THE nation recoiled in shock. David

THE nation recoiled in shock. David Beckham (above right), Britain's most beautiful (and skilful) soccer player and the husband of Posh Spice, a pop diva, emerged from his house on Monday morning with a headband restraining his luscious locks to allow the world to photograph a wound above his left eye. Sir Alex Ferguson, manager of his team, Manchester United, had lost his temper after a big defeat and kicked a football boot, which collided with the Beckham eyebrow.

In sports, more than in most businesses, the management tactics are out in the open for all to see. Sir Alex uses the “hairdryer” treatment on his players: he stands so close when he bawls at them that his angry breath blows their hair. In the past week, America has harrumphed over a similar approach to player management. George Steinbrenner, main owner of the Yankees, had a dig at the partying habits of Derek Jeter (above left), his baseball team's star and as glamorous as (though less married than) Mr Beckham. Mr Steinbrenner prefers verbal volleys to flying boots: he once called Hideki Irabu, a pitcher, a “fat pussy toad”. Mr Jeter, like Mr Beckham, met his boss's jibes with restraint: “I'm in no way here to say anything bad about Mr Steinbrenner,” he told the press. “I know he's trying to motivate me to improve.”

Not many managers try to strangle their subordinates—as Bobby Knight, a former basketball coach at Indiana University, once did. But the ability to inspire fear has always been an essential tool of management. Alas, most books on leadership offer reams on trust and “emotional intelligence”, but barely a word on cracking the whip. Daniel Goleman in “Primal Leadership”, one of 2002's hit books, talks of “dissonant leaders”, ranging from “the abusive tyrant, who bawls out and humiliates people, to the manipulative sociopath.” Neither is offered as a desirable role-model.

In this section
When to terrorise the talent
Virtual bids
Screen test
Breach of trust?
Nuked
The origins of Vertu
Another tack
Charles Grassley, class warrior
Reprints
Related topics
United States
Jim Collins
Sandy Weill
Microsoft
David Beckham
Yet turn to, say, the autobiography of Sumner Redstone, the most driven of America's media magnates, and you find a man who undoubtedly combines negotiating brilliance with a great deal of, er, dissonance. “It may sound strange,” says Mr Redstone cheerily, “but...I invite confrontation. Confrontation leads to truth.”

Lots of other successful chief executives rule by terror. None, it must be conceded, reaches the standard set by John Patterson, who built NCR early in the 20th century. “When a man gets indispensable, let's fire him,” he would apparently say. One NCR executive discovered he had literally been fired when he found his desk and chair in flames on the company lawn. Modern laws on constructive dismissal and employee harassment have put an end to such fun. But Mr Redstone's fellow media magnate, Rupert Murdoch, is notorious for his furious midnight telephone calls to unfortunate executives. Sandy Weill's reign at Citigroup has been marked by screaming sessions at those unlucky enough to cross him. After one prolonged rant, Mr Weill left the unfortunate executive with the words, “I guess now you know you're part of the team.”

Terror in the workplace is making a comeback these days. In an upswing, fear goes underground. Workers are scarce, and thus powerful; bosses must handle the talent with care. When times turn tough, as now, the balance of power swings. As Hank Paulson, chairman of Goldman Sachs, put it last month, in a speech that upset his staff, “in almost every one of our businesses, there are 15-20% of the people that really add 80% of the value.” In other words, 80–85% are largely redundant—and had better shape up fast.


When to put the boot in
Does fear really motivate? In sport, says Scott Snook, who teaches organisational behaviour at Harvard Business School, fear can become a barrier to taking risks, yet can “provide the essential emotional kick” needed to meet a challenge. Coaches need to strike the right balance (and the right player?) in order to develop talent.

Yet used in the boardroom, fear can be disastrous. Tony Couchman, a head-hunter at Egon Zehnder in London, recalls appraising the board of a large firm with a chief executive who so dominated his directors that they rarely questioned or challenged him. “Success in such a company depends on having a genius in charge and a steady market,” he argues.

So some kinds of fear may be unhelpful, particularly at times of change. Enron famously got its staff to rank each other and then fired the bottom 10% each year. With hindsight, that failed to encourage the questioning approach that might have prevented the firm's catastrophe.

Microsoft employees quake all year at the prospect of their annual meetings with Bill Gates
Jim Collins, author of a book that explains why some firms succeed in making the leap “from good to great” and others fail, found that the approach to fear was a key distinction among firms that he surveyed. Although his work is often noted for championing quiet, thoughtful leaders over brash celebrity bosses, he found that the truly successful built firms in which people were “productively neurotic”. Although they did not personally apply Sir Alex's hairdryer approach to disciplining workers, they still fostered a strong self-imposed fear of failure. Microsoft employees quake all year at the prospect of their annual meetings with Bill Gates, where even being shouted at would not hurt as much as seeming to be an idiot.

