actions (CA1, CA2, CA3) it’s using

actions (CA1
, CA2
, CA3
) it’s using to promote its card in the same region. For this example,
we’ll assume that the Visa manager had no previous knowledge that would allow her to
determine probabilities of success of any of the four strategies. She formulates the matrix
shown in Exhibit 7-9 to show the various Visa strategies and the resulting profit depending
on the competitive action used by MasterCard.
In this example, if our Visa manager is an optimist, she’ll choose strategy 4 (S4
) because
that could produce the largest possible gain: $28 million. Note that this choice maximizes
the maximum possible gain (maximax choice).
If our manager is a pessimist, she’ll assume that only the worst can occur. The worst
outcome for each strategy is as follows: S1 = $11 million; S2 = $9 million; S3 = $15 million;
S4 = $14 million. These are the most pessimistic outcomes from each strategy. Following
the maximin choice, she would maximize the minimum payoff; in other words, she’d select
S3 ($15 million is the largest of the minimum payoffs).
In the third approach, managers recognize that once a decision is made, it will not
necessarily result in the most profitable payoff. There may be a “regret” of profits given
up—regret referring to the amount of money that could
have been made had a different strategy been used. Managers
calculate regret by subtracting all possible payoffs
in each category from the maximum possible payoff for
each given event, in this case for each competitive action.
For our Visa manager, the highest payoff, given that MasterCard
engages in CA1
, CA2
, or CA3
, is $24 million,
$21 million, or $28 million, respectively (the highest
number in each column). Subtracting the payoffs in
Exhibit 7-9 from those figures produces the results
shown in Exhibit 7-10.
The maximum regrets are S1 = $17 million, S2 = $15
million, S3 = $13 million, and S4 = $7 million. The
minimax choice minimizes the maximum regret, so our
Visa manager would choose S4
. By making this choice,
she’ll never have a regret of profits given up of more than
$7 million. This result contrasts, for example, with a regret
of $15 million had she chosen S2 and MasterCard had
taken CA1
.
Although managers try to quantify a decision when
possible by using payoff and regret matrices, uncertainty
often forces them to rely more on intuition, creativity,
hunches, and “gut feel.”

Kết quả (Việt) 1:

hành động (CA1, CA2, CA3) nó sử dụng để thúc đẩy thẻ của nó cùng một vùng. Ví dụ này,chúng tôi sẽ giả định rằng người quản lý Visa đã không có kiến thức trước đó sẽ cho phép cô đểxác định các xác suất của sự thành công của bất kỳ chiến lược bốn. Cô đã hệ thống hóa ma trậnHiển thị trong triển lãm 7-9 để hiển thị các chiến lược thị thực khác nhau và kết quả lợi nhuận tùy thuộctrên cạnh tranh hành động được sử dụng bởi MasterCard.Trong ví dụ này, nếu quản lý thị thực của chúng tôi là một người lạc quan, cô sẽ chọn chiến lược 4 (S4) bởi vìmà có thể sản xuất có thể lợi lớn nhất: $28 triệu. Lưu ý rằng sự lựa chọn này tối đatối đa có thể đạt được (maximax lựa chọn).Nếu người quản lý của chúng tôi là một bi quan, cô sẽ giả định rằng chỉ có tồi tệ nhất có thể xảy ra. Tồi tệ nhấtkết quả cho mỗi chiến lược là như sau: S1 = 11 triệu đô la Mỹ; S2 = 9 triệu đô la Mỹ; S3 = 15 triệu đô la Mỹ;S4 = $14 triệu. Đây là kết quả đặt bi quan từ mỗi chiến lược. Sausự lựa chọn maximin, cô sẽ tối đa hóa thưởng phạt tối thiểu; nói cách khác, cô sẽ chọnS3 ($15 triệu là lớn nhất của các kết quả tối thiểu).Trong cách tiếp cận thứ ba, quản lý nhận ra rằng một khi một quyết định được thực hiện, nó sẽ khôngnhất thiết phải dẫn đến kết quả sinh lợi nhiều nhất. Có thể có một "rất tiếc" lợi nhuận cholên-rất tiếc đề cập đến số tiền mà có thểđã có một chiến lược khác nhau được sử dụng. Quản lýtính toán rất tiếc bởi trừ tất cả các kết quả có thểtrong mỗi thể loại từ thưởng phạt có thể tối đa chomỗi sự kiện nhất định, trong trường hợp này cho mỗi hành động cạnh tranh.Chúng tôi quản lý Visa, phần thưởng cao nhất, cho rằng MasterCardtham gia vào CA1, CA2, hoặc CA3, là 24 triệu đô la Mỹ,21 triệu USD, hoặc 28 triệu đô la Mỹ, tương ứng (cao nhấtsố trong mỗi cột). Trừ kết quả trongTriển lãm 7-9 từ những con số sản xuất các kết quảHiển thị trong triển lãm 7-10.Hối tiếc tối đa là S1 = $17 triệu, S2 = $15triệu, S3 = $13 triệu, và S4 = 7 triệu USD. Cácminimax lựa chọn giảm thiểu tối đa rất tiếc, vì vậy chúng tôiQuản lý thị thực sẽ chọn S4. Bằng cách làm cho sự lựa chọn này,cô ấy sẽ không bao giờ có một hối tiếc của lợi nhuận cho nhiều hơn7 triệu đô la Mỹ. Kết quả này tương phản, ví dụ, với một hối tiếcvới 15 triệu đô la đã cô chọn S2 và MasterCard cóchụp CA1.Mặc dù nhà quản lý cố gắng để định lượng quyết định một khitốt bằng cách sử dụng ma trận thưởng phạt hối tiếc, không chắc chắnthường lực lượng họ dựa nhiều vào trực giác, sáng tạo,hunches, và "cảm giác ruột."

