Challenges at Time Warner1HEADLINE

Challenges at Time Warner1





HEADLINE

In January 2003, AOL Time Warner, Inc., announced that it would be posting a loss of $98.7 billion for the year ended December 31, 2002, the largest corporate loss in U.S. history. While company exec- utives described the loss as a result of accounting changes rather than problems with ongoing opera- tions, the media conglomerate clearly faced significant challenges. The stock price closed the month of January at $11.66, down from $71 in January 2000, when it announced its merger with America Online (AOL).
The gravity of the events of the past few years hit TJ like a hammer. TJ was coming down from the high she felt when the CEO called last week to promote her to a new position within Time Warner—effective today, September 1, 2004. TJ set aside her morning coffee and The Wall Street Journal to review the company’s operations before replying to the first memo in her inbox.












1I prepared this case with Kyle Anderson and Dong Chen for use as a teaching tool rather than to illustrate Time Warner Inc.’s effective or ineffective handling of difficult managerial challenges. The information contained in this case is based on information that is publicly available and that was collected from a variety of industry sources. The memos contained at the end of this case—as well as those available online at www.mhhe.com/baye7e—were written by the authors of the case purely for use as a teaching tool; they do not represent actual company memos. Any relation between these memos and memos actually sent by personnel at Time Warner or any other company is purely coincidental.

546


BACKGROUND
Time Warner, Inc., was formed in 1990 by the merger of magazine publisher Time, Inc. and Warner Communications, primarily a producer of film and television pro- gramming. To reduce debt, Time Warner sold 25 percent of Time Warner Entertain- ment (which included HBO, Warner Bros., and part of Time Warner Cable) to Media One Group. In 1996, Time Warner acquired Turner Broadcasting Systems, expanding its cable programming networks significantly. By the end of 1999, Time Warner had revenues in excess of $27 billion and net income of almost $2 billion.
In January 2000, AOL and Time Warner announced their intent to merge, and the merger was completed a year later. The merger was the largest in U.S. corporate history, with AOL’s preannouncement value at $163 billion, and Time Warner’s preannouncement value of $100 billion. However, by the time the merger was com- pleted, the value of the combined firm had dropped to $165 billion. Both companies hoped that the combination of Time Warner’s content and AOL’s Internet base would provide increased opportunities for the merged company to grow. Many ideas were presented to show how AOL and Time Warner would be able to combine their Internet and media operations to enhance the value of the combined entity.
By 2003, AOL Time Warner had achieved few successes in merging the products. Cooperation between the AOL and Time Warner divisions was nonexistent, and adver- tising deals were lost due to internal conflicts. The decline in the value of technology stocks and a sluggish economy forced AOL Time Warner to take a $98.7 billion loss in 2002, primarily due to the write-down of the value of AOL. Gerald Levin, the chairman and CEO of Time Warner prior to the merger, stepped down as the CEO of AOL Time Warner in 2002. Steve Case, former chairman and CEO of AOL, resigned as chairman of AOL Time Warner in early 2003. Richard Parsons was promoted from COO of the Time Warner side to the position of CEO of the firm. Parsons, who was also appointed chairman of the board when Case resigned, promoted several senior Time Warner exec- utives and accepted the resignations of some of the top AOL management.
Several commentators and numerous Time Warner investors considered the AOL merger a mistake, some even calling it the “worst deal in history.” Many believed that AOL misled Time Warner prior to the merger about the outlook in online advertising and overstated its revenues. In 2003, the Securities and Exchange Commission announced an investigation into allegations that AOL used aggressive and illegal methods for recognizing revenue leading up to the merger. By early 2003, the prospect of splitting AOL and Time Warner and undoing the largest merger in U.S. history was a real possibility.
However, Parsons declined to shed AOL and instead focused on reducing the company’s debt and integrating the businesses. The company announced agree- ments to sell its music recording and publishing operations, Warner Music Group, for $2.6 billion and its CD and DVD manufacturing and distribution business, Warner Manufacturing, for $1.05 billion. It also reached agreements to sell Time Life operations, a direct-marketing business with 2003 net operating losses of $82 million, and its Turner winter sports teams (the NHL’s Atlanta Thrashers and NBA’s Atlanta Hawks), which posted operating losses of $37 million. In September 2003,


the company dropped AOL from its corporate name and resumed operations as Time Warner, Inc.
While 2003 saw improvement in operations and a return to profitability (see Exhibits 1a and 1b in the Appendix), Time Warner executives still face numerous challenges in managing the largest media company in the world. America Online is facing declining revenues, Time Warner Cable is seeing saturated markets and increased competition, and the publishing industry is soft due to low advertising levels. Success in its filmed entertainment and cable programming networks has provided the only encouragement.

