- Văn bản
- Lịch sử
Case 7Aaron Feuerstein and Malden M
Case 7
Aaron Feuerstein and Malden Mills: How Values Guided Actions in a Post-Crisis Situation
Malden Mills: A Burning Crisis On the night of December 11, 1995, Aaron Feuerstein was celebrating his 70th birthday, but would soon face major challenges, both personally and professionally. Late that night, Feuerstein raced from the festivities and socializing to the site of a horrible inferno, where he saw three of four nineteenth-century factory buildings burn to the ground. The buildings housed Malden Mills, a textile business that had been in the Feuerstein family for three generations. Located in Lawrence, Massachusetts, the company was founded by Feuerstein’s grandfather in 1906. The company’s most notable product at the time of the fi re was Polartec, an outerwear fabric manufactured from recycled plastic bottles. Companies like L.L. Bean, Patagonia, and Lands’ End used Polartec in their winter clothing lines. Michael Lavallee, one of many employees who rushed to the site, stood alongside Feuerstein, watching the buildings burn as 60-mile-per-hour winds fanned the flames. Lavallee lamented, “It’s done. It’s done. It’s gone.” Feuerstein saw it differently. “This is not the end,” he declared. The day after the fire, Feuerstein met with many of the company’s 3,000 employees in the local high school gymnasium. “They thought they knew what he was going to say, that he was going to take millions of dollars in insurance payments, retire, and close what was left of the factory . . . or he was going to move his operation to Mexico or Asia.” Feuerstein’s employees were in for a major surprise. The employees listened in stunned silence as Feuerstein “told them that he had every intention of rebuilding his factory right there in Lawrence, and what’s more, everyone would continue to receive full salary and benefi ts during construction.” When he announced his intentions, almost all theworkers who were present cheered— and some of them wept. The only building that did not burn to the ground was a warehouse that contained the Polartec fi nishing operation. The warehouse also stored new equipment awaiting installation. Malden Mills’ employees set up the equipment in the warehouse and resumed production within 10 days. After a few weeks, output reached 230,000 yards per week, which was 100,000 more yards per week than before the fire. The increased production was attributed to the employees’ creativity in doing their jobs and their commitment to Feuerstein. Not all employees were back at work immediately, but no one was laid off. Feuerstein kept all 3,000 employees on the payroll “for 90 days at a cost of $1.5 million per week while the factories were being rebuilt.” Feuerstein received widespread acclaim for his decision to rebuild Malden Mills and his commitment to the company’s employees and their communities. Some people viewed Feuerstein as a “saint.” After all, didn’t he act in the best interests of the employees and the community rather than in his own self-interest? Aaron Feuerstein: A Man of Values Feuerstein says that his decision to rebuild was simply about “doing the right thing.” He believes that every decision has to be a good business decision as well as a good ethical decision. “We believe that when you make a business decision, it should not be based exclusively on how to make the bottom line look better so that the shareholders can have an immediate benefi t,” says Feuerstein. “It should be balanced. It should take into consideration what’s right and wrong, as well as profi t.” Feuerstein maintains that “doing the right thing adds to the profi tability of the corporation” in the long term.
Feuerstein displayed three sets of interrelated behaviors and associated attitudes in the aftermath of the 1995 fire that “may be judged as praiseworthy, post-crisis virtues.” These virtues are (a) leader sensitivity and responsiveness to the high levels of uncertainty faced by stakeholders, (b) deep-rooted feelings of support and value for employees, and (c) a commitment to rebuilding and renewal. Feuerstein’s management philosophy, which is based on early experiences with his family and on his religious beliefs, includes being sensitive to people, assuming responsibility for all organization members, and fulfi lling responsibilities to the community. When Feuerstein was growing up, he was frequently exposed to conversations between his father and grandfather about running Malden Mills. Business fairness, openness, loyalty, mutual trust, and cooperation were central to these conversations and to young Aaron’s development. Feuerstein relies on the Torah, the book of Jewish law, for guidance in his managerial decisions and actions. Drawing on the Torah, Feuerstein, a practitioner of Orthodox Judaism, observes, “You are not permitted to oppress the working man, because he’s poor and he’s needy, amongst your brethren and amongst the non-Jew in your community.” Feuerstein often quotes a Jewish proverb that says, “When all is moral chaos, this is the time to be a ‘mensch.’” Mensch is a Yiddish word that describes a righteous man, a man with a heart. Known as the “Mensch of Malden Mills,” Feuerstein is perceived as a businessman who cares more about his workers than about his fi nancial net worth. Feuerstein’s Critics While acknowledging the widespread acclaim Feuerstein received for his post–crisis actions, some observers point out contradictions in his managerial and leadership behavior. Katarzyna Moreno, writing in Forbes magazine, cites investigations by the Occupational Safety and Health Administration, the offi ce of the Massachusetts state fi re marshal, and Malden Mills’ insurance company that assert, “Malden repeatedly put its employees in harm’s way and should have known about unsafe working conditions—which may have contributed to the fire—but didn’t do enough to fix them and, instead, lobbied regulators to back off.” Moreover, some of Feuerstein’s critics say his actions were those of a fool. “They think he should have pocketed the insurance proceeds, closed the business, and walked away. Or else they think he should have grabbed the chance to move the company to some state or country with lower labor costs.” Thomas Teal, a writer for Fortune magazine, however, argued that Feuerstein is neither fool—nor saint. Rather, Teal maintains he is a businessman who “is as tough-minded as he is righteous.” In supporting this assertion, Teal notes that although Feuerstein believes in downsizing, he seeks “to keep growing fast enough to give new jobs to the people that technology displaces, to weed out unnecessary jobs ‘without crushing the spirit of the work force.’” Teal also cites Feuerstein’s belief that simply seeking lower-cost labor by moving the company out of Lawrence, Massachusetts, might compromise Malden Mills’ true competitive advantage—product quality. Pushed into Bankruptcy Protection In the years after rebuilding the factory, Malden Mills fell upon some difficult times. For the fi scal year ending October 31, 2001, operating income, projected at the beginning of the year to be $45 million, actually came in at $1.5 million. This resulted from warm weather that produced a drastic drop in sales of Polartec and “a tide of fl eece knockoffs that flooded the market.” Malden Mills became so mired in debt that it filed for Chapter 11 bankruptcy protection on November 29, 2001. At the time of the bankruptcy filing, the company’s annual interest on its debt was $19 million, its liabilities totaled $180 million, and its depreciated assets were valued at $190 million.
