The compatibility between organisational state and leadership style is dịch - The compatibility between organisational state and leadership style is Việt làm thế nào để nói

The compatibility between organisat

The compatibility between organisational state and leadership style is seen as essential
for successful leadership. Where the organisation is required to face new challenges
and develop new ways of adapting to these for the sake of survival, then a purely
transactional approach would be counter-productive – the phrase ‘fiddling while
Rome burns’ springs to mind. However, transformational leadership is just as likely
to be counter-productive during periods where maintenance of the current opera-
tional systems would be most appropriate.
Since its publication in 1978, Burns’ work has been taken up and cited by a wide
range of organisation theorists who subscribe to the view that managers need to, and

Management and leadership
511
can, match or adapt their style and approach to the circumstances of the organisation
in which they operate (Arnold et al, 1998; Bass, 1985, 1995; Beatty and Lee, 1992;
Burnes and James, 1995; French and Bell, 1995; Gibbons, 1992; Yukl, 1994). As
argued in Chapter 3, however, the late 1970s and early 1980s, the period when Burns’
book was published, was a time of crisis for many Western organisations. It was a
period when organisations and entire industries and sectors were going through mas-
sive changes. Not surprisingly, therefore, there was a tendency for those in the
leadership field to focus on Transformational leadership, and downplay or even deni-
grate Transactional management (Yukl, 2002). However, Bass (1985, 1995), whilst
seeking to develop the concept of the Transformational leader, argued that
Transformational leadership and Transactional management are distinct but not mutu-
ally exclusive processes. Transformational leaders may be more effective at motivating
their followers but, Bass maintains, effective leaders need to have both transforma-
tional and transactional tools in their armouries. In situations where radical change is
required, however, as Alimo-Metcalfe and Alban-Metcalfe (2000: 27) found when
studying leadership in the UK National Health Service (NHS), ‘… the transactional
competencies of managers, while crucial, are simply not sufficient on their own.’ The
argument from Bass (1985, 1995) and Alimo-Metcalfe and Alban-Metcalfe (2000) is
that someone with purely transactional skills would struggle to deal effectively with
the many changes that are an ever-present part of organisational life. On the other
hand, someone with purely transformational skills would not be able to cope with the
day-to-day, routine activities that need to be accomplished even where radical change
is taking place. The key issue, therefore, is to identify the optimum balance of transac-
tional-transformational skills in any given circumstances.
Kanter (1989) offers a different perspective on the balance issue by maintaining
that good leaders need to incorporate both transactional and transformational char-
acteristics. She argues that archetypal images of managers tend to derive from two
basic models: the ‘corpocrat’ (i.e. the transactional manager) and the ‘cowboy’ (i.e.
the transformational leader). The former is the corporate bureaucrat, the conservative
resource-preserver who lives by, and controls the organisation through, established
and detailed rules. The latter, the ‘cowboy’, is a maverick who challenges the estab-
lished order, who wants to seize every opportunity, question every rule and who
motivates and controls through personal loyalty. However, instead of seeking to relate
the balance of these two sets of characteristics to their appropriate organisational set-
ting, Kanter (1989: 361) argues that, in future, organisations will require managers
who combine the best of both the corpocrat and cowboy:
Without the bold impulses of the take-action entrepreneurs and their constant questioning
of the rules, we would miss one of the most potent sources of business revitalization and
development. But without the discipline and coordination of conventional management, we
could find waste instead of growth, unnecessary risk instead of revitalization. … Our new
heroic model [of leadership] should be the athlete who can manage the amazing feat of
doing more with less, who can juggle the need to both conserve resources and pursue
growth opportunities. This new kind of business hero avoids the excesses of both the corpo-
crat and the cowboy. … the business athlete has the strength to balance somewhere in the
middle, taking the best of the corpocrat’s discipline and the cowboy’s entrepreneurial zeal.