OVERVIEW OF THE INDUSTRY AND TIME WARNER’S OPERATIONS
Subsequent to the AOL merger, Time Warner, Inc., is the largest media company in the world, with revenues in excess of $38 billion. However, Disney, Viacom, News Corp., and Sony are all huge media competitors, with various assets in the televi- sion, publishing, music, Internet, and film markets. (See Exhibit 2 for an overview of selected competitors in the media industry.) In 2004, General Electric agreed to merge its NBC property with Universal, owned by French firm Vivendi, to create NBC Universal. The new entity is 80 percent owned by GE and 20 percent owned by Vivendi. Currently there is speculation that Sony is attempting to acquire MGM. Media consolidation is expected to continue due to recent revisions of media own- ership restrictions by the Federal Communications Commission (FCC). In 2003, the FCC relaxed several regulations that restricted the number of media outlets a company could own in any local market and increased the national audience that any one com- pany can reach. Media ownership regulations are designed to prevent any one com- pany from controlling too much of the media; they represent an effort to ensure some level of diversity in the media. Proponents of the stricter media regulations fear that increased concentration will lead to greater homogeneity in media content and will be a disservice to consumers. Those favoring relaxing the guidelines argue that the fast pace of technological change makes it impossible for any company to control the flow of information to consumers. The status of regulatory changes is still uncertain, as
Congress is considering legislation that would affect ownership rules.
Time Warner, Inc., operations include five principle business areas: AOL, filmed entertainment, publishing, programming networks, and cable systems. Figure 15–1 provides a snapshot of how these business areas contributed to Time Warner, Inc.’s 2003 net income and sales. These operations are discussed in more detail below.

AMERICA ONLINE
Introduced in 1989, America Online (AOL) was among the earliest companies in the United States to provide Internet service to households. AOL provided not only a connection to the Internet, but also significant Internet-related content. In the early and mid 1990s, the World Wide Web was in its infancy, and much of the con- tent on the Internet was difficult to find or unreliable. AOL’s proprietary content provided great value to new users who were unfamiliar with the new technology of


FIGURE 15–1 Contributions by Business Area to Time Warner’s Overall Net Income and Sales, 2003


AOL


Filmed Entertainment

Publishing



% Net Income
% Sales



Programming Networks


Cable Systems

31%


Source: Hoover Online, company reports, and author calculations.



the Internet. AOL became the pioneer of mass-marketing Internet services by dis- tributing millions of disks with its software and offering free minutes to new users. By the end of 1995, AOL had almost 5 million members and had launched AOL Europe in partnership with Bertelsmann AG, a German media conglomerate. In 1996, AOL began charging a flat rate for its service, which increased its popular- ity greatly but also resulted in busy signals and network congestion. Also that year, AOL launched its AOL Canada subsidiary and, through a joint venture, expanded to Japan. Rapid growth in subscribers continued through the end of the 1990s, and AOL had over 20 million members by the end of 2000. By 2003, it appeared that AOL’s membership had peaked; membership actually declined from 24.7 million to
24.3 million during the fourth quarter.

Market Conditions
U.S. households have several options for obtaining Internet service. They can use a traditional dial-up service from any number of providers, including AOL. Alterna- tively, they can obtain a broadband connection, generally provided through a cable company with a cable modem or through a digital subscriber line (DSL) connection through their phone company. Approximately 63 percent of U.S. households with an Internet connection use a dial-up connection, while the remaining 37 percent have a broadband connection.
The Internet service provider (ISP) market has enjoyed incredible growth during its brief 10-year history. National

Kết quả (Việt) 1:

