Kripalani, Balfour, Grow and Greene

Kripalani, Balfour, Grow and Greene 2003; Engardio
and Shameen 2006; Larson 2006; Ellram et al. 2008).
Outsourcing of business services, often called business
processes, to geographically distant countries is growing
in popularity as firms attempt to reduce labor
costs and retain marketplace advantage (Farrell 2004,
2005). The phenomenon of offshore outsourcing is
defined as the practice of hiring an external organization
outside the firm’s country of origin to perform
some or all business functions (CAPS Research 2006;
Overby 2003).
Factors such as high oil prices can make manufacturing
offshoring less appealing, but do not affect services
(Anonymous 2011). Wages are typically a higher
share of the costs of performing a service (Ritter and
Sternfels 2004) making offshoring to lower cost
regions an attractive alternative to domestic sourcing.
Other reasons for the trend toward services offshoring
include a general decline in communication and computing
costs, improvements in internet reliability and
functionality (Robinson and Kalakota 2005), a desire
to serve the local market and service quality comparable
or even superior to those of services provided
domestically (Sinderman 1995; Casale 1996; Goolsby
1999; Elmuti and Kathawala 2000; Anonymous
2011).
Offshore outsourcing of business processes increases
organizational complexity and risk (Aron and Singh
2005; Neo Advisory 2005), as firms are exposed to
different laws, cultures, customs and government
requirements, for example. To manage this additional
complexity and associated risk, organizations need to
establish appropriate governance structures for managing
the offshore service supplier. This may affect the
organization’s level of centralization and formalization
of processes, as new procedures for working with
people, new systems and alternative methods for control
are explored. This may also affect reporting structures,
roles and responsibilities. This research explores
the following question: How does the pursuit of the
strategy of offshore outsourcing of services affect the way
that supplier relationships are managed in terms of the
structural tenets of centralization, formalization and complexity?
Prior research generally supports that organizational
structure follows strategy (Chandler 1962;
Amburgey and Dacin 1994), noting that “unless structure
follows strategy, inefficiency results” (Chandler
1962, p. 314). However, this idea has been applied
only in a very limited way to supply management
organizations. The context of this research is the offshoring
of call center and back office work to India.
This research addresses a void in both the supply
chain and the strategy-structure literature, by analyzing
how companies adapt their supply management
and supplier management structures to facilitate service
offshore outsourcing strategy implementation.

Kết quả (Việt) 2:

Kripalani, Balfour, Grow và Greene 2003; Engardio
và Shameen 2006; Larson năm 2006; Ellram et al. 2008).
Gia công phần mềm dịch vụ kinh doanh, thường được gọi là kinh doanh
các quy trình, để địa lý nước xa xôi đang phát triển
phổ biến như các công ty cố gắng để giảm lao động
chi phí và giữ được lợi thế thị trường (Farrell 2004,
2005). Hiện tượng gia công phần mềm ra nước ngoài
định nghĩa là việc thực hành của việc thuê một tổ chức bên ngoài
bên ngoài đất nước của công ty xuất xứ để thực hiện
một số hoặc tất cả các chức năng kinh doanh (CAPS Nghiên cứu năm 2006;
. Overby 2003)
Các yếu tố như giá dầu cao có thể làm cho sản xuất
offshoring ít hấp dẫn, nhưng không ảnh hưởng đến các dịch vụ
(Anonymous 2011). Tiền lương thường cao hơn
tỷ trọng của chi phí thực hiện một dịch vụ (Ritter và
Sternfels 2004) làm offshoring để hạ giá thành
vùng lựa chọn hấp dẫn để tìm nguồn cung ứng trong nước.
Các lý do khác cho các xu hướng dịch vụ offshoring
bao gồm một sự suy giảm chung trong giao tiếp và tính toán
chi phí, cải thiện độ tin cậy internet và
chức năng (Robinson và Kalakota 2005), một mong muốn
để phục vụ thị trường nội địa và chất lượng dịch vụ tương đương
hoặc thậm chí vượt trội so với những dịch vụ được cung cấp
trong nước (Sinderman 1995; Casale 1996; Goolsby
1999; Elmuti và Kathawala 2000; Anonymous
2011 .)
gia công phần mềm Offshore của các quá trình kinh doanh làm tăng
độ phức tạp của tổ chức và nguy cơ (Aron và Singh
2005; Neo Tư vấn 2005), do các doanh nghiệp được tiếp xúc với
luật pháp khác nhau, các nền văn hóa, phong tục, chính phủ
yêu cầu, ví dụ. Để quản lý bổ sung này
phức tạp và nguy cơ liên quan, các tổ chức cần phải
thiết lập cơ cấu quản lý phù hợp để quản lý
các nhà cung cấp dịch vụ ở nước ngoài. Điều này có thể ảnh hưởng đến
mức độ của tổ chức tập trung và chính thức hóa
các quy trình, thủ tục như mới để làm việc với
người dân, hệ thống mới và phương pháp thay thế để kiểm soát
được khám phá. Điều này cũng có thể ảnh hưởng đến báo cáo cấu trúc,
vai trò và trách nhiệm. Nghiên cứu này tìm hiểu
những câu dưới đây: Làm thế nào để theo đuổi các
chiến lược gia công phần mềm ra nước ngoài của các dịch vụ ảnh hưởng đến cách
mà các mối quan hệ nhà cung cấp được quản lý theo các điều khoản của
? Nguyên lý cấu trúc của tập trung, chính thức hóa và phức tạp
Nghiên cứu trước đó thường hỗ trợ là tổ chức
cấu trúc sau chiến lược ( Chandler 1962;
Amburgey và Dacin 1994), lưu ý rằng "trừ khi cấu trúc
sau chiến lược, kết quả không hiệu quả" (Chandler
1962, tr 314).. Tuy nhiên, ý tưởng này đã được áp dụng
chỉ trong một cách rất hạn chế để cung cấp quản lý
tổ chức. Bối cảnh của nghiên cứu này là offshoring
của trung tâm cuộc gọi và văn phòng làm việc trở lại Ấn Độ.
Nghiên cứu này đề cập đến một khoảng trống trong cả việc cung cấp
chuỗi và các tài liệu chiến lược cấu trúc, bằng cách phân tích
như thế nào các công ty thích ứng quản lý cung ứng
và quản lý nhà cung cấp các cấu trúc để tạo điều kiện cho dịch vụ
ngoài khơi thực hiện chiến lược gia công phần mềm.