4. The bargaining power of buyers m

4. The bargaining power of buyers may affect the firm’s profitability. It is particularly the case when governments try to get price and delivery concessions from foreign firms. Similarly, Nestle, whose subsidiaries used to make independent decisions on cocoa purchase, has centralized its procurement decision at its headquarters to take advantage of its consolidated bargaining power over cocoa producers around the world. Given its bargaining power, Nestlee has further completed a trial of a ground¬breaking supply chain project that allows suppliers to view its production information and ensure it can meet fluctuations in demand for its products by removing about 20 percent of excess stock from its supply chain.24
5. The threat of substitute products or services can restructure the entire industry above and beyond the existing competitive structure. For example, a recent Econo¬mist article alerted that PlayStation 2, the successor to Sony’s best-selling Play¬Station, a computer game console, introduced in 2000, contained a 128-bit microprocessor having twice the raw number-crunching power of Intel’s most advanced Pentium chip and that could play DVD movies, decode digital TV, and surf the Internet, for less than $400.25 Now imagine Sony’s PlayStation 3 introduced in 2006, is several times more powerful than PS2, and is capable of surpassing 250 gigaflops per second, rivaling the best mid-1990s supercomputer; it may even challenge the Microsoft-Intel PC standard.26
Competitive advantage is a third conceptualization that is of use in developing and understanding a strategy on a global scale. Companies may adopt different strategies for different competitive advantage. The firm has a competitive advantage when it is able to deliver the same benefits as competitors but eat a lower cost, or deliver benefits that exceed those of competing products. Thus, a competitive advantage enables the firm to create superior value for its customers and superior profits for itself.27 Simply stated, competitive advantage is a temporary monopoly period that a firm can enjoy over its competitors. To prolong such a monopolistic period, the firm strives to develop a strategy that would be difficult for its competitors to imitate.
The firm that builds its competitive advantage on economies of scale is known as one using a cost leadership strategy. Customized flexible manufacturing as a result of CAD/ CAM (computer-aided design and computer-aided manufacturing) technology has shown some progress. However, it proved to be more difficult operationally than was thought, so economies of scale still remain the main feature of market competition. The theory is that the greater the economies of scale, the greater the benefits to those firms with a larger market share. As a result, many firms try to jockey for larger market shares than their competitors. Economies of scale come about because larger plants are more efficient to run, and their per-unit cost of production is less as overhead costs are allocated across large volumes of production. Further economies of scale also result from learning effects: the firm learns more efficient methods of production with increasing cumulative experience in production over time. All of these effects tend to intensify competition. Once a high level of economies of scale is achieved, it provides the firm strong barriers against new entrants to the market. In the 1970s and early 1980s, many Japanese companies became cost leaders in such industries as automobiles and consumer elec¬tronics. However, there is no guarantee that cost leadership will last. Also, the cost leadership strategy does not necessarily apply to all markets. According to a recent study, implementation of a cost-leadership strategy by developed-country multinational com¬panies (MNCs) actually is rarely effective in emerging markets. In order to achieve high performance, therefore, MNCs that benefit from cost leadership strategy may try using different strategies in different markets instead of a single generic strategy globally.28
Until flexible manufacturing and customized production becomes fully operational, cost leaders may be vulnerable to firms that use a product differentiation strategy to better serve the exact needs of customers. Although one could argue that lower cost will attract customers away from other market segments, some customers are willing to pay a premium price for unique product features that they desire.