Thách thức tại thời gian Warner1TIÊU ĐỀ Trong tháng 1 năm 2003, AOL Time Warner, Inc, công bố rằng nó sẽ đăng một mất mát của $98.7 tỷ cho năm kết thúc vào ngày 31 tháng 12 năm 2002, mất mát công ty lớn nhất trong lịch sử Hoa Kỳ. Trong khi công ty exec-utives miêu tả sự thiệt hại là kết quả của những thay đổi kế toán chứ không phải là vấn đề với liên tục opera-tions, tập đoàn phương tiện truyền thông rõ ràng đối mặt với những thách thức đáng kể. Giá cổ phiếu đóng cửa tháng tháng một lúc $11,66, xuống từ $71 vào tháng 1 năm 2000, khi nó thông báo của nó sáp nhập với America Online (AOL).Lực hấp dẫn của các sự kiện trong vài năm qua nhấn TJ như một cái búa. TJ đã sắp xuống từ cao cô cảm thấy khi Tổng Giám đốc gọi là tuần trước để thúc đẩy cô ấy đến một vị trí mới trong Time Warner — hiệu quả ngày hôm nay, ngày 1 tháng 9 năm 2004. TJ đặt sang một bên của mình buổi sáng cà phê và The Wall Street Journal để xem xét hoạt động của công ty trước khi trả lời để các bản ghi nhớ đầu tiên trong hộp thư đến của mình.1I chuẩn bị này trường hợp với Kyle Anderson và Dong Chen để sử dụng như một công cụ giảng dạy chứ không phải là để minh họa cho Time Warner Inc có hiệu quả hoặc không hiệu quả xử lý các khó khăn thách thức quản lý. Thông tin trong trường hợp này dựa trên thông tin đó là công khai có sẵn và có được thu thập từ nhiều ngành công nghiệp nguồn khác nhau. Các bản ghi nhớ chứa ở phần cuối của trường hợp này-cũng như những người có sẵn trực tuyến tại www.mhhe.com/baye7e — đã được viết bởi tác giả của vụ án hoàn toàn để sử dụng như một công cụ giảng dạy; họ không đại diện cho bản ghi nhớ thực tế công ty. Bất kỳ mối quan hệ giữa các bản ghi nhớ và các bản ghi nhớ thực sự được gửi bởi nhân viên tại Time Warner hoặc bất kỳ công ty nào khác là hoàn toàn do sự ngâu hợp.546 NỀNTime Warner, Inc, được thành lập năm 1990 bởi sự sát nhập của nhà xuất bản tạp chí thời gian, Inc và truyền thông Warner, chủ yếu là một nhà sản xuất phim và truyền hình pro-gramming. Để giảm nợ, Time Warner bán 25 phần trăm của Time Warner Entertain-ment (trong đó bao gồm các kênh HBO, Warner Bros., và một phần của Time Warner Cable) cho một nhóm phương tiện truyền thông. Năm 1996, Time Warner mua Turner hệ thống phát thanh truyền, mở rộng cáp lập trình mạng đáng kể. Đến cuối năm 1999, Time Warner đã có doanh thu vượt quá $27 tỷ đồng và thu nhập ròng của gần 2 tỷ đồng.Trong tháng 1 năm 2000, AOL và Time Warner đã thông báo ý định của họ để nhập, và việc sáp nhập đã được hoàn thành một năm sau đó. Việc sáp nhập là lớn nhất trong lịch sử công ty Hoa Kỳ, với giá trị preannouncement của AOL lúc $163 tỷ, và Time Warner preannouncement giá trị của $100 tỷ đồng. Tuy nhiên, tới thời gian sáp nhập là com-pleted, giá trị của các công ty kết hợp đã giảm đến $165 tỷ. Cả hai công ty hy vọng rằng sự kết hợp của Time Warner nội dung và AOL của Internet cơ sở sẽ cung cấp các cơ hội tăng cho công ty bị sáp nhập để phát triển. Nhiều ý tưởng đã được trình bày để hiển thị như thế nào AOL và Time Warner sẽ có thể kết hợp của hoạt động Internet và phương tiện truyền thông để nâng cao giá trị của các thực thể kết hợp.Năm 2003, AOL Time Warner đã đạt được vài thành công trong việc sáp nhập các sản phẩm. Sự hợp tác giữa các đơn vị AOL và Time Warner là không tồn tại, và adver-tising giao dịch bị mất do xung đột nội bộ. Sự suy giảm trong giá trị của cổ phiếu công nghệ và một nền kinh tế chậm chạp buộc AOL Time Warner để có một mất mát 98.7 tỷ USD vào năm 2002, chủ yếu là do write-down giá trị