Do Not Copy or PostThe Growth Chall

Do Not Copy or Post

The Growth Challenge

The end of the twentieth century was a time of rapid con-
solidation in the U.S. banking industry, and Bank of Amer-
ica was an eager participant. Through a three-decade

M&A effort, culminating in a $60 billion merger with

NationsBank in 1998, the bank transformed itself from

a regional West Coast operation into one of the country’s

largest national banks, operating some 4,500 banking cen-
ters in 21 states and serving approximately 27 million

households and 2 million businesses. But as the twenty-

first century dawned, Bank of America, like other large

U.S. banks, faced a new challenge: With the opportunities

for further acquisitions narrowing, it would need to find

ways to grow organically, to expand its existing business

by attracting more customers and fulfilling a greater

share of their banking needs.

When Kenneth Lewis became the bank’s chief execu-
tive in 1999, he saw that winning the battle for customers

would require fresh approaches to service development

and delivery. The old modus operandi of the banking in-
dustry – provide the same services in the same ways as

your competitors – was a recipe for stagnation. But Lewis

faced a major obstacle in achieving his vision: The bank

had never made innovation a priority, and as a result, it

lacked any formal infrastructure for developing new ser-
vices. Innovation, Lewis saw, would require a revolution in

thinking and in practice.

The instrument of that revolution was the Innovation &

Development (I&D) Team, a corporate unit charged with

spearheading product and service development at the

bank. The team’s immediate goal was to pioneer new

Kết quả (Việt) 1:

Không sao chép hoặc đăng bàiThách thức phát triểnVào cuối thế kỷ 20 là một thời gian nhanh chóng con-solidation trong các ngành công nghiệp ngân hàng của Mỹ, và ngân hàng của Amer-ICA là một người tham gia háo hức. Thông qua một ba-thập kỷNỗ lực M & A, lên tới đỉnh điểm trong một sáp nhập 60 tỷ USD với NationsBank vào năm 1998, ngân hàng chuyển đổi chính nó từmột hoạt động khu vực bờ Tây Hoa Kỳ vào một trong quốc giaCác ngân hàng lớn nhất của quốc gia, hoạt động một số 4.500 ngân hàng cen-ters trong kỳ 21 và phục vụ khoảng 27 triệuhộ gia đình và các doanh nghiệp 2 triệu. Nhưng như hai mươi -thế kỷ đầu tiên ảm đạm, Bank of America, như khác lớnNgân hàng Mỹ, phải đối mặt với một thách thức mới: với những cơ hộicho biết thêm sự thu nhận thu hẹp, nó sẽ cần phải tìmcách để tăng trưởng hữu cơ, để mở rộng kinh doanh hiện tại của mìnhbởi thu hút nhiều khách hàng hơn và hoàn thành một lớn hơnchia sẻ của nhu cầu ngân hàng của họ.Khi Kenneth Lewis đã trở thành của ngân hàng trưởng execu-hoạt động cùng năm 1999, ông thấy rằng chiến thắng trận chiến cho các khách hàngsẽ yêu cầu phương pháp tiếp cận tươi để phát triển dịch vụvà giao hàng. Operandi modus cũ của các ngân hàng tại-dustry-cung cấp các dịch vụ tương tự trong cùng một cách như làđối thủ cạnh tranh của bạn-là một công thức cho tình trạng trì trệ. Nhưng Lewisphải đối mặt với một trở ngại lớn trong việc đạt được tầm nhìn của ông: ngân hàngđã không bao giờ thực hiện đổi mới một ưu tiên, và kết quả là, nókhông có bất kỳ cơ sở hạ tầng chính thức để phát triển mới ser-tệ nạn. Đổi mới, Lewis nhìn thấy, sẽ yêu cầu một cuộc cách mạng trongsuy nghĩ và trong thực tế.Công cụ cách mạng mà là sự đổi mới &Nhóm phát triển (tôi & D), một đơn vị doanh nghiệp trả vớispearheading sự phát triển sản phẩm và dịch vụ tại cácNgân hàng. Mục tiêu ngay lập tức của nhóm nghiên cứu là người tiên phong mới

Kết quả (Việt) 2:

Không sao chép hoặc bài viết Thách thức tăng trưởng Sự kết thúc của thế kỷ XX là thời kỳ của con- nhanh solidation trong ngành ngân hàng Mỹ, và Bank of Amer- ICA là một người tham gia háo hức. Thông qua một ba thập kỷ M & A nỗ lực, mà đỉnh cao là một sáp nhập $ 60000000000 với NationsBank vào năm 1998, các ngân hàng đã chuyển mình từ một hoạt động West Coast khu vực thành một trong những quốc gia ngân hàng lớn nhất quốc gia, hoạt động khoảng 4.500 ngân hàng ương ters tại 21 quốc gia và phục vụ khoảng 27 triệu hộ gia đình và 2 triệu doanh nghiệp. Nhưng khi hai mươi thế kỷ đầu tiên hiểu ra mọi chuyện, Bank of America, như lớn khác của Mỹ ngân hàng, phải đối mặt với một thách thức mới: Với những cơ hội để mua lại tiếp tục thu hẹp, nó sẽ cần phải tìm cách để phát triển hữu cơ, để mở rộng kinh doanh hiện tại của mình bằng cách thu hút thêm nhiều khách hàng và thực hiện một lớn cổ phần của ngân hàng của họ cần. Khi Kenneth Lewis đã trở thành ngân hàng trưởng execu- chính kịp thời vào năm 1999, ông đã thấy rằng chiến thắng cuộc chiến cho khách hàng sẽ đòi hỏi cách tiếp cận mới để phát triển dịch vụ và giao hàng. Các cách làm việc cũ của trong- ngân hàng dustry - cung cấp các dịch vụ tương tự trong những cách tương tự như đối thủ cạnh tranh của bạn - là một công thức cho sự trì trệ. Nhưng Lewis phải đối mặt với một trở ngại lớn trong việc đạt được tầm nhìn của mình: Các ngân hàng đã không bao giờ thực hiện đổi mới một ưu tiên, và kết quả là, nó vẫn thiếu một cơ sở hạ tầng phát triển chính thức cho vụ mới dịch. Đổi mới, Lewis đã thấy, sẽ đòi hỏi một cuộc cách mạng trong tư duy và trong thực tế. Các công cụ của cuộc cách mạng đó là sự đổi mới và phát triển (I & D) Team, một đơn vị doanh nghiệp buộc tội dẫn đầu sản phẩm và phát triển dịch vụ tại các ngân hàng. Mục tiêu trước mắt của nhóm nghiên cứu đã đi tiên phong mới