The driving fear of failure, points out Mr Collins, is not unique to corporate life. “I'm self-employed, and I live with constant fear,” he says. “But I'm self-afraid.” That kind of fear is common among creative artists—and also, adds Mr Couchman, in professional services, “where the person is the product and you have to manage lots of fragile little egos.

Kết quả (Việt) 2:

THE nước chùn sốc. David Beckham (ở phía trên), cầu thủ bóng đá đẹp nhất (và khéo léo) của Anh và là chồng của Posh Spice, một diva pop, nổi lên từ ngôi nhà của mình vào sáng thứ Hai với một headband kiềm chế ổ khóa ngọt ngào của mình để cho phép thế giới để chụp ảnh một vết thương ở trên mắt trái của mình. Sir Alex Ferguson, người quản lý của đội ngũ của mình, Manchester United, đã mất bình tĩnh sau một thất bại lớn và đá một khởi động bóng đá, va chạm với lông mày Beckham. Trong thể thao, nhiều hơn so với hầu hết các doanh nghiệp, các chiến thuật quản lý là ở ngoài trời cho tất cả để xem. Sir Alex sử dụng "máy sấy tóc" điều trị về cầu thủ của mình: ông đứng quá gần khi ông bawls vào họ mà hơi thở giận dữ của ông thổi mái tóc của mình. Trong tuần vừa qua, Mỹ đã harrumphed qua một cách tiếp cận tương tự để quản lý cầu thủ. George Steinbrenner, chủ sở hữu chính của Yankees, đã có một cuộc khai quật tại những thói quen tiệc tùng của Derek Jeter (phía trên bên trái), ngôi sao đội bóng chày của mình và như quyến rũ như (mặc dù ít hơn so với kết hôn) Ông Beckham. Ông Legends thích volley bằng lời nói để khởi động bay: có lần ông gọi là Hideki Irabu, một bình, một "chất béo âm hộ cóc". Ông Jeter, như ông Beckham, gặp jibes boss của mình với sự kiềm chế: "Tôi không có cách nào ở đây để nói bất cứ điều gì xấu về ông Legends," ông nói với báo chí. "Tôi biết anh ta đang cố gắng thúc đẩy tôi phải cải thiện." Không nhiều nhà quản lý cố gắng siết cổ thuộc cấp-như họ Bobby Knight, một huấn luyện viên bóng rổ cựu tại Đại học Indiana, đã từng làm. Nhưng khả năng truyền cảm hứng cho sự sợ hãi luôn luôn là một công cụ thiết yếu của quản lý. Than ôi, hầu hết các cuốn sách về đề nghị lãnh đạo hàng tệp trên sự tin tưởng và "trí tuệ cảm xúc", nhưng hầu như không một từ trên nứt roi. Daniel Goleman trong "Leadership Primal", một trong những cuốn sách hit năm 2002, các cuộc đàm phán của các "mâu thuẫn", từ "bạo chúa có nội dung xấu, người bawls ra và làm nhục dân đến sociopath lôi cuốn." Không được cung cấp như một vai trò mô hình mong muốn . Trong phần này Khi để khủng bố các tài năng đấu giá ảo thử nghiệm màn hình Vi phạm niềm tin? nuked Nguồn gốc của Vertu Một tack Charles Grassley, lớp chiến binh in lại Chủ đề liên quan Hoa Kỳ Jim Collins Sandy Weill Microsoft David Beckham Tuy nhiên quay sang, nói, cuốn tự truyện của Sumner Redstone, các định hướng nhất của phương tiện truyền thông đầu nậu của Mỹ, và bạn tìm thấy một người đàn ông chắc chắn kết hợp đàm phán sáng chói với một lượng lớn, er, sự bất hòa. "Nghe có vẻ kỳ lạ," ông Redstone nói vui vẻ, "nhưng ... Tôi mời đối đầu. Cuộc đối đầu dẫn đến sự thật. "Rất nhiều giám đốc điều hành thành công khác cai trị bằng khủng bố. Không, nó phải được thừa nhận, đạt các tiêu chuẩn được thiết lập bởi John Patterson, người đã xây dựng NCR vào đầu thế kỷ thứ 20. "Khi một người đàn ông không thể thiếu được, hãy sa thải ông," ông sẽ nói rõ ràng. Một giám đốc NCR phát hiện ra ông đã đúng là đã được bắn khi ông tìm thấy bàn và ghế của mình trong ngọn lửa trên bãi cỏ của công ty. Pháp luật hiện đại trên sa thải xây dựng và quấy rối nhân viên