của AOL. Gerald Levin, chủ tịch và CEO của Time Warner trước khi sáp nhập, bước như giám đốc điều hành của AOL Time Warner vào năm 2002. Trường hợp Steve, cựu chủ tịch và CEO của AOL, từ chức chủ tịch của AOL Time Warner vào đầu năm 2003. Richard Parsons thăng từ COO của Time Warner bên lên chức CEO của công ty. Parsons, người được cũng bổ nhiệm làm chủ tịch Hội đồng quản trị khi trường hợp từ chức, thúc đẩy một số cao cấp Time Warner exec-utives và chấp nhận chức của một số trong những hàng đầu AOL quản lý.Một số nhà bình luận và nhiều Time Warner nhà đầu tư xem xét việc sáp nhập AOL một sai lầm, một số thậm chí gọi nó là "thỏa thuận tồi tệ nhất trong lịch sử." Nhiều người tin rằng AOL lừa Time Warner trước khi sáp nhập về outlook trong quảng cáo trực tuyến và overstated doanh thu của nó. Năm 2003, Ủy ban chứng khoán và hối đoái công bố một cuộc điều tra vào những cáo buộc rằng AOL sử dụng phương pháp tích cực và bất hợp pháp công nhận doanh thu dẫn đến việc sáp nhập. Bởi đầu năm 2003, khách hàng tiềm năng của tách AOL và Time Warner và hoàn tác việc sáp nhập lớn nhất trong lịch sử Hoa Kỳ là một khả năng thực tế.Tuy nhiên, Parsons đã từ chối để nhà kho AOL và thay vào đó tập trung vào việc giảm nợ của công ty và tích hợp các doanh nghiệp. Công ty công bố đồng ý-ments bán âm nhạc của mình ghi âm và xuất bản hoạt động, Warner Music Group, cho 2,6 tỷ USD và của nó sản xuất đĩa CD và DVD và kinh doanh phân phối, sản xuất Warner, với $1.05 tỷ đồng. Nó cũng đạt thỏa thuận để bán hoạt động thời gian cuộc sống, kinh doanh tiếp thị trực tiếp với 2003 thiệt hại hoạt động ròng của $82 triệu, và của nó Turner mùa đông thể thao (của NHL Atlanta tay và của NBA Atlanta Hawks), mà đăng thiệt hại hoạt động với 37 triệu đô la. Tháng 9 năm 2003, công ty đã bỏ AOL từ tên công ty và tiếp tục các hoạt động như Time Warner, IncTrong khi năm 2003 thấy cải tiến trong hoạt động và một trở về lợi nhuận (xem triển lãm 1a và 1b trong phụ lục), Time Warner giám đốc điều hành vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản lý công ty truyền thông lớn nhất trên thế giới. Mỹ trực tuyến đang đối mặt với giảm doanh thu, Time Warner Cable là nhìn thấy thị trường bão hòa và tăng sự cạnh tranh, và các ngành công nghiệp xuất bản là mềm do quảng cáo thấp cấp. Thành công trong giải trí quay và cáp lập trình mạng của nó đã cung cấp sự khuyến khích duy nhất.TỔNG QUAN VỀ CÁC NGÀNH CÔNG NGHIỆP VÀ TIME WARNER CỦA HOẠT ĐỘNGSau khi sáp nhập AOL, Time Warner, Inc, là công ty truyền thông lớn nhất trên thế giới, với doanh thu vượt quá $38 tỷ đồng. Tuy nhiên, Disney, Viacom, News Corp, và Sony là tất cả đối thủ của phương tiện truyền thông rất lớn, với các tài sản khác nhau trong televi-sion, xuất bản, âm nhạc, Internet, và thị trường phim. (Xem triển lãm 2 cho một tổng quan về các lựa chọn đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp truyền thông.) Năm 2004, General Electric đồng ý sáp nhập thuộc tính NBC với Universal, thuộc sở hữu của Pháp Vivendi công ty, để tạo ra NBC Universal. Các thực thể mới là 80 phần trăm thuộc sở hữu của GE và 20 phần trăm thuộc sở hữu của Vivendi. Hiện nay còn suy đoán rằng Sony là cố gắng để có được các MGM. Phương tiện truyền thông hợp nhất dự kiến sẽ tiếp tục do các sửa đổi tại phương tiện truyền thông ership sở hữu hạn chế bởi Ủy ban truyền thông liên bang (FCC). Trong năm 2003, FCC thả một số quy định hạn chế số lượng đại lý phương tiện truyền thông một công ty có thể sở hữu bất kỳ thị trường địa phương và tăng khán giả quốc