As the 2001 fiscal year came to a close, Malden Mills’ creditors brought in Frank Budetti and David Orlofsky, turnaround specialists from Kroll Zolfo Cooper Inc., to help run Malden Mills on a day-to-day basis. Feuerstein’s role in running Malden Mills diminished signifi - cantly. GE Capital, Malden Mills’ major creditor and its largest shareholder, along with other creditors, took control of the company following its bankruptcy fi ling. When Malden Mills emerged from bankruptcy in the spring of 2003, Feuerstein retained his positions as president and chairman but only owned a minority stake—about 5%—in the company. Malden Mills’ creditors held the majority interest. Feuerstein was granted the option of buying back the company for $157 million within the following three years, or for $92 million if the cash could be raised by July 31, 2003. Feuerstein obtained commitments for a signifi cant portion of the $92 million repurchase price; some accounts indicate he raised all but about $10 million. The federal bankruptcy court extended the deadline to August 21, but Feuerstein missed it. In June 2004, Feuerstein relinquished his positions as president and chairman of Malden Mills. On July 26, 2004, the major creditors appointed Michael Spillane as president and chief executive officer. In late October 2004, Feuerstein made another bid to buy back Malden Mills; the company’s board of directors rejected the bid. James Harde, spokesman for Malden Mills’ creditor-installed management team, observed, “Feuerstein is guaranteed the right to buy back control of the company if he can come up with $125 million—an amount that has risen over time.” He added, “Mr. Feuerstein’s offer was nowhere near the contractual option price. If he were to make an offer at the option price, then the company would accept it.” As 2005 began, Feuerstein was still seekingto put together a repurchase deal. In reaction to the board’s rejection of the repurchase bid, Aaron’s son, Daniel Feuerstein, emphasized his father’s commitment to keeping manufacturing jobs in the United States rather than offshoring them, as he suspects will be done if the Feuerstein family does not regain control of Malden Mills. Regarding his father, Daniel Feuerstein says, “He doesn’t make false claims about community re
Aaron Feuerstein and Malden Mills: How Values Guided Actions in a Post-Crisis Situation
Malden Mills: A Burning Crisis On the night of December 11, 1995, Aaron Feuerstein was celebrating his 70th birthday, but would soon face major challenges, both personally and professionally. Late that night, Feuerstein raced from the festivities and socializing to the site of a horrible inferno, where he saw three of four nineteenth-century factory buildings burn to the ground. The buildings housed Malden Mills, a textile business that had been in the Feuerstein family for three generations. Located in Lawrence, Massachusetts, the company was founded by Feuerstein’s grandfather in 1906. The company’s most notable product at the time of the fi re was Polartec, an outerwear fabric manufactured from recycled plastic bottles. Companies like L.L. Bean, Patagonia, and Lands’ End used Polartec in their winter clothing lines. Michael Lavallee, one of many employees who rushed to the site, stood alongside Feuerstein, watching the buildings burn as 60-mile-per-hour winds fanned the flames. Lavallee lamented, “It’s done. It’s done. It’s gone.” Feuerstein saw it differently. “This is not the end,” he declared. The day after the fire, Feuerstein met with many of the company’s 3,000 employees in the local high school gymnasium. “They thought they knew what he was going to say, that he was going to take millions of dollars in insurance payments, retire, and close what was left of the factory . . . or he was going to move his operation to Mexico or Asia.” Feuerstein’s employees were in for a major surprise. The employees listened in stunned silence as Feuerstein “told them that he had every intention of rebuilding his factory right there in Lawrence, and what’s more, everyone would continue to receive full salary and benefi ts during construction.” When he announced his intentions, almost all theworkers who were present cheered— and some of them wept. The only building that did not burn to the ground was a warehouse that contained the Polartec fi nishing operation. The warehouse also stored new equipment awaiting installation. Malden Mills’ employees set up the equipment in the warehouse and resumed production within 10 days. After a few weeks, output reached 230,000 yards per week, which was 100,000 more yards per week than before the fire. The increased production was attributed to the employees’ creativity in doing their jobs and their commitment to Feuerstein. Not all employees were back at work immediately, but no one was laid off. Feuerstein kept all 3,000 employees on the payroll “for 90 days at a cost of $1.5 million per week while the factories were being rebuilt.” Feuerstein received widespread acclaim for his decision to rebuild Malden Mills and his commitment to the company’s employees and their communities. Some people viewed Feuerstein as a “saint.” After all, didn’t he act in the best interests of the employees and the community rather than in his own self-interest? Aaron Feuerstein: A Man of Values Feuerstein says that his decision to rebuild was simply about “doing the right thing.” He believes that every decision has to be a good business decision as well as a good ethical decision. “We believe that when you make a business decision, it should not be based exclusively on how to make the bottom line look better so that the shareholders can have an immediate benefi t,” says Feuerstein. “It should be balanced. It should take into consideration what’s right and wrong, as well as profi t.” Feuerstein maintains that “doing the right thing adds to the profi tability of the corporation” in the long term.
Feuerstein displayed three sets of interrelated behaviors and associated attitudes in the aftermath of the 1995 fire that “may be judged as praiseworthy, post-crisis virtues.” These virtues are (a) leader sensitivity and responsiveness to the high levels of uncertainty faced by stakeholders, (b) deep-rooted feelings of support and value for employees, and (c) a commitment to rebuilding and renewal. Feuerstein’s management philosophy, which is based on early experiences with his family and on his religious beliefs, includes being sensitive to people, assuming responsibility for all organization members, and fulfi lling responsibilities to the community. When Feuerstein was growing up, he was frequently exposed to conversations between his father and grandfather about running Malden Mills. Business fairness, openness, loyalty, mutual trust, and cooperation were central to these conversations and to young Aaron’s development. Feuerstein relies on the Torah, the book of Jewish law, for guidance in his managerial decisions and actions. Drawing on the Torah, Feuerstein, a practitioner of Orthodox Judaism, observes, “You are not permitted to oppress the working man, because he’s poor and he’s needy, amongst your brethren and amongst the non-Jew in your community.” Feuerstein often quotes a Jewish proverb that says, “When all is moral chaos, this is the time to be a ‘mensch.’” Mensch is a Yiddish word that describes a righteous man, a man with a heart. Known as the “Mensch of Malden Mills,” Feuerstein is perceived as a businessman who cares more about his workers than about his fi nancial net worth. Feuerstein’s Critics While acknowledging the widespread acclaim Feuerstein received for his post–crisis actions, some observers point out contradictions in his managerial and leadership behavior. Katarzyna Moreno, writing in Forbes magazine, cites investigations by the Occupational Safety and Health Administration, the offi ce of the Massachusetts state fi re marshal, and Malden Mills’ insurance company that assert, “Malden repeatedly put its employees in harm’s way and should have known about unsafe working conditions—which may have contributed to the fire—but didn’t do enough to fix them and, instead, lobbied regulators to back off.” Moreover, some of Feuerstein’s critics say his actions were those of a fool. “They think he should have pocketed the insurance proceeds, closed the business, and walked away. Or else they think he should have grabbed the chance to move the company to some state or country with lower labor costs.” Thomas Teal, a writer for Fortune magazine, however, argued that Feuerstein is neither fool—nor saint. Rather, Teal maintains he is a businessman who “is as tough-minded as he is righteous.” In supporting this assertion, Teal notes that although Feuerstein believes in downsizing, he seeks “to keep growing fast enough to give new jobs to the people that technology displaces, to weed out unnecessary jobs ‘without crushing the spirit of the work force.’” Teal also cites Feuerstein’s belief that simply seeking lower-cost labor by moving the company out of Lawrence, Massachusetts, might compromise Malden Mills’ true competitive advantage—product quality. Pushed into Bankruptcy Protection In the years after rebuilding the factory, Malden Mills fell upon some difficult times. For the fi scal year ending October 31, 2001, operating income, projected at the beginning of the year to be $45 million, actually came in at $1.5 million. This resulted from warm weather that produced a drastic drop in sales of Polartec and “a tide of fl eece knockoffs that flooded the market.” Malden Mills became so mired in debt that it filed for Chapter 11 bankruptcy protection on November 29, 2001. At the time of the bankruptcy filing, the company’s annual interest on its debt was $19 million, its liabilities totaled $180 million, and its depreciated assets were valued at $190 million.