512
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
Exhibit 16.3
Characteristics of the business hero
Skills and sensibilities of the business athlete
1. Learn to operate without the might of the hierarchy.
2. Compete in a way that enhances rather than undercuts cooperation.
3. Operate with the highest ethical standards.
4. Have a dose of humility.
5. Develop a process focus.
6. Be multifaceted and ambidextrous.
7. Gain satisfaction from results.
Source: Kanter 1989: 361–4
As Exhibit 16.3 shows, Kanter maintains that there are seven skills and sensibilities
that this ‘new heroic’ type of leader needs to possess. Kanter’s model avoids the issue
of how to determine the optimum balance of transactional and transformational skills
in a given set of circumstances. Instead, she argues that there is a basic set of transac-
tional and transformational skills or characteristics that all effective leaders need to
possess and which can be applied successfully in any situation. In effect, she is
attempting to turn the leadership debate full circle and make the case for a universal –
one best way – approach to leadership. Her argument, as mentioned in Chapter 3, is
basically that all organisations operate in the same turbulent context, face the same
challenges and, consequently, require the same style of management.
Though there are different perspectives on the contextual approach to leadership,
taken as a whole, the approach does not seek to invalidate either the characteristics or
situational approaches; rather it tries to incorporate them within and link them to the
wider organisational context. It explicitly recognises that a manager’s personal charac-
teristics are an important component of leadership style, and consequently,
effectiveness. In addition, it acknowledges the crucial importance not just of the rela-
tionship between leaders and followers, but also of the overall context within which
this takes place (Yukl, 2002). In particular, as Gibbons (1992: 5) remarked, ‘organiza-
tional survival and success are dependent on the ability of leader–follower relations to
resolve the problems of internal integration and external adaptation’. Many writers
argue, however, that (despite its attractiveness) there is little evidence to support the
case for the contextual approach to leadership or to show that is a more suitable
approach to running organisations than either the personal characteristics or leader–fol-
lower models (Arnold et al, 1998; Hinkin and Tracey, 1999; Yukl, 2002).
Just as a review of the role of managers produced a confusing and conflicting pic-
ture, so too does an examination of the three approaches to leadership. Nevertheless,
the idea of considering context and style together does fit in, partly at least, with the
argument developed in the previous parts of this book: namely that there is a need to
match the approach to change to the context of the organisation. That argument was
developed further to include the possibility that managers could reverse this process
and match the organisation’s context to their preferred style of working. However,

0/5000
Từ: -
Sang: -
Kết quả (Việt) 1: [Sao chép]
Sao chép!
Khả năng tương thích giữa tổ chức nhà nước và lãnh đạo phong cách được coi là tinh
cho lãnh đạo thành công. Nơi tổ chức là cần thiết để đối mặt với những thách thức mới
và phát triển các cách thức mới để thích nghi với những vì lợi ích của sự sống còn, sau đó, một hoàn toàn
phương pháp tiếp cận giao dịch sẽ là counter-productive-cụm từ ' fiddling trong khi
Rome burns' lò xo để tâm trí. Tuy nhiên, Transformational lãnh đạo là chỉ có khả năng
là counter-productive trong giai đoạn nơi bảo trì của opera hiện tại-
tế hệ thống sẽ là thích hợp nhất.
kể từ khi xuất bản vào năm 1978, Burns' công việc đã được đưa lên và trích dẫn bởi một rộng
phạm vi của các nhà lý thuyết tổ chức những người đăng ký vào giao diện quản lý cần phải, và