gia bất kỳ một com-pany có thể đạt được. Quy định quyền sở hữu của phương tiện truyền thông được thiết kế để ngăn chặn bất kỳ một com-pany kiểm soát quá nhiều phương tiện truyền thông; họ đại diện cho một nỗ lực để đảm bảo một số mức độ của sự đa dạng trong các phương tiện truyền thông. Những người ủng hộ của các phương tiện truyền thông quy định nghiêm ngặt lo sợ rằng tăng nồng độ sẽ dẫn đến tính đồng nhất lớn hơn trong phương tiện truyền thông nội dung và sẽ là một tai hại đến người tiêu dùng. Những người ủng hộ thư giãn các nguyên tắc cho nhanh tốc độ của công nghệ thay đổi làm cho nó không thể cho bất kỳ công ty nào để kiểm soát dòng chảy của thông tin cho người tiêu dùng. Tình trạng thay đổi quy định là vẫn không chắc chắn, nhưQuốc hội Hoa Kỳ đang xem xét pháp luật mà sẽ ảnh hưởng đến quyền sở hữu quy tắc.Time Warner, Inc, hoạt động bao gồm năm nguyên tắc kinh doanh lĩnh vực: AOL, quay giải trí, xuất bản, lập trình mạng và hệ thống cáp. Hình 15-1 cung cấp một cái nhìn về làm thế nào các lĩnh vực kinh doanh đóng góp vào thu nhập ròng của Time Warner, Inc 2003 và bán hàng. Các hoạt động này sẽ được thảo luận chi tiết hơn dưới đây.AMERICA TRỰC TUYẾNGiới thiệu trong năm 1989, America Online (AOL) là một trong những công ty đầu tiên tại Hoa Kỳ để cung cấp dịch vụ Internet cho các hộ gia đình. AOL cung cấp không chỉ là một kết nối Internet, nhưng cũng có nội dung liên quan đến Internet đáng kể. Vào đầu những năm và giữa thập niên 1990, World Wide Web là trong giai đoạn trứng của nó, và nhiều con-lều trên Internet là khó khăn để tìm thấy hoặc không đáng tin cậy. Nội dung độc quyền của AOL cung cấp giá trị tuyệt vời cho người dùng mới, những người không quen thuộc với công nghệ mới của HÌNH 15-1 những đóng góp của khu vực thương mại với thu nhập ròng tổng thể của Time Warner và bán hàng, 2003 AOL Quay giải tríXuất bản % Thu nhập ròng% Doanh số bán hàng Lập trình mạngHệ thống cáp 31% Nguồn: Hoover trực tuyến, công ty báo cáo, và tác giả tính toán.Internet. AOL trở thành nhà tiên phong của dịch vụ Internet tiếp thị mass dis-tributing hàng triệu đĩa với các phần mềm và cung cấp miễn phí phút đến người dùng mới. Tới cuối năm 1995, AOL có gần 5 triệu thành viên và đã đưa ra AOL châu Âu trong quan hệ đối tác với Bertelsmann AG, một tập đoàn truyền thông Đức. Năm 1996, AOL bắt đầu tính phí một tỷ lệ cố cho dịch vụ của nó, mà tăng phổ biến của nó-anh rất nhiều nhưng cũng dẫn đến tín hiệu bận và tắc nghẽn mạng. Cũng năm đó, AOL đã đưa ra các AOL Canada công ty con và, thông qua một công ty liên doanh, mở rộng đến Nhật bản. Sự tăng trưởng nhanh chóng trong người đăng kí tiếp tục đến cuối những năm 1990, và AOL có hơn 20 triệu thành viên vào cuối năm 2000. Năm 2003, nó xuất hiện rằng các thành viên của AOL đã đạt vị trí; thành viên thực sự từ chối từ 24,7 triệu để24,3 triệu trong quý thứ tư.Điều kiện thị trườngHộ gia đình Mỹ có một số tùy chọn cho việc thu thập Dịch vụ Internet. Họ có thể sử dụng một dịch vụ quay truyền thống từ bất kỳ số nào của nhà cung cấp, bao gồm AOL. Alterna-cách, họ có thể có được một kết nối băng thông rộng, thường cung cấp thông qua một công ty cáp với một modem cáp hoặc thông qua một thuê bao số dòng (DSL) kết nối thông qua công ty điện thoại của họ. Khoảng 63% hộ gia đình Mỹ với kết nối Internet sử dụng một kết nối quay số, trong khi số còn lại 37% có một kết nối băng thông rộng.Thị trường nhà cung cấp (ISP) dịch vụ Internet đã rất thích sự tăng trưởng đáng kinh ngạc trong 10 năm lịch sử ngắn gọn của nó. Quốc gia