đã đặt dấu chấm hết cho vui như vậy. Nhưng phương tiện truyền thông đồng ông trùm của ông Redstone, Rupert Murdoch, là tiếng xấu cho các cuộc gọi điện thoại tức giận nửa đêm của mình để điều hành bất hạnh. Sandy Weill triều đại của Citigroup đã được đánh dấu bằng cách la lên phiên ở những người đủ may mắn để vượt qua anh ta. Sau một rant kéo dài, ông Weill rời điều hành bất hạnh với những lời nói, "Tôi đoán bây giờ bạn biết bạn là một phần của đội bóng." Khủng bố tại nơi làm việc là làm cho một sự trở lại những ngày này. Trong một xu hướng đi lên, sợ hãi đi ngầm. Người lao động đang khan hiếm, và do đó mạnh mẽ; ông chủ phải xử lý các tài năng với việc chăm sóc. Khi lần lượt khó khăn, cũng như bây giờ, cán cân quyền lực thay đổi tính. Như Hank Paulson, Chủ tịch của Goldman Sachs, đặt nó vào tháng trước, trong một bài phát biểu rằng nhân viên của ông buồn bã, "trong hầu như mỗi một doanh nghiệp của chúng tôi, có khoảng 15-20% của những người thực sự thêm 80% giá trị." Nói cách khác, 80-85% là phần lớn dư thừa, và đã tốt hơn hình lên rất nhanh. Khi đặt khởi động trong Does sợ thực sự tạo động lực? Trong thể thao, nói Scott Snook, người dạy hành vi tổ chức tại Harvard Business School, sợ hãi có thể trở thành một rào cản đối với những rủi ro, nhưng vẫn có thể "cung cấp đá cảm xúc cần thiết" cần thiết để đáp ứng một thách thức. Huấn luyện viên cần phải cân bằng (và người chơi phải không?) Để phát triển tài năng. Tuy nhiên, sử dụng trong các phòng họp, sợ hãi có thể là một thảm họa. Tony Couchman, một head-hunter ở Egon Zehnder ở London, nhớ lại thẩm định hội đồng quản trị của một công ty lớn với một giám đốc điều hành người quá lấn át các giám đốc của ông rằng họ hiếm khi đặt vấn đề hay thách thức ông. "Thành công trong một công ty như vậy phụ thuộc vào việc có một thiên tài phụ trách và một thị trường ổn định", ông lập luận. Vì vậy, một số loại của sự sợ hãi có thể là vô ích, đặc biệt vào thời điểm có sự thay đổi. Enron nổi tiếng có đội ngũ nhân viên của mình để xếp hạng khác nhau và sau đó bị sa thải dưới 10% mỗi năm. Với nhận thức, mà không khuyến khích cách tiếp cận vấn rằng có thể đã ngăn chặn thảm họa của công ty. Microsoft lao động đất tất cả các năm trước triển vọng của các cuộc họp hàng năm của họ với Bill Gates Jim Collins, tác giả của một cuốn sách giải thích tại sao một số công ty thành công trong việc đưa ra những bước nhảy vọt "từ tốt đến vĩ đại" và những người khác không phát hiện ra các phương pháp tiếp cận để sợ hãi là một khác biệt chính giữa các công ty ông được khảo sát. Mặc dù công việc của ông thường được ghi nhận cho championing yên tĩnh, các nhà lãnh đạo chu đáo hơn các ông chủ người nổi tiếng brash, ông đã tìm thấy rằng các công ty xây dựng thực sự thành công trong đó mọi người là "hiệu thần kinh". Mặc dù họ không áp dụng phương pháp tiếp cận cá nhân sấy tóc Sir Alex để xử lý kỷ luật lao động, họ vẫn nuôi dưỡng một nỗi sợ hãi tự áp đặt mạnh mẽ của sự thất bại. Microsoft lao động đất tất cả các năm trước triển vọng của các cuộc họp hàng năm của họ với Bill Gates, nơi thậm chí bị hét vào sẽ không đau nhiều như dường như là một thằng ngốc. Sự sợ hãi lái xe của thất bại, chỉ ra ông Collins, không phải là duy nhất cho đời sống doanh nghiệp . "Tôi tự làm chủ, và tôi sống với sợ hãi," ông nói. "Nhưng tôi tự sợ." Đó là loại sợ hãi là phổ biến trong số các nghệ sĩ sáng tạo và cũng cho biết thêm ông Couchman, dịch vụ chuyên nghiệp, "nơi con người là sản phẩm và bạn phải quản lý rất nhiều về cái tôi nhỏ mong manh.