quản lý và lãnh đạo
511
có thể, phù hợp với hoặc thích ứng với phong cách và cách tiếp cận để các trường hợp của tổ chức của họ
trong đó họ hoạt động (Arnold et al, 1998; Bass, 1985, 1995; Beatty và Lee, 1992;
Burnes và James, 1995; Pháp và Bell, 1995; Gibbons, 1992; Yukl, 1994). Như
lập luận trong chương 3, Tuy nhiên, cuối thập niên 1970 và đầu 1980, giai đoạn khi Burns'
cuốn sách đã được xuất bản, đã là một thời gian của cuộc khủng hoảng cho nhiều tổ chức phía tây. Nó đã một
thời gian khi tổ chức và toàn bộ ngành công nghiệp và các lĩnh vực đã đi qua mas-
thay đổi sive. Không ngạc nhiên, vì vậy, có là một xu hướng cho những người trong các
lãnh đạo trường để tập trung vào lãnh đạo Transformational, và downplay hoặc thậm chí deni-
grate giao dịch quản lý (Yukl, 2002). Tuy nhiên, Bass (1985, 1995), trong khi
Tìm kiếm để phát triển khái niệm về các nhà lãnh đạo Transformational, cho rằng
lãnh đạo Transformational và giao dịch quản lý là khác biệt nhưng không mutu-
đồng minh của quá trình độc quyền. Transformational lãnh đạo có thể hiệu quả hơn động cơ thúc đẩy
của những người theo nhưng Bass duy trì, nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải có cả hai transforma-
tế và các công cụ giao dịch trong armouries của họ. Trong trường hợp thay đổi triệt để ở đâu
yêu cầu, Tuy nhiên, như Alimo-Metcalfe và Alban-Metcalfe (2000:27) tìm thấy
nghiên cứu lãnh đạo trong dịch vụ sức khỏe quốc gia Vương Quốc Anh (NHS), '... các giao dịch
năng lực của quản lý, trong khi rất quan trọng, là chỉ đơn giản là không đủ mình.' Các
đối số từ Bass (1985, 1995) và Alimo-Metcalfe và Alban-Metcalfe (2000) là
mà một người có kỹ năng giao dịch hoàn toàn sẽ đấu tranh để đối phó hiệu quả với
nhiều thay đổi là một phần bao của tổ chức cuộc sống. Mặt khác
tay, một người có kỹ năng hoàn toàn transformational sẽ không thể để đối phó với các
-ngày, thường xuyên các hoạt động mà cần phải thực hiện thay đổi ngay cả trong trường hợp cực đoan
đang diễn ra. Vấn đề quan trọng, do đó, là xác định sự cân bằng tối ưu của transac-
transformational tế kỹ năng trong bất kỳ trường hợp nhất định.
Kanter (1989) cung cấp một cái nhìn khác nhau về vấn đề cân bằng bằng cách duy trì
rằng nhà lãnh đạo tốt cần phải kết hợp cả hai giao dịch và transformational char-
acteristics. Cô lập luận rằng các hình ảnh nguyên mẫu của nhà quản lý có xu hướng để lấy được từ hai
mô hình cơ bản: 'corpocrat' (tức là người quản lý giao dịch) và cao bồi' (lãnh đạo transformational i.e.
the). Các cựu là công chức công ty, các bảo thủ
tài nguyên-preserver người sống bởi, và kiểm soát tổ chức thông qua, thành lập
và chi tiết các quy tắc. Sau đó, 'cowboy', là một bò con bị lạc người thách thức estab-
trật tự lished, những người muốn nắm bắt mọi cơ hội, câu hỏi mỗi quy tắc và người
thúc đẩy và điều khiển thông qua lòng trung thành cá nhân. Tuy nhiên, thay vì tìm kiếm liên quan
sự cân bằng của hai bộ của các đặc điểm đến của họ thích hợp tổ chức tập-
ting, Kanter (1989:361) lập luận rằng, trong tương lai, các tổ chức sẽ yêu cầu nhà quản lý
người kết hợp tốt nhất của cả hai corpocrat và chàng cao bồi:
Mà không có xung đậm của doanh nhân Hãy hành động và đặt câu hỏi của họ liên tục
của các quy tắc, chúng tôi sẽ bỏ lỡ một trong những nguồn mạnh nhất của kinh doanh tái phục hồi và
phát triển. Nhưng không có kỷ luật và phối hợp quản lý thông thường, chúng tôi
có thể tìm thấy các chất thải thay vì sự phát triển, các nguy cơ không cần thiết thay vì phục hồi. … Chúng tôi mới
Các mô hình Anh hùng [của lãnh đạo] nên là các vận động viên người có thể quản lý các feat tuyệt vời của
làm thêm với ít hơn, những người có thể tung hứng sự cần thiết cho cả hai bảo tồn tài nguyên và theo đuổi
cơ hội phát triển. Loại mới của doanh nghiệp Anh hùng tránh bồi thường của cả hai các corpo-
crat và những chàng cao bồi. ... các vận động viên kinh doanh có sức mạnh để cân bằng một nơi nào đó trong các
trung, tham gia tốt nhất của kỷ luật của corpocrat và những chàng cao bồi kinh doanh nhiệt tình.