As the 2001 fiscal year came to a close, Malden Mills’ creditors brought in Frank Budetti and David Orlofsky, turnaround specialists from Kroll Zolfo Cooper Inc., to help run Malden Mills on a day-to-day basis. Feuerstein’s role in running Malden Mills diminished signifi - cantly. GE Capital, Malden Mills’ major creditor and its largest shareholder, along with other creditors, took control of the company following its bankruptcy fi ling. When Malden Mills emerged from bankruptcy in the spring of 2003, Feuerstein retained his positions as president and chairman but only owned a minority stake—about 5%—in the company. Malden Mills’ creditors held the majority interest. Feuerstein was granted the option of buying back the company for $157 million within the following three years, or for $92 million if the cash could be raised by July 31, 2003. Feuerstein obtained commitments for a signifi cant portion of the $92 million repurchase price; some accounts indicate he raised all but about $10 million. The federal bankruptcy court extended the deadline to August 21, but Feuerstein missed it. In June 2004, Feuerstein relinquished his positions as president and chairman of Malden Mills. On July 26, 2004, the major creditors appointed Michael Spillane as president and chief executive officer. In late October 2004, Feuerstein made another bid to buy back Malden Mills; the company’s board of directors rejected the bid. James Harde, spokesman for Malden Mills’ creditor-installed management team, observed, “Feuerstein is guaranteed the right to buy back control of the company if he can come up with $125 million—an amount that has risen over time.” He added, “Mr. Feuerstein’s offer was nowhere near the contractual option price. If he were to make an offer at the option price, then the company would accept it.” As 2005 began, Feuerstein was still seekingto put together a repurchase deal. In reaction to the board’s rejection of the repurchase bid, Aaron’s son, Daniel Feuerstein, emphasized his father’s commitment to keeping manufacturing jobs in the United States rather than offshoring them, as he suspects will be done if the Feuerstein family does not regain control of Malden Mills. Regarding his father, Daniel Feuerstein says, “He doesn’t make false claims about community re
0/5000
Case 7Aaron Feuerstein and Malden Mills: How Values Guided Actions in a Post-Crisis SituationMalden Mills: A Burning Crisis On the night of December 11, 1995, Aaron Feuerstein was celebrating his 70th birthday, but would soon face major challenges, both personally and professionally. Late that night, Feuerstein raced from the festivities and socializing to the site of a horrible inferno, where he saw three of four nineteenth-century factory buildings burn to the ground. The buildings housed Malden Mills, a textile business that had been in the Feuerstein family for three generations. Located in Lawrence, Massachusetts, the company was founded by Feuerstein’s grandfather in 1906. The company’s most notable product at the time of the fi re was Polartec, an outerwear fabric manufactured from recycled plastic bottles. Companies like L.L. Bean, Patagonia, and Lands’ End used Polartec in their winter clothing lines. Michael Lavallee, one of many employees who rushed to the site, stood alongside Feuerstein, watching the buildings burn as 60-mile-per-hour winds fanned the flames. Lavallee lamented, “It’s done. It’s done. It’s gone.” Feuerstein saw it differently. “This is not the end,” he declared. The day after the fire, Feuerstein met with many of the company’s 3,000 employees in the local high school gymnasium. “They thought they knew what he was going to say, that he was going to take millions of dollars in insurance payments, retire, and close what was left of the factory . . . or he was going to move his operation to Mexico or Asia.” Feuerstein’s employees were in for a major surprise. The employees listened in stunned silence as Feuerstein “told them that he had every intention of rebuilding his factory right there in Lawrence, and what’s more, everyone would continue to receive full salary and benefi ts during construction.” When he announced his intentions, almost all theworkers who were present cheered— and some of them wept. The only building that did not burn to the ground was a warehouse that contained the Polartec fi nishing operation. The warehouse also stored new equipment awaiting installation. Malden Mills’ employees set up the equipment in the warehouse and resumed production within 10 days. After a few weeks, output reached 230,000 yards per week, which was 100,000 more yards per week than before the fire. The increased production was attributed to the employees’ creativity in doing their jobs and their commitment to Feuerstein. Not all employees were back at work immediately, but no one was laid off. Feuerstein kept all 3,000 employees on the payroll “for 90 days at a cost of $1.5 million per week while the factories were being rebuilt.” Feuerstein received widespread acclaim for his decision to rebuild Malden Mills and his commitment to the company’s employees and their communities. Some people viewed Feuerstein as a “saint.” After all, didn’t he act in the best interests of the employees and the community rather than in his own self-interest? Aaron Feuerstein: A Man of Values Feuerstein says that his decision to rebuild was simply about “doing the right thing.” He believes that every decision has to be a good business decision as well as a good ethical decision. “We believe that when you make a business decision, it should not be based exclusively on how to make the bottom line look better so that the shareholders can have an immediate benefi t,” says Feuerstein. “It should be balanced. It should take into consideration what’s right and wrong, as well as profi t.” Feuerstein maintains that “doing the right thing adds to the profi tability of the corporation” in the long term. Feuerstein displayed three sets of interrelated behaviors and associated attitudes in the aftermath of the 1995 fire that “may be judged as praiseworthy, post-crisis virtues.” These virtues are (a) leader sensitivity and responsiveness to the high levels of uncertainty faced by stakeholders, (b) deep-rooted feelings of support and value for employees, and (c) a commitment to rebuilding and renewal. Feuerstein’s management philosophy, which is based on early experiences with his family and on his religious beliefs, includes being sensitive to people, assuming responsibility for all organization members, and fulfi lling responsibilities to the community. When Feuerstein was growing up, he was frequently exposed to conversations between his father and grandfather about running Malden Mills. Business fairness, openness, loyalty, mutual trust, and cooperation were central to these conversations and to young Aaron’s development. Feuerstein relies on the Torah, the book of Jewish law, for guidance in his managerial decisions and actions. Drawing on the Torah, Feuerstein, a practitioner of Orthodox Judaism, observes, “You are not permitted to oppress the working man, because he’s poor and he’s needy, amongst your brethren and amongst the non-Jew in your community.” Feuerstein often quotes