Kết quả (Việt) 1:

4. năng lực thương lượng của người mua có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Nó là đặc biệt là trường hợp khi chính phủ cố gắng để có được những nhượng bộ giá và giao hàng từ các công ty nước ngoài. Tương tự như vậy, Nestle, chi nhánh mà sử dụng để đưa ra quyết định độc lập về ca cao mua, đã tập trung quyết định mua sắm tại trụ sở của mình để tận dụng lợi thế của năng lực thương lượng hợp nhất trong sản xuất ca cao trên toàn thế giới. Cho bargaining sức mạnh của nó, Nestlee đã tiếp tục hoàn tất các phiên tòa giám đốc một dự án chuỗi cung cấp ground¬breaking cho phép nhà cung cấp để xem thông tin sản xuất của nó và đảm bảo nó có thể đáp ứng biến động trong nhu cầu cho sản phẩm của mình bằng cách loại bỏ khoảng 20 phần trăm cổ phiếu dư thừa từ nguồn cung cấp chain.245. các mối đe dọa của thay thế sản phẩm hoặc dịch vụ có thể cơ cấu lại ngành công nghiệp toàn bộ ở trên và vượt cấu trúc hiện có cạnh tranh. Ví dụ, một bài viết gần đây của Econo¬mist cảnh báo rằng PlayStation 2, người kế nhiệm của Sony của bán chạy nhất Play¬Station, một máy tính điều khiển trò chơi, giới thiệu vào năm 2000, có một bộ vi xử lý 128-bit có hai lần nguyên số-crunching sức mạnh của con chip Pentium tiên tiến nhất của Intel và đó có thể chơi DVD phim, giải mã TV kỹ thuật số, và lướt Internet, cho ít hơn $400.25 bây giờ hãy tưởng tượng của Sony PlayStation 3 giới thiệu vào năm 2006, là mạnh hơn nhiều lần so với PS2, và có khả năng vượt qua gigaflops 250 / giây, rivaling các siêu máy tính tốt nhất giữa thập niên 1990; nó thậm chí có thể thách thức Microsoft-Intel PC standard.26Lợi thế cạnh tranh là một conceptualization thứ ba là sử dụng trong phát triển và sự hiểu biết một chiến lược trên quy mô toàn cầu. Công ty có thể áp dụng các chiến lược khác nhau cho lợi thế cạnh tranh khác nhau. Công ty có một lợi thế cạnh tranh khi nó có thể cung cấp các lợi ích tương tự như đối thủ cạnh tranh nhưng ăn một chi phí thấp hơn, hoặc cung cấp lợi ích vượt quá những của sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy, một lợi thế cạnh tranh cho phép công ty để tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng của mình và cấp trên lợi nhuận cho itself.27 chỉ đơn giản là đã nêu, lợi thế cạnh tranh là một khoảng thời gian tạm thời độc quyền mà một công ty có thể tận hưởng trên đối thủ cạnh tranh. Để kéo dài thời gian độc quyền như vậy, các công ty phấn đấu để phát triển một chiến lược sẽ là khó khăn cho đối thủ cạnh tranh để bắt chước.Công ty xây dựng lợi thế cạnh tranh của mình trên nền kinh tế của quy mô được gọi là một trong những bằng cách sử dụng một chi phí lãnh đạo chiến lược. Tùy chỉnh các sản xuất linh hoạt là kết quả của CAD / CAM (máy tính hỗ trợ thiết kế và sản xuất máy tính hỗ trợ) công nghệ đã cho thấy một số tiến bộ. Tuy nhiên, nó đã chứng tỏ là khó khăn hơn hoạt động trong hơn nghĩ, do đó nền kinh tế của quy mô vẫn còn các tính năng chính của thị trường cạnh tranh. Lý thuyết là rằng càng lớn các nền kinh tế của quy mô, lớn hơn những lợi ích cho những công ty với một thị trường lớn hơn chia sẻ. Kết quả là, nhiều công ty cố gắng jockey cho chia sẻ thị trường lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ. Nền kinh tế của quy mô trở về vì các nhà máy lớn hơn hiệu quả hơn để chạy, và của chi phí cho mỗi đơn vị sản xuất là ít hơn như chi phí được phân bổ trên khối lượng sản xuất lớn. Hơn nữa nền kinh tế của quy mô cũng gây ra từ việc học tác dụng: công ty học hiệu quả hơn các phương pháp sản xuất với sự gia tăng các kinh nghiệm tích lũy trong sản xuất theo thời gian. Tất cả những hiệu ứng này có xu hướng tăng cường cạnh tranh. Một khi đạt được một mức độ cao của nền kinh tế của quy mô, nó cung cấp những rào cản công ty mạnh mẽ chống