Kết quả (Việt) 2:

hành động
(CA1, CA2, CA3) nó sử dụng để thúc đẩy thẻ của mình trong cùng một khu vực. Đối với ví dụ này, chúng tôi cho rằng các nhà quản lý Visa không có kiến thức trước đây mà sẽ cho phép cô để xác định xác suất thành công của bất kỳ trong bốn chiến lược. Cô formulates ma trận thể hiện trong triển lãm 7-9 cho thấy các chiến lược Visa khác nhau và lợi nhuận kết quả phụ thuộc vào các hành động cạnh tranh được sử dụng bởi MasterCard. Trong ví dụ này, nếu nhà quản lý của chúng tôi Visa là một người lạc quan, cô sẽ chọn chiến lược 4 (S4) vì có thể tạo ra lợi thể lớn nhất: 28.000.000 $. Lưu ý rằng sự lựa chọn này tối đa hóa các lợi ích tối đa có thể (sự lựa chọn Maximax). Nếu người quản lý của chúng tôi là một người bi quan, cô ấy sẽ cho rằng chỉ tồi tệ nhất có thể xảy ra. Điều tồi tệ nhất kết quả của mỗi chiến lược như sau: S1 = $ 11 triệu, S2 = 9.000.000 $; S3 = $ 15.000.000; 14.000.000 S4 = $. Đây là những kết quả bi quan nhất từ mỗi chiến lược. Sau những sự lựa chọn Maximin, cô sẽ tối đa hóa việc thưởng phạt tối thiểu; nói cách khác, cô sẽ chọn S3 (15.000.000 $ là lớn nhất của các phần thưởng tối thiểu). Trong cách tiếp cận thứ ba, các nhà quản lý nhận ra rằng khi một quyết định được thực hiện, nó sẽ không nhất thiết dẫn đến việc thưởng phạt có lợi nhất. Có thể có một "hối tiếc" về lợi nhuận cho up-hối tiếc đề cập đến số tiền mà có thể đã được thực hiện một chiến lược khác nhau đã được sử dụng. Những người quản lý tính toán hối tiếc bằng cách trừ đi tất cả các phần thưởng có thể trong mỗi loại từ việc thưởng phạt tối đa có thể cho mỗi sự kiện được đưa ra, trong trường hợp này đối với từng hành động cạnh tranh. Đối với người quản lý Visa của chúng tôi, phần thưởng cao nhất, cho rằng MasterCard cam trong CA1, CA2, hoặc CA3, là $ 24 triệu USD, 21.000.000 $, hoặc $ 28 triệu lượt (cao nhất số lượng trong mỗi cột). Trừ những phần thưởng trong triển lãm 7-9 từ những số liệu sản xuất các kết quả được hiển thị trong triển lãm 7-10. Các hối tiếc tối đa là 17 S1 = $ triệu, S2 = $ 15 triệu, S3 13 triệu = $, và 7.000.000 S4 = $. Các lựa chọn minimax giảm thiểu sự hối tiếc lớn nhất, vì vậy chúng tôi quản lý Visa sẽ chọn S4. Bằng cách làm cho sự lựa chọn này, cô ấy sẽ không bao giờ phải hối tiếc một lợi nhuận cho nên từ hơn $ 7.000.000. Kết quả này trái ngược, ví dụ, với một sự hối tiếc của $ 15.000.000 đã cô chọn S2 và MasterCard đã đưa CA1. Mặc dù các nhà quản lý cố gắng để định lượng một quyết định khi có thể bằng cách sử dụng tiền chi trả và hối tiếc ma trận, bất thường buộc họ phải dựa nhiều hơn vào trực giác, sáng tạo , linh cảm, và "ruột cảm thấy."