512
chương 16 • quản lý-vai trò và trách nhiệm
triển lãm 26.3
đặc điểm của anh hùng kinh doanh
kỹ năng và sensibilities của các vận động viên kinh doanh
1. Tìm hiểu hoạt động mà không có sức mạnh của hệ thống phân cấp.
2. Cạnh tranh trong một cách mà tăng cường thay vì cu1EAFt hợp tác.
3. Hoạt động với tiêu chuẩn cao nhất đạo Đức.
4. Có một liều của sự khiêm nhường.
5. Phát triển một quá trình tập trung.
6. Được phong phú và thuận cả hai tay.
7. Đạt được sự hài lòng từ kết quả.
nguồn: Kanter 1989: 361-4
là triển lãm 16.3 cho thấy, Kanter duy trì rằng có những bảy kỹ năng và sensibilities
này 'anh hùng mới' nhập của nhà lãnh đạo cần phải có. Mô hình của Kanter tránh vấn đề
làm thế nào để xác định sự cân bằng tối ưu của kỹ năng giao dịch và transformational
trong một tập hợp các tình huống. Thay vào đó, cô lập luận rằng đó là một thiết lập cơ bản của transac-
tế và transformational kỹ năng hoặc đặc điểm mà tất cả các nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải
có và đó có thể được áp dụng thành công trong mọi tình huống. Trong thực tế, cô ấy là
cố gắng để chuyển các cuộc tranh luận lãnh đạo vòng tròn đầy đủ và làm cho các trường hợp cho một universal-
tốt nhất một cách-phương pháp tiếp cận để lãnh đạo. Đối số của mình, như đã đề cập trong chương 3, là
về cơ bản tất cả các tổ chức hoạt động trong cùng một bối cảnh hỗn loạn, đối mặt với cùng một
thách thức, và do đó, yêu cầu cùng một phong cách quản lý.
Mặc dù có những quan điểm khác nhau về cách tiếp cận theo ngữ cảnh để lãnh đạo,
lấy như một toàn thể, cách tiếp cận không tìm cách làm mất hiệu lực hoặc các đặc tính hoặc
phương pháp tiếp cận tình huống; thay vào đó nó sẽ cố gắng để kết hợp chúng trong và liên kết chúng để những
rộng hơn bối cảnh tổ chức. Nó một cách rõ ràng công nhận rằng một người quản lý của cá nhân nhân-
teristics là một thành phần quan trọng của phong cách lãnh đạo, và do đó,
hiệu quả. Ngoài ra, nó thừa nhận tầm quan trọng rất quan trọng không chỉ của rela-
tionship giữa các nhà lãnh đạo và những người theo, mà còn của bối cảnh tổng thể trong đó
điều này diễn ra (Yukl, 2002). Đặc biệt, như Gibbons (1992:5) nhận xét: ' organiza-
tế tồn tại và thành công là phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo-đi theo quan hệ với
giải quyết các vấn đề về nội bộ tích hợp và thích ứng bên ngoài '. Nhiều nhà văn
tranh luận, Tuy nhiên, rằng (mặc dù có sức hấp dẫn của nó) có rất ít bằng chứng để hỗ trợ các
trường hợp cho phương pháp tiếp cận theo ngữ cảnh để lãnh đạo hoặc hiển thị đó là phù hợp hơn
cách tiếp cận để chạy các tổ chức hơn đặc điểm cá nhân hoặc lãnh đạo-fol-
giảm mô hình (Arnold et al, 1998; Hinkin và Tracey, 1999; Yukl, 2002).
chỉ như một bài đánh giá về vai trò của nhà quản lý sản xuất một gây nhầm lẫn và mâu thuẫn pic-
ture, vì thế quá hiện kiểm tra một trong ba cách tiếp cận để lãnh đạo. Tuy nhiên,
ý tưởng xem xét bối cảnh và phong cách với nhau để phù hợp với ở, một phần ít nhất, với các
đối số phát triển ở các phần trước của cuốn sách này: cụ thể là đó có là một nhu cầu để
phù hợp với phương pháp tiếp cận để thay đổi bối cảnh của tổ chức. Lý lẽ đó là
phát triển hơn nữa để bao gồm khả năng quản lý có thể đảo ngược quá trình này
và