tinh thần và hiệu suất hơn so với quản lý vi mô. Nó chỉ ra rằng một nhà lãnh đạo không tin tưởng người để có được một công việc làm tốt, hoặc ở tất cả, trừ khi họ làm những việc đúng theo chỉ dẫn. Nó dải đội của bất kỳ ý nghĩa của tất cả mọi người là không đủ năng lực trong công việc của họ. Sau khi tất cả những người muốn đi những dặm thêm cho một người quản lý có hành động ngụ ý rằng tất cả mọi người là không đủ năng lực? Kết quả của bạn cho thấy rằng nguy cơ vi mô là khá điển hình cho các nhà lãnh đạo thành công ở cấp độ mục tiêu. Trong khi nó không phải là khẩn cấp, bạn có thể sẽ được hưởng lợi từ giám sát và thực hiện các bước để giảm thiểu nguy cơ này. Cố gắng lấy được thông tin phản hồi từ các báo cáo trực tiếp của bạn về mức độ mà họ cảm thấy bạn đang overcontrolling hoặc quản lý vi mô. Nếu nó xuất hiện rằng bạn đang có, có ý thức về cách bạn đại biểu: phân công nhiệm vụ và kết quả, nhưng không phải phương pháp. Mọi người làm tốt nhất công việc của họ khi họ có quyền tự chủ và trách nhiệm cá nhân, s dài như mong đợi và tiêu chuẩn rõ ràng. Đừng cho rằng, tuy nhiên, khi một nhiệm vụ là đại biểu, không có cần phải theo dõi hoặc kiểm tra về tiến độ. Xây dựng các kiểm tra trong các cuộc họp theo một lịch trình, do đó bạn không cần phải di chuột, Chia sẻ ý tưởng và đề nghị, nhưng chống lại bất kỳ sự thôi thúc để bước vào và tiếp nhận một nhiệm vụ.

Kết quả (Việt) 3:

Một số nhóm hành vi thiệt hại tinh thần và hiệu suất hơn.Điều này cho thấy một người lãnh đạo không tin mọi người làm một việc làm rất tốt, hoặc ở tất cả, trừ khi họ làm việc hoàn toàn làm theo.Nó mang theo đội cảm thấy gì, mọi người đều là không đủ năng lực trong công việc của họ.Dù sao, ai muốn đi một dặm một người quản lý của hành động có nghĩa là mọi người đều là không phù hợp.Kết quả cho thấy anh với rủi ro kiểm soát là khá điển hình thành công lãnh đạo ở mức mục tiêu.Mặc dù nó không khẩn cấp, có thể anh sẽ được lợi từ việc giám sát và đưa ra các biện pháp để giảm nguy cơ này.Trưng cầu ý kiến phản hồi của ông báo cáo trực tiếp tới, họ nghĩ anh là overcontrolling hoặc giám sát.Nếu như anh là, nhận ra cách ủy: nhận nhiệm vụ và kết quả, nhưng không phải là cách.Khi con người có ý thức trách nhiệm cá nhân độc lập với nhau, họ sẽ làm hết sức mình, miễn là họ kỳ vọng và tiêu chuẩn là rõ ràng.Đừng giả định, nhưng một khi nhiệm vụ là phái, không cần theo hay kiểm tra tiến độ.Trong một cuộc họp trên xây dựng lịch đăng ký vào, anh sẽ không cần chia sẻ về ý tưởng, và đề nghị, nhưng từ chối đưa ra bất cứ bốc đồng, và chiếm được một nhiệm vụ.