a Jewish proverb that says, “When all is moral chaos, this is the time to be a ‘mensch.’” Mensch is a Yiddish word that describes a righteous man, a man with a heart. Known as the “Mensch of Malden Mills,” Feuerstein is perceived as a businessman who cares more about his workers than about his fi nancial net worth. Feuerstein’s Critics While acknowledging the widespread acclaim Feuerstein received for his post–crisis actions, some observers point out contradictions in his managerial and leadership behavior. Katarzyna Moreno, writing in Forbes magazine, cites investigations by the Occupational Safety and Health Administration, the offi ce of the Massachusetts state fi re marshal, and Malden Mills’ insurance company that assert, “Malden repeatedly put its employees in harm’s way and should have known about unsafe working conditions—which may have contributed to the fire—but didn’t do enough to fix them and, instead, lobbied regulators to back off.” Moreover, some of Feuerstein’s critics say his actions were those of a fool. “They think he should have pocketed the insurance proceeds, closed the business, and walked away. Or else they think he should have grabbed the chance to move the company to some state or country with lower labor costs.” Thomas Teal, a writer for Fortune magazine, however, argued that Feuerstein is neither fool—nor saint. Rather, Teal maintains he is a businessman who “is as tough-minded as he is righteous.” In supporting this assertion, Teal notes that although Feuerstein believes in downsizing, he seeks “to keep growing fast enough to give new jobs to the people that technology displaces, to weed out unnecessary jobs ‘without crushing the spirit of the work force.’” Teal also cites Feuerstein’s belief that simply seeking lower-cost labor by moving the company out of Lawrence, Massachusetts, might compromise Malden Mills’ true competitive advantage—product quality. Pushed into Bankruptcy Protection In the years after rebuilding the factory, Malden Mills fell upon some difficult times. For the fi scal year ending October 31, 2001, operating income, projected at the beginning of the year to be $45 million, actually came in at $1.5 million. This resulted from warm weather that produced a drastic drop in sales of Polartec and “a tide of fl eece knockoffs that flooded the market.” Malden Mills became so mired in debt that it filed for Chapter 11 bankruptcy protection on November 29, 2001. At the time of the bankruptcy filing, the company’s annual interest on its debt was $19 million, its liabilities totaled $180 million, and its depreciated assets were valued at $190 million.
As the 2001 fiscal year came to a close, Malden Mills’ creditors brought in Frank Budetti and David Orlofsky, turnaround specialists from Kroll Zolfo Cooper Inc., to help run Malden Mills on a day-to-day basis. Feuerstein’s role in running Malden Mills diminished signifi - cantly. GE Capital, Malden Mills’ major creditor and its largest shareholder, along with other creditors, took control of the company following its bankruptcy fi ling. When Malden Mills emerged from bankruptcy in the spring of 2003, Feuerstein retained his positions as president and chairman but only owned a minority stake—about 5%—in the company. Malden Mills’ creditors held the majority interest. Feuerstein was granted the option of buying back the company for $157 million within the following three years, or for $92 million if the cash could be raised by July 31, 2003. Feuerstein obtained commitments for a signifi cant portion of the $92 million repurchase price; some accounts indicate he raised all but about $10 million. The federal bankruptcy court extended the deadline to August 21, but Feuerstein missed it. In June 2004, Feuerstein relinquished his positions as president and chairman of Malden Mills. On July 26, 2004, the major creditors appointed Michael Spillane as president and chief executive officer. In late October 2004, Feuerstein made another bid to buy back Malden Mills; the company’s board of directors rejected the bid. James Harde, spokesman for Malden Mills’ creditor-installed management team, observed, “Feuerstein is guaranteed the right to buy back control of the company if he can come up with $125 million—an amount that has risen over time.” He added, “Mr. Feuerstein’s offer was nowhere near the contractual option price. If he were to make an offer at the option price, then the company would accept it.” As 2005 began, Feuerstein was still seekingto put together a repurchase deal. In reaction to the board’s rejection of the repurchase bid, Aaron’s son, Daniel Feuerstein, emphasized his father’s commitment to keeping manufacturing jobs in the United States rather than offshoring them, as he suspects will be done if the Feuerstein family does not regain control of Malden Mills. Regarding his father, Daniel Feuerstein says, “He doesn’t make false claims about community re
As the 2001 fiscal year came to a close, Malden Mills’ creditors brought in Frank Budetti and David Orlofsky, turnaround specialists from Kroll Zolfo Cooper Inc., to help run Malden Mills on a day-to-day basis. Feuerstein’s role in running Malden Mills diminished signifi - cantly. GE Capital, Malden Mills’ major creditor and its largest shareholder, along with other creditors, took control of the company following its bankruptcy fi ling. When Malden Mills emerged from bankruptcy in the spring of 2003, Feuerstein retained his positions as president and chairman but only owned a minority stake—about 5%—in the company. Malden Mills’ creditors held the majority interest. Feuerstein was granted the option of buying back the company for $157 million within the following three years, or for $92 million if the cash could be raised by July 31, 2003. Feuerstein obtained commitments for a signifi cant portion of the $92 million repurchase price; some accounts indicate he raised all but about $10 million. The federal bankruptcy court extended the deadline to August 21, but Feuerstein missed it. In June 2004, Feuerstein relinquished his positions as president and chairman of Malden Mills. On July 26, 2004, the major creditors appointed Michael Spillane as president and chief executive officer. In late October 2004, Feuerstein made another bid to buy back Malden Mills; the company’s board of directors rejected the bid. James Harde, spokesman for Malden Mills’ creditor-installed management team, observed, “Feuerstein is guaranteed the right to buy back control of the company if he can come up with $125 million—an amount that has risen over time.” He added, “Mr. Feuerstein’s offer was nowhere near the contractual option price. If he were to make an offer at the option price, then the company would accept it.” As 2005 began, Feuerstein was still seekingto put together a repurchase deal. In reaction to the board’s rejection of the repurchase bid, Aaron’s son, Daniel Feuerstein, emphasized his father’s commitment to keeping manufacturing jobs in the United States rather than offshoring them, as he suspects will be done if the Feuerstein family does not regain control of Malden Mills. Regarding his father, Daniel Feuerstein says, “He doesn’t make false claims about community re
đang được dịch, vui lòng đợi..