Kết quả (Việt) 2:

Những thách thức tại Time Warner1 tít Trong tháng 1 năm 2003, AOL Time Warner, Inc., đã thông báo rằng nó sẽ được đăng một mất $ 98700000000 cho năm kết thúc ngày 31 tháng mười hai năm 2002, sự mất mát của công ty lớn nhất trong lịch sử Hoa Kỳ. Trong khi utives exec- công ty mô tả sự mất mát như là một kết quả của việc thay đổi kế toán chứ không phải là vấn đề với các hoạt động hợp đang diễn ra, các tập đoàn truyền thông phải đối mặt với những thách thức rõ ý nghĩa. Giá cổ phiếu đóng cửa tháng Giêng tại $ 11,66, giảm từ $ 71 tháng 1 năm 2000, khi họ tuyên bố sáp nhập với America Online (AOL). Các lực hấp dẫn của các sự kiện trong vài năm qua đánh TJ như một cái búa. TJ đã đi xuống từ mức cao nhất cô cảm thấy khi các giám đốc điều hành được gọi là tuần cuối cùng để thúc đẩy cô đến một vị trí mới trong Time Warner-hiệu quả ngày hôm nay, ngày 01 tháng chín, năm 2004. TJ dành cà phê buổi sáng của cô và The Wall Street Journal để xem xét hoạt động của công ty trước khi trả lời cho các bản ghi nhớ đầu tiên trong hộp thư đến của mình. 1I chuẩn bị trường hợp này với Kyle Anderson và Đồng Chen để sử dụng như một công cụ giảng dạy hơn là để minh họa cho việc xử lý có hiệu quả hay không hiệu quả Time Warner Inc của những thách thức quản lý khó khăn. Những thông tin trong trường hợp này được dựa trên thông tin đó là công khai và đã được thu thập từ nhiều nguồn tin công nghiệp. Các bản ghi nhớ chứa ở phần cuối của trường như thế này cũng như những người có sẵn trực tuyến tại www.mhhe.com/baye7e-were được viết bởi các tác giả của các trường hợp hoàn toàn để sử dụng như một công cụ giảng dạy; họ không đại diện cho công ty bản ghi nhớ thực tế. Bất kỳ mối quan hệ giữa các bản ghi nhớ và ghi nhớ thực sự được gửi bởi nhân viên tại Time Warner hay bất kỳ công ty nào khác là hoàn toàn ngẫu nhiên. 546 BỐI CẢNH Time Warner, Inc., được thành lập vào năm 1990 bởi sự sát nhập của Time xuất bản tạp chí, Inc. và Warner Communications, chủ yếu là một sản xuất phim và truyền hình cung gramming. Để giảm bớt nợ nần, Time Warner bán được 25 phần trăm của Time Warner Entertain- ment (trong đó bao gồm HBO, Warner Bros., và một phần của Time Warner Cable) để Media One Group. Năm 1996, Time Warner đã mua Turner Broadcasting Systems, mở rộng mạng lưới lập trình cáp của mình đáng kể. Đến cuối năm 1999, Time Warner đã có mức doanh thu $ 27 tỷ USD và thu nhập ròng của gần như tỷ $ 2. Vào tháng Giêng năm 2000, AOL và Time Warner đã thông báo ý định của họ để hợp nhất, sáp nhập và được hoàn thành một năm sau đó. Việc sáp nhập là lớn nhất trong lịch sử công ty của Mỹ, với giá trị preannouncement AOL tại 163.000.000.000 $, và giá trị preannouncement Time Warner của $ 100 tỷ. Tuy nhiên, do thời gian sáp nhập là com- pleted, giá trị của công ty kết hợp đã giảm xuống còn $ 165.000.000.000. Cả hai công ty hy vọng rằng sự kết hợp của các nội dung của Time Warner và cơ sở Internet của AOL sẽ cung cấp cơ hội gia tăng cho các công ty bị sáp nhập để phát triển. Nhiều ý kiến đã được trình bày để hiển thị như thế nào AOL và Time Warner sẽ có thể kết hợp các hoạt động Internet và phương tiện truyền thông của họ để nâng cao giá trị của thực thể kết hợp. Đến năm 2003, AOL Time Warner đã đạt được vài thành công trong việc kết hợp các sản phẩm. Hợp tác giữa các bộ phận AOL và Time Warner đã không tồn tại, và những giao dịch tising adver- đã mất do các cuộc xung đột nội bộ. Sự suy giảm trong giá trị của cổ phiếu công nghệ và một nền kinh tế trì trệ buộc AOL Time Warner để có một mất mát 98700000000 $ trong năm 