lại diện mới cho thị trường. Trong thập niên 1970 và đầu thập niên 1980, nhiều công ty Nhật bản đã trở thành chi phí nhà lãnh đạo trong các ngành công nghiệp như xe ô tô và người tiêu dùng elec¬tronics. Tuy nhiên, có là không có bảo đảm rằng chi phí lãnh đạo sẽ kéo dài. Ngoài ra, các chi phí lãnh đạo chiến lược không nhất thiết phải áp dụng cho tất cả thị trường. Theo một nghiên cứu gần đây, thực hiện một chiến lược giá-lãnh đạo của quốc gia phát triển đa quốc gia com¬panies (ty đa quốc gia) thực sự là hiếm khi có hiệu quả trong thị trường mới nổi. Để đạt được hiệu suất cao, do đó, ty đa quốc gia hưởng lợi từ chi phí lãnh đạo chiến lược có thể thử sử dụng chiến lược khác nhau trong các thị trường khác nhau thay vì một chiến lược chung duy nhất globally.28Cho đến khi sản xuất linh hoạt và tùy chỉnh sản xuất sẽ trở thành hoạt động đầy đủ, nhà lãnh đạo chi phí có thể được dễ bị tổn thương đến công ty mà sử dụng một chiến lược sự khác biệt sản phẩm để phục vụ tốt hơn nhu cầu chính xác của khách hàng. Mặc dù người ta có thể tranh luận rằng chi phí thấp hơn sẽ thu hút khách hàng ra khỏi phân đoạn thị trường khác, một số khách hàng sẵn sàng trả giá hạng sang cho tính năng sản phẩm độc đáo mà họ mong muốn.

Kết quả (Việt) 2:

4. Sức mạnh mặc cả của người mua có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Đó là trường hợp đặc biệt khi các chính phủ cố gắng để có được giá cả và giao nhượng bộ từ các công ty nước ngoài. Tương tự như vậy, Nestle, có các công ty con sử dụng để đưa ra quyết định độc lập về mua ca cao, đã tập trung quyết định mua sắm của mình tại trụ sở chính để tận dụng khả năng thương lượng hợp nhất trên sản xuất ca cao trên thế giới. Với khả năng thương lượng của nó, Nestlee đã tiếp tục hoàn thành một thử nghiệm của một dự án chuỗi cung ứng ground¬breaking cho phép các nhà cung cấp để xem thông tin sản xuất của mình và đảm bảo nó có thể đáp ứng những biến động trong nhu cầu cho sản phẩm của mình bằng cách loại bỏ khoảng 20 phần trăm cổ phần vượt quá từ chuỗi cung ứng của nó 0,24
5. Các mối đe dọa của sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế có thể cơ cấu lại toàn bộ ngành công nghiệp ở trên và vượt ra ngoài tình hình cạnh tranh hiện tại. Ví dụ, một bài báo gần đây Econo¬mist cảnh báo rằng PlayStation 2, sự kế thừa để bán chạy nhất Play¬Station của Sony, một trò chơi máy tính điều khiển, được giới thiệu vào năm 2000, chứa một bộ vi xử lý 128-bit có gấp đôi số-crunching năng lượng nguyên của Intel hầu hết các chip Pentium tiên tiến và có thể xem phim DVD, giải mã truyền hình kỹ thuật số, và lướt Internet, cho ít hơn $ 400,25 Bây giờ hãy tưởng tượng PlayStation 3 của Sony được giới thiệu vào năm 2006, là nhiều lần mạnh hơn PS2, và có khả năng vượt qua 250 gigaflops mỗi giây , sánh giữa những năm 1990 tốt nhất siêu máy tính; thậm chí nó có thể thách thức các máy tính Microsoft, Intel standard.26
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm thứ ba là sử dụng trong việc phát triển và sự hiểu biết chiến lược trên quy mô toàn cầu. Các công ty có thể áp dụng các chiến lược khác nhau cho lợi thế cạnh tranh khác nhau. Công ty có lợi thế cạnh tranh khi nó có thể cung cấp các lợi ích tương tự như đối thủ cạnh tranh nhưng ăn một chi phí thấp hơn, hoặc mang lại lợi ích vượt quá những sản phẩm cạnh tranh. Do đó, một lợi thế cạnh tranh cho phép các công ty để tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng và lợi nhuận vượt trội cho itself.27 Đơn giản mà nói, lợi thế cạnh tranh là một thời kỳ độc quyền tạm thời mà một công ty có thể thưởng thức trên đối thủ cạnh tranh của nó. Để kéo dài một thời gian độc quyền như vậy, công ty phấn đấu để phát triển một chiến lược đó sẽ là khó khăn cho đối thủ cạnh tranh của nó để bắt chước.