Trường hợp 7
Aaron Feuerstein và Malden Mills: Làm thế nào giá trị hướng dẫn hành động trong một trạng Post-Crisis
Malden Mills: A khủng hoảng Đốt Vào đêm ngày 11 tháng 12 năm 1995, Aaron Feuerstein đã kỷ niệm sinh nhật lần thứ 70 của mình, nhưng sẽ sớm phải đối mặt với những thách thức lớn, cả cá nhân và chuyên nghiệp. Cuối đêm đó, Feuerstein chạy từ các lễ hội và xã hội hoá để trang web của một địa ngục khủng khiếp, nơi ông đã thấy ba trong số bốn nhà xưởng thế kỷ XIX ghi xuống đất. Các tòa nhà nằm Malden Mills, một doanh nghiệp dệt may đã có mặt tại gia đình Feuerstein cho ba thế hệ. Tọa lạc tại Lawrence, Massachusetts, công ty được thành lập bởi ông nội Feuerstein của năm 1906. sản phẩm đáng chú ý nhất của công ty tại thời điểm tái fi được Polartec, một loại vải của quần áo thể thao sản xuất từ chai nhựa tái chế. Các công ty như LL Bean, Patagonia, và Lands 'End sử dụng Polartec trong dòng quần áo mùa đông của họ. Michael Lavallée, một trong nhiều nhân viên vội vã tới hiện trường, đứng bên cạnh Feuerstein, nhìn những tòa nhà ghi là 60 dặm mỗi giờ gió thổi bùng ngọn lửa. Lavallée than rằng: "Thế là xong. Xong rôi. Nó đã đi rồi. "Feuerstein thấy nó khác nhau. "Đây không phải là kết thúc," ông tuyên bố. Ngày hôm sau đám cháy, Feuerstein gặp nhiều của 3.000 nhân viên của công ty trong các phòng tập thể dục trường trung học địa phương. "Họ nghĩ họ biết những gì anh ta sẽ nói, rằng ông sẽ phải mất hàng triệu đô la trong các khoản thanh toán bảo hiểm, hưu trí, và đóng những gì còn lại của nhà máy. . . hoặc anh ta sẽ chuyển hoạt động của mình để Mexico hoặc châu Á. "Nhân viên của Feuerstein đã cho một bất ngờ lớn. Các nhân viên lắng nghe trong im lặng sững sờ như Feuerstein "nói với họ rằng ông đã từng có ý định xây dựng lại nhà máy của mình ở ngay trong Lawrence, và hơn thế nữa, tất cả mọi người sẽ tiếp tục nhận được tiền lương và người hưởng lợi đầy đủ trong quá trình xây dựng." Khi ông tuyên bố ý định của mình, gần như tất cả những người đã cheered- theworkers hiện tại và một số trong số họ đã khóc. Các tòa nhà duy nhất không ghi vào mặt đất là một kho chứa các hoạt động Polartec kết thúc chéo. Các kho cũng được lưu trữ trang thiết bị mới đang chờ cài đặt. Nhân viên Malden Mills 'thiết lập các thiết bị trong nhà kho và tiếp tục sản xuất trong vòng 10 ngày. Sau một vài tuần, sản lượng đạt 230.000 bãi mỗi tuần, đó là 100.000 nhiều bãi mỗi tuần so với trước khi cháy. Việc tăng sản lượng là do sự sáng tạo của người lao động trong khi làm công việc của họ và cam kết của họ để Feuerstein. Không phải tất cả người lao động đã trở lại làm việc ngay lập tức, nhưng không có ai bị sa thải. Feuerstein giữ tất cả 3.000 nhân viên trong biên chế "trong 90 ngày với chi phí là $ 1.5 triệu mỗi tuần trong khi các nhà máy đang được xây dựng lại." Feuerstein nhận được sự hoan nghênh rộng rãi cho các quyết định của mình để xây dựng lại Malden Mills và cam kết của mình để nhân viên của công ty và cộng đồng của họ. Một số người xem Feuerstein như một "vị thánh." Sau tất cả, anh đã không hành động vì lợi ích tốt nhất của người lao động và cộng đồng hơn trong lợi ích của riêng mình? Aaron Feuerstein: A Man of Values Feuerstein nói rằng quyết định của mình để xây dựng lại chỉ đơn giản là về ". Làm đúng" Ông tin rằng mọi quyết định có phải là một quyết định kinh doanh tốt cũng như một quyết định đạo đức tốt. "Chúng tôi tin rằng khi bạn thực hiện một quyết định kinh doanh, nó không nên được dựa hoàn toàn về cách làm cho dòng dưới cùng nhìn tốt hơn để cổ đông có thể có một người hưởng t ngay lập tức," Feuerstein nói. "Nó phải được cân bằng. Nó nên đi vào xem xét điều gì là đúng và sai, cũng như profi t. "Feuerstein cho rằng" làm điều đúng cho biết thêm tability profi của công ty "trong dài hạn. Feuerstein hiển thị ba bộ hành vi liên quan đến nhau và thái độ liên quan trong hậu quả của cháy năm 1995 rằng "có thể được đánh giá là đáng mừng, đức hậu khủng hoảng." Những đức tính là (a) độ nhạy lãnh đạo và đáp ứng với mức độ cao của sự không chắc chắn phải đối mặt bởi các bên liên quan, (b) nặng lòng hỗ trợ và giá trị cho người lao động, và (c) một cam kết để xây dựng lại và đổi mới. Triết lý quản lý của Feuerstein, mà là dựa trên kinh nghiệm ban đầu với gia đình của mình và về niềm tin tôn giáo của mình, bao gồm nhạy cảm với mọi người, đảm nhận trách nhiệm cho tất cả các thành viên tổ chức và trách nhiệm lling fulfi cho cộng đồng. Khi Feuerstein lớn lên, anh thường xuyên tiếp xúc với các cuộc trò chuyện giữa cha và ông nội về việc chạy Malden Mills của mình. Công bằng kinh doanh, mở cửa, lòng trung thành, tin cậy lẫn nhau, hợp tác và là trung tâm cho các cuộc đối thoại và phát triển trẻ Aaron. Feuerstein dựa vào kinh Torah, sách pháp luật của người Do Thái, để được hướng dẫn trong các quyết định quản lý và hành động của mình. Vẽ trên Torah, Feuerstein, một học viên của Chính thống Do Thái giáo, nhận xét, "Bạn không được phép để trấn áp người đàn ông làm việc, bởi vì anh ấy nghèo và ông là người nghèo, giữa anh em mình, và trong số những phi Người Do Thái trong cộng đồng của bạn." Feuerstein thường trích dẫn một câu tục ngữ của người Do Thái nói rằng, "Khi tất cả là sự hỗn loạn luân, đây là thời gian để có một 'Mensch.'" Mensch là một tiếng Yiddish mô tả một người đàn ông chân chính, một người đàn ông với một trái tim. Được biết đến như là "Mensch của Malden Mills," Feuerstein được coi là một doanh nhân người quan tâm nhiều hơn về những công nhân của mình hơn về tài chính có giá trị ròng của mình. Các nhà phê bình của Feuerstein Trong khi thừa nhận sự hoan nghênh rộng rãi Feuerstein nhận cho hành động hậu khủng hoảng của mình, một số nhà quan sát chỉ ra mâu thuẫn trong cách quản lý và lãnh đạo của ông. Katarzyna Moreno, viết trong tạp chí Forbes, trích dẫn điều tra của Cục Quản lý An toàn và Sức khỏe Lao, các ce offi của Massachusetts bang fi tái soái, và công ty bảo hiểm Malden Mills 'khẳng định như vậy, "Malden nhiều lần đưa nhân viên của mình trong con đường nguy hiểm và cần phải có được biết về điều kiện làm việc không an toàn-mà có thể đã góp phần vào lửa nhưng đã không làm đủ để sửa chữa chúng và, thay vào đó, vận động điều chỉnh để quay trở lại. "Hơn nữa, một số nhà phê bình Feuerstein nói rằng hành động của mình là những người của một kẻ ngốc. "Họ nghĩ rằng ông nên đã bỏ túi số tiền thu bảo hiểm, đóng cửa các doanh nghiệp, và bước đi. Hoặc người nào khác họ nghĩ anh nên đã nắm lấy cơ hội để di chuyển các công ty đến một số tiểu bang hoặc quốc gia có chi phí lao động thấp hơn. "Thomas Teal, một bút của tạp chí Fortune, tuy nhiên, lập luận rằng Feuerstein không phải là kẻ ngốc, cũng không phải thánh nhân. Thay vào đó, Teal duy trì ông là một doanh nhân "là như cứng rắn có đầu óc như Ngài là công bình." Trong khi hỗ trợ khẳng định này, Teal lưu ý rằng mặc dù Feuerstein tin tưởng vào tinh giản biên chế, ông tìm cách "để tiếp tục phát triển đủ nhanh để cung cấp cho việc làm mới cho người dân mà chỗ của công nghệ, để loại bỏ các công việc không cần thiết mà không nghiền tinh thần của lực lượng lao động. '"Teal cũng trích dẫn tin Feuerstein rằng chỉ đơn giản là tìm kiếm lao động chi phí thấp bằng cách di chuyển các công ty ra khỏi Lawrence, Massachusetts, có thể thỏa hiệp Malden Mills' true cạnh tranh chất lượng sản phẩm lợi thế. Đẩy vào bảo vệ phá sản Trong những năm sau khi xây dựng các nhà máy, Malden Mills giảm khi một số thời điểm khó khăn. Cho năm tài chính kết thúc ngày 31 tháng 10 năm 2001, thu nhập hoạt động, dự kiến vào đầu năm nay để được $ 45 triệu USD, thực sự đến vào lúc $ 1.5 triệu. Đây là kết quả của thời tiết ấm áp mà sản xuất giảm mạnh doanh số bán hàng của Polartec và "một làn sóng nhái fl eece mà tràn ngập thị trường." Malden Mills đã trở nên ngập trong nợ nần mà nó đã đệ đơn xin bảo hộ phá sản Chương 11 trên 29 Tháng 11, năm 2001. Vào thời điểm nộp đơn phá sản, lãi suất hàng năm của công ty trên nợ là $ 19 triệu người, nợ phải trả của nó đạt $ 180,000,000, và các tài sản khấu hao của nó đã có giá trị $ 190,000,000. Như năm tài chính năm 2001 đã kết thúc, các chủ nợ Malden Mills 'mang trong Frank Budetti và David Orlofsky, chuyên gia thay đổi hoàn toàn từ Kroll Zolfo Cooper Inc., giúp chạy Malden Mills trên một cơ sở ngày-to-ngày. Vai trò Feuerstein tại Malden Mills chạy giảm signifi - đáng. GE Capital, chủ nợ lớn Malden Mills 'và cổ đông lớn nhất của nó, cùng với các chủ nợ khác, nắm quyền kiểm soát của công ty sau fi phá sản ling. Khi Malden Mills hiện phá sản trong mùa xuân năm 2003, Feuerstein giữ lại vị trí của mình như là chủ tịch và chủ tịch nhưng chỉ sở hữu một thiểu số cổ phần, chiếm 5% -trong công ty. Malden Mills nợ 'được tổ chức vì lợi ích của đa số. Feuerstein đã được cấp các lựa chọn mua lại công ty cho $ 157,000,000 trong vòng ba năm sau, hoặc với $ 92 triệu nếu tiền mặt có thể được nêu ra bởi 31 tháng 7, 2003. Feuerstein thu được cam kết cho một phần không thể signifi của $ 92.000.000 giá mua lại; một số tài khoản cho biết ông đã nêu tất cả, nhưng khoảng $ 10 triệu. Các tòa án phá sản liên bang mở rộng thời hạn đến tháng 21, nhưng Feuerstein bỏ lỡ nó. Trong tháng 6 năm 2004, Feuerstein từ bỏ vị trí của mình như là chủ tịch và chủ tịch của Malden Mills. Ngày 26 tháng 7 năm 2004, các chủ nợ chính bổ nhiệm Michael Spillane là chủ tịch và giám đốc điều hành. Vào cuối tháng Mười năm 2004, Feuerstein đã thực hiện một nỗ lực để mua lại Malden Mills; hội đồng quản trị của công ty giám đốc bác bỏ thầu. James Harde, phát ngôn viên của đội ngũ quản lý nợ cài Malden Mills ', quan sát, "Feuerstein được đảm bảo quyền mua lại quyền kiểm soát của công ty, nếu anh có thể đến với 125 $ triệu-một số tiền mà đã tăng lên theo thời gian." Ông nói thêm, "Ông. Phục vụ Feuerstein là hư không gần với giá tùy chọn trong hợp đồng. Nếu ông đã làm cho một đề nghị với mức giá tùy chọn, sau đó công ty sẽ chấp nhận nó. "Năm 2005 đã bắt đầu, Feuerstein vẫn seekingto đặt cùng một thỏa thuận mua lại. Trong phản ứng từ chối của hội đồng quản trị của hồ sơ dự thầu mua lại, con trai A-rôn, Daniel Feuerstein, nhấn mạnh cam kết của cha mình để giữ công việc sản xuất tại Hoa Kỳ hơn là offshoring chúng, vì ông nghi ngờ sẽ được thực hiện nếu gia đình Feuerstein không giành lại quyền kiểm soát của Malden Mills. Về cha mình, Daniel Feuerstein nói, "Anh ấy không làm cho tuyên bố sai về lại cộng đồng
Aaron Feuerstein và Malden Mills: Làm thế nào giá trị hướng dẫn hành động trong một trạng Post-Crisis