2002, chủ yếu do sự ghi giảm giá trị của AOL. Gerald Levin, Chủ tịch và Giám đốc điều hành của Time Warner trước khi sáp nhập, bước xuống là CEO của AOL Time Warner vào năm 2002. Steve Case, cựu chủ tịch và CEO của AOL, từ chức Chủ tịch của AOL Time Warner vào đầu năm 2003. Richard Parsons được thăng từ COO của phía Time Warner với vị trí của Giám đốc điều hành của công ty. Parsons, người cũng được bổ nhiệm làm Chủ tịch Hội đồng Trường hợp khi từ chức, thăng utives số cao cấp Time Warner exec- và chấp nhận đơn từ chức của một số các lãnh đạo cao nhất của AOL. Một số nhà bình luận và nhiều nhà đầu tư Time Warner xem xét việc sáp nhập AOL một sai lầm, một số thậm chí gọi nó là "thỏa thuận tồi tệ nhất trong lịch sử." Nhiều người tin rằng AOL Time Warner lừa trước khi sáp nhập về triển vọng trong quảng cáo trực tuyến và phóng đại doanh thu của nó. Năm 2003, Ủy ban Chứng khoán và Hối đoái công bố một cuộc điều tra về những cáo buộc rằng AOL sử dụng các phương pháp tích cực và bất hợp pháp để công nhận doanh thu dẫn đến việc sáp nhập. Đến đầu năm 2003, các khách hàng tiềm năng của tách AOL và Time Warner và lùi lại sáp nhập lớn nhất trong lịch sử Hoa Kỳ là một khả năng thực sự. Tuy nhiên, Parsons đã từ chối đổ AOL và thay vào đó tập trung vào việc giảm nợ của công ty và tích hợp các doanh nghiệp. Công ty công bố các thỏa thuận để bán, việc ghi âm nhạc và các hoạt động xuất bản, Warner Music Group, cho $ 2600000000 và CD và DVD sản xuất và phân phối kinh doanh, sản xuất Warner, cho $ 1050000000. Nó cũng đạt được thỏa thuận để bán hoạt động Thời gian Life, một doanh nghiệp trực tiếp thị với năm 2003 hoạt động thua lỗ ròng 82 triệu $, và các đội Turner thể thao mùa đông của nó (của NHL Atlanta Thrashers và NBA của Atlanta Hawks), mà đăng lỗ hoạt động của $ 37.000.000. Trong tháng 9 năm 2003, công ty giảm từ AOL tên công ty của mình và tiếp tục hoạt động như Time Warner, Inc. Trong khi năm 2003 cũng cải tiến trong hoạt động và quay trở lại với lợi nhuận (xem triển lãm 1a và 1b tại Phụ lục), giám đốc điều hành Time Warner vẫn còn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản lý các công ty truyền thông lớn nhất thế giới. Trực tuyến Mỹ đang đối mặt với việc giảm doanh thu, Time Warner Cable đang thấy bão hòa thị trường và cạnh tranh gia tăng, và các ngành công nghiệp xuất bản là mềm mại do mức độ quảng cáo thấp. Thành công trong mạng giải trí và lập trình cáp quay của nó đã cung cấp các khuyến khích chỉ. TỔNG QUAN VỀ CÔNG NGHIỆP VÀ THỜI GIAN WARNER CỦA HOẠT ĐỘNG Tiếp theo để sáp nhập AOL, Time Warner, Inc., là công ty truyền thông lớn nhất thế giới, với mức doanh thu $ 38 tỷ. Tuy nhiên, Disney, Viacom, News Corp, và Sony đều là những đối thủ cạnh tranh truyền thông lớn, với tài sản khác nhau trong sion televi-, xuất bản, âm nhạc, Internet, và các thị trường phim. (Xem Phụ lục 2 cho một tổng quan về các đối thủ cạnh tranh được lựa chọn trong ngành truyền thông.) Năm 2004, General Electric đồng ý sáp nhập tài sản NBC với Universal, thuộc sở hữu của công ty Pháp Vivendi, để tạo ra NBC Universal. Các thực thể mới là 80 phần trăm sở hữu của GE và 20 phần trăm sở hữu bởi Vivendi. Hiện nay có suy đoán rằng Sony đang cố gắng để có được MGM. Truyền thông hợp nhất dự kiến sẽ tiếp tục do các phiên bản gần đây của phương tiện truyền thông own- hạn chế năng lãnh của Ủy ban Truyền thông Liên bang (FCC). Năm 2003, FCC nới lỏng một số quy định hạn chế số lượng các phương tiện truyền thông một công ty có thể sở hữu trong bất kỳ thị trường địa phương và gia tăng các đối tượng quốc gia mà