Các công ty mà xây dựng lợi thế cạnh tranh về quy mô kinh tế được gọi là một cách sử dụng một chiến lược lãnh đạo chi phí. Tùy chỉnh sản xuất linh hoạt như là kết quả của CAD / CAM (thiết kế máy tính hỗ trợ và sản xuất máy tính hỗ trợ) công nghệ đã chỉ ra một số tiến bộ. Tuy nhiên, nó được chứng minh là hoạt động khó khăn hơn so với suy tính, vì vậy nền kinh tế của quy mô vẫn còn tính năng chính của thị trường cạnh tranh. Lý thuyết này là lớn hơn các nền kinh tế của quy mô, lớn hơn lợi ích cho những doanh nghiệp có thị phần lớn hơn. Kết quả là, nhiều công ty cố gắng jockey cho thị trường cổ phiếu lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ. Quy mô kinh tế trở về vì nhà máy lớn hơn là hiệu quả hơn để chạy, và họ chi phí cho mỗi đơn vị sản xuất nhỏ như chi phí trên được phân bổ qua một lượng lớn sản xuất. Nền kinh tế hơn nữa về quy mô cũng là kết quả của hiệu ứng học tập: công ty phương pháp học hiệu quả hơn sản xuất với sự gia tăng tích lũy kinh nghiệm trong sản xuất theo thời gian. Tất cả những hiệu ứng này có xu hướng tăng cường cạnh tranh. Một khi một mức độ cao của các nền kinh tế của quy mô được thực hiện, nó cung cấp những rào cản mạnh mẽ đối với công ty mới tham gia vào thị trường. Trong những năm 1970 và đầu những năm 1980, nhiều công ty Nhật Bản đã trở thành nhà lãnh đạo chi phí trong các ngành công nghiệp như ô tô và elec¬tronics người tiêu dùng. Tuy nhiên, không có đảm bảo rằng lãnh đạo chi phí sẽ kéo dài. Ngoài ra, chiến lược lãnh đạo chi phí không cần thiết phải áp dụng cho tất cả các thị trường. Theo một nghiên cứu gần đây, thực hiện một chiến lược chi phí lãnh đạo bởi com¬panies đa quốc gia phát triển quốc gia (MNCs) thực sự là hiếm khi có hiệu quả tại các thị trường mới nổi. Để đạt được hiệu suất cao, do đó, các MNCs được hưởng lợi từ chiến lược lãnh đạo chi phí có thể thử sử dụng các chiến lược khác nhau ở các thị trường khác nhau thay vì một globally.28 chiến lược chung duy nhất
cho đến sản xuất linh hoạt và sản xuất tùy chỉnh đi vào hoạt động đầy đủ, lãnh đạo chi phí có thể dễ bị tổn thương với các doanh nghiệp sử dụng một chiến lược khác biệt sản phẩm để phục vụ tốt hơn nhu cầu chính xác của khách hàng. Mặc dù người ta có thể lập luận rằng chi phí thấp hơn sẽ thu hút khách hàng từ các phân khúc thị trường khác, một số khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho tính năng sản phẩm duy nhất mà họ mong muốn.