Malden Mills: A khủng hoảng Đốt Vào đêm ngày 11 tháng 12 năm 1995, Aaron Feuerstein đã kỷ niệm sinh nhật lần thứ 70 của mình, nhưng sẽ sớm phải đối mặt với những thách thức lớn, cả cá nhân và chuyên nghiệp. Cuối đêm đó, Feuerstein chạy từ các lễ hội và xã hội hoá để trang web của một địa ngục khủng khiếp, nơi ông đã thấy ba trong số bốn nhà xưởng thế kỷ XIX ghi xuống đất. Các tòa nhà nằm Malden Mills, một doanh nghiệp dệt may đã có mặt tại gia đình Feuerstein cho ba thế hệ. Tọa lạc tại Lawrence, Massachusetts, công ty được thành lập bởi ông nội Feuerstein của năm 1906. sản phẩm đáng chú ý nhất của công ty tại thời điểm tái fi được Polartec, một loại vải của quần áo thể thao sản xuất từ chai nhựa tái chế. Các công ty như LL Bean, Patagonia, và Lands 'End sử dụng Polartec trong dòng quần áo mùa đông của họ. Michael Lavallée, một trong nhiều nhân viên vội vã tới hiện trường, đứng bên cạnh Feuerstein, nhìn những tòa nhà ghi là 60 dặm mỗi giờ gió thổi bùng ngọn lửa. Lavallée than rằng: "Thế là xong. Xong rôi. Nó đã đi rồi. "Feuerstein thấy nó khác nhau. "Đây không phải là kết thúc," ông tuyên bố. Ngày hôm sau đám cháy, Feuerstein gặp nhiều của 3.000 nhân viên của công ty trong các phòng tập thể dục trường trung học địa phương. "Họ nghĩ họ biết những gì anh ta sẽ nói, rằng ông sẽ phải mất hàng triệu đô la trong các khoản thanh toán bảo hiểm, hưu trí, và đóng những gì còn lại của nhà máy. . . hoặc anh ta sẽ chuyển hoạt động của mình để Mexico hoặc châu Á. "Nhân viên của Feuerstein đã cho một bất ngờ lớn. Các nhân viên lắng nghe trong im lặng sững sờ như Feuerstein "nói với họ rằng ông đã từng có ý định xây dựng lại nhà máy của mình ở ngay trong Lawrence, và hơn thế nữa, tất cả mọi người sẽ tiếp tục nhận được tiền lương và người hưởng lợi đầy đủ trong quá trình xây dựng." Khi ông tuyên bố ý định của mình, gần như tất cả những người đã cheered- theworkers hiện tại và một số trong số họ đã khóc. Các tòa nhà duy nhất không ghi vào mặt đất là một kho chứa các hoạt động Polartec kết thúc chéo. Các kho cũng được lưu trữ trang thiết bị mới đang chờ cài đặt. Nhân viên Malden Mills 'thiết lập các thiết bị trong nhà kho và tiếp tục sản xuất trong vòng 10 ngày. Sau một vài tuần, sản lượng đạt 230.000 bãi mỗi tuần, đó là 100.000 nhiều bãi mỗi tuần so với trước khi cháy. Việc tăng sản lượng là do sự sáng tạo của người lao động trong khi làm công việc của họ và cam kết của họ để Feuerstein. Không phải tất cả người lao động đã trở lại làm việc ngay lập tức, nhưng không có ai bị sa thải. Feuerstein giữ tất cả 3.000 nhân viên trong biên chế "trong 90 ngày với chi phí là $ 1.5 triệu mỗi tuần trong khi các nhà máy đang được xây dựng lại." Feuerstein nhận được sự hoan nghênh rộng rãi cho các quyết định của mình để xây dựng lại Malden Mills và cam kết của mình để nhân viên của công ty và cộng đồng của họ. Một số người xem Feuerstein như một "vị thánh." Sau tất cả, anh đã không hành động vì lợi ích tốt nhất của người lao động và cộng đồng hơn trong lợi ích của riêng mình? Aaron Feuerstein: A Man of Values Feuerstein nói rằng quyết định của mình để xây dựng lại chỉ đơn giản là về ". Làm đúng" Ông tin rằng mọi quyết định có phải là một quyết định kinh doanh tốt cũng như một quyết định đạo đức tốt. "Chúng tôi tin rằng khi bạn thực hiện một quyết định kinh doanh, nó không nên được dựa hoàn toàn về cách làm cho dòng dưới cùng nhìn tốt hơn để cổ đông có thể có một người hưởng t ngay lập tức," Feuerstein nói. "Nó phải được cân bằng. Nó nên đi vào xem xét điều gì là đúng và sai, cũng như profi t. "Feuerstein cho rằng" làm điều đúng cho biết thêm tability profi của công ty "trong dài hạn. Feuerstein hiển thị ba bộ hành vi liên quan đến nhau và thái độ liên quan trong hậu quả của cháy năm 1995 rằng "có thể được đánh giá là đáng mừng, đức hậu khủng hoảng." Những đức tính là (a) độ nhạy lãnh đạo và đáp ứng với mức độ cao của sự không chắc chắn phải đối mặt bởi các bên liên quan, (b) nặng lòng hỗ trợ và giá trị cho người lao động, và (c) một cam kết để xây dựng lại và đổi mới. Triết lý quản lý của Feuerstein, mà là dựa trên kinh nghiệm ban đầu với gia đình của mình và về niềm tin tôn giáo của mình, bao gồm nhạy cảm với mọi người, đảm nhận trách nhiệm cho tất cả các thành viên tổ chức và trách nhiệm lling fulfi cho cộng đồng. Khi Feuerstein lớn lên, anh thường xuyên tiếp xúc với các cuộc trò chuyện giữa cha và ông nội về việc chạy Malden Mills của mình. Công bằng kinh doanh, mở cửa, lòng trung thành, tin cậy lẫn nhau, hợp tác và là trung tâm cho các cuộc đối thoại và phát triển trẻ Aaron. Feuerstein dựa vào kinh Torah, sách pháp luật của người Do Thái, để được hướng dẫn trong các quyết định quản lý và hành động của mình. Vẽ trên Torah, Feuerstein, một học viên của Chính thống Do Thái giáo, nhận xét, "Bạn không được phép để trấn áp người đàn ông làm việc, bởi vì anh ấy nghèo và ông là người nghèo, giữa anh em mình, và trong số những phi Người Do Thái trong cộng đồng của bạn." Feuerstein thường trích dẫn một câu tục ngữ của người Do Thái nói rằng, "Khi tất cả là sự hỗn loạn luân, đây là thời gian để có một 'Mensch.'" Mensch là một tiếng Yiddish mô tả một người đàn ông chân chính, một người đàn ông với một trái tim. Được biết đến như là "Mensch của Malden Mills," Feuerstein được coi là một doanh nhân người quan tâm nhiều hơn về những công nhân của mình hơn về tài chính có giá trị ròng của mình. Các nhà phê bình của Feuerstein Trong khi thừa nhận sự hoan nghênh rộng rãi Feuerstein nhận cho hành động hậu khủng hoảng của mình, một số nhà quan sát chỉ ra mâu thuẫn trong cách quản lý và lãnh đạo của ông. Katarzyna