bất kỳ một pany ty có thể đạt được. Quy định quyền sở hữu phương tiện truyền thông được thiết kế để ngăn chặn bất kỳ một pany đồng từ việc kiểm soát quá nhiều của các phương tiện truyền thông; họ đại diện cho một nỗ lực để đảm bảo một mức độ của sự đa dạng trong các phương tiện truyền thông. Những người ủng hộ của các phương tiện truyền thông quy định chặt chẽ hơn sợ rằng nồng độ tăng lên sẽ dẫn đến sự đồng nhất lớn hơn trong nội dung truyền thông và sẽ là một tai hại cho người tiêu dùng. Những thiên thư giãn các nguyên tắc lập luận rằng tốc độ thay đổi nhanh chóng về công nghệ làm cho nó không thể cho bất kỳ công ty để kiểm soát dòng chảy của thông tin cho người tiêu dùng. Tình trạng của những thay đổi quy định vẫn còn chưa chắc chắn, như Quốc hội đang xem xét pháp luật mà có ảnh hưởng đến quy định quyền sở hữu. Time Warner, Inc., hoạt động bao gồm năm lĩnh vực nguyên tắc kinh doanh: AOL, giải trí quay phim, xuất bản, mạng lưới lập trình, và các hệ thống truyền hình cáp. Hình 15-1 cung cấp một bản chụp của cách các lĩnh vực kinh doanh góp phần Time Warner năm 2003 thu nhập ròng và bán hàng Inc. Các hoạt động này sẽ được thảo luận chi tiết dưới đây. AMERICA ONLINE Được giới thiệu vào năm 1989, America Online (AOL) là một trong những công ty đầu tiên tại Hoa Kỳ để cung cấp dịch vụ Internet cho các hộ. AOL cung cấp không chỉ là kết nối với Internet, nhưng cũng là nội dung liên quan đến Internet đáng kể. Trong những năm 1990 đầu và giữa, World Wide Web là trong giai đoạn trứng nước, và phần lớn các lều dựng trên Internet là khó khăn để tìm thấy hoặc không đáng tin cậy. Nội dung độc quyền của AOL cung cấp giá trị tuyệt vời cho người dùng mới, những người không quen với các công nghệ mới của hình 15-1 Những đóng góp của khu vực kinh doanh để Nhìn chung thu nhập của Time Warner Net và bán hàng năm 2003 AOL Filmed Entertainment Publishing% thu nhập thuần% Bán hàng Lập trình Mạng Cáp 31% Nguồn: Hoover Online, báo cáo công ty, và là tác giả tính toán. Internet. AOL đã trở thành người tiên phong trong dịch vụ Internet hàng loạt tiếp thị bởi dis- Tribute hàng triệu đĩa với phần mềm của nó và cung cấp phút miễn phí cho người dùng mới. Đến cuối năm 1995, AOL đã có gần 5 triệu thành viên và đã đưa ra AOL châu Âu hợp tác với Bertelsmann AG, một tập đoàn truyền thông Đức. Năm 1996, AOL bắt đầu thu phí một tỷ lệ căn hộ cho dịch vụ của mình, trong đó tăng ity popular- của nó rất nhiều nhưng cũng dẫn đến tín hiệu bận rộn và tắc nghẽn mạng. Cũng năm đó, AOL tung ra công ty con của nó và AOL Canada, thông qua một liên doanh, mở rộng sang Nhật Bản. Tăng trưởng nhanh chóng trong các thuê bao tiếp tục cho đến cuối những năm 1990, và AOL đã có hơn 20 triệu thành viên vào cuối năm 2000. Đến năm 2003, nó xuất hiện rằng các thành viên của AOL đã đạt đỉnh; thành viên thực sự giảm 24,7 triệu để từ 24,3 triệu trong quý IV. Điều kiện thị trường Mỹ hộ gia đình có nhiều lựa chọn để có được dịch vụ Internet. Họ có thể sử dụng dịch vụ dial-up truyền thống từ bất kỳ số nhà cung cấp, bao gồm AOL. Alterna- cực, họ có thể có được một kết nối băng thông rộng, thường được cung cấp thông qua một công ty truyền hình cáp với một modem cáp hoặc thông qua một kết nối đường thuê bao số (DSL) thông qua công ty điện thoại của họ. Khoảng 63 phần trăm hộ gia đình Mỹ với một kết nối Internet sử dụng một kết nối dial-up, trong khi 37 phần trăm còn lại có một kết nối băng thông rộng. Các nhà cung cấp dịch vụ Internet (ISP) trên thị trường đã có sự tăng trưởng đáng kinh ngạc trong lịch sử 10 năm ngắn ngủi của nó. Quốc gia