Moreno, viết trong tạp chí Forbes, trích dẫn điều tra của Cục Quản lý An toàn và Sức khỏe Lao, các ce offi của Massachusetts bang fi tái soái, và công ty bảo hiểm Malden Mills 'khẳng định như vậy, "Malden nhiều lần đưa nhân viên của mình trong con đường nguy hiểm và cần phải có được biết về điều kiện làm việc không an toàn-mà có thể đã góp phần vào lửa nhưng đã không làm đủ để sửa chữa chúng và, thay vào đó, vận động điều chỉnh để quay trở lại. "Hơn nữa, một số nhà phê bình Feuerstein nói rằng hành động của mình là những người của một kẻ ngốc. "Họ nghĩ rằng ông nên đã bỏ túi số tiền thu bảo hiểm, đóng cửa các doanh nghiệp, và bước đi. Hoặc người nào khác họ nghĩ anh nên đã nắm lấy cơ hội để di chuyển các công ty đến một số tiểu bang hoặc quốc gia có chi phí lao động thấp hơn. "Thomas Teal, một bút của tạp chí Fortune, tuy nhiên, lập luận rằng Feuerstein không phải là kẻ ngốc, cũng không phải thánh nhân. Thay vào đó, Teal duy trì ông là một doanh nhân "là như cứng rắn có đầu óc như Ngài là công bình." Trong khi hỗ trợ khẳng định này, Teal lưu ý rằng mặc dù Feuerstein tin tưởng vào tinh giản biên chế, ông tìm cách "để tiếp tục phát triển đủ nhanh để cung cấp cho việc làm mới cho người dân mà chỗ của công nghệ, để loại bỏ các công việc không cần thiết mà không nghiền tinh thần của lực lượng lao động. '"Teal cũng trích dẫn tin Feuerstein rằng chỉ đơn giản là tìm kiếm lao động chi phí thấp bằng cách di chuyển các công ty ra khỏi Lawrence, Massachusetts, có thể thỏa hiệp Malden Mills' true cạnh tranh chất lượng sản phẩm lợi thế. Đẩy vào bảo vệ phá sản Trong những năm sau khi xây dựng các nhà máy, Malden Mills giảm khi một số thời điểm khó khăn. Cho năm tài chính kết thúc ngày 31 tháng 10 năm 2001, thu nhập hoạt động, dự kiến vào đầu năm nay để được $ 45 triệu USD, thực sự đến vào lúc $ 1.5 triệu. Đây là kết quả của thời tiết ấm áp mà sản xuất giảm mạnh doanh số bán hàng của Polartec và "một làn sóng nhái fl eece mà tràn ngập thị trường." Malden Mills đã trở nên ngập trong nợ nần mà nó đã đệ đơn xin bảo hộ phá sản Chương 11 trên 29 Tháng 11, năm 2001. Vào thời điểm nộp đơn phá sản, lãi suất hàng năm của công ty trên nợ là $ 19 triệu người, nợ phải trả của nó đạt $ 180,000,000, và các tài sản khấu hao của nó đã có giá trị $ 190,000,000. Như năm tài chính năm 2001 đã kết thúc, các chủ nợ Malden Mills 'mang trong Frank Budetti và David Orlofsky, chuyên gia thay đổi hoàn toàn từ Kroll Zolfo Cooper Inc., giúp chạy Malden Mills trên một cơ sở ngày-to-ngày. Vai trò Feuerstein tại Malden Mills chạy giảm signifi - đáng. GE Capital, chủ nợ lớn Malden Mills 'và cổ đông lớn nhất của nó, cùng với các chủ nợ khác, nắm quyền kiểm soát của công ty sau fi phá sản ling. Khi Malden Mills hiện phá sản trong mùa xuân năm 2003, Feuerstein giữ lại vị trí của mình như là chủ tịch và chủ tịch nhưng chỉ sở hữu một thiểu số cổ phần, chiếm 5% -trong công ty. Malden Mills nợ 'được tổ chức vì lợi ích của đa số. Feuerstein đã được cấp các lựa chọn mua lại công ty cho $ 157,000,000 trong vòng ba năm sau, hoặc với $ 92 triệu nếu tiền mặt có thể được nêu ra bởi 31 tháng 7, 2003. Feuerstein thu được cam kết cho một phần không thể signifi của $ 92.000.000 giá mua lại; một số tài khoản cho biết ông đã nêu tất cả, nhưng khoảng $ 10 triệu. Các tòa án phá sản liên bang mở rộng thời hạn đến tháng 21, nhưng Feuerstein bỏ lỡ nó. Trong tháng 6 năm 2004, Feuerstein từ bỏ vị trí của mình như là chủ tịch và chủ tịch của Malden Mills. Ngày 26 tháng 7 năm 2004, các chủ nợ chính bổ nhiệm Michael Spillane là chủ tịch và giám đốc điều hành. Vào cuối tháng Mười năm 2004, Feuerstein đã thực hiện một nỗ lực để mua lại Malden Mills; hội đồng quản trị của công ty giám đốc bác bỏ thầu. James Harde, phát ngôn viên của đội ngũ quản lý nợ cài Malden Mills ', quan sát, "Feuerstein được đảm bảo quyền mua lại quyền kiểm soát của công ty, nếu anh có thể đến với 125 $ triệu-một số tiền mà đã tăng lên theo thời gian." Ông nói thêm, "Ông. Phục vụ Feuerstein là hư không gần với giá tùy chọn trong hợp đồng. Nếu ông đã làm cho một đề nghị với mức giá tùy chọn, sau đó công ty sẽ chấp nhận nó. "Năm 2005 đã bắt đầu, Feuerstein vẫn seekingto đặt cùng một thỏa thuận mua lại. Trong phản ứng từ chối của hội đồng quản trị của hồ sơ dự thầu mua lại, con trai A-rôn, Daniel Feuerstein, nhấn mạnh cam kết của cha mình để giữ công việc sản xuất tại Hoa Kỳ hơn là offshoring chúng, vì ông nghi ngờ sẽ được thực hiện nếu gia đình Feuerstein không giành lại quyền kiểm soát của Malden Mills. Về cha mình, Daniel Feuerstein nói, "Anh ấy không làm cho tuyên bố sai về lại cộng đồng
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- âm nhạc quần chúng
- out calibration line real distance
- Không chỉ những quán ăn lớn và sang trọn
- Đối với hợp đồng lao động thử việc 1 thá
- I 've come here before him
- Tôi là sinh viên trường tôky
- Convertible bonds were overdue which is
- In case of any damage in quantity due to
- 溫空氣體盤
- mùi vị dỡ tệ
- máy bào
- có nguồn gốc
- 有时差呀
- Invisible Waist Tummy Trimmer Cincher Bo
- Sau đây là Lịch trình:Ngày 1: tối lên bu
- để dự án thành công tốt đẹp
- Tăng ký
- Invisible Waist Tummy Trimmer Cincher Bo
- Dear Jerry,Ok, we’ll transfer the balanc
- unpleasant
- chúng tôi sẽ lấy vài mẫu của bạn để thử
- dỡ tệ
- u full poto send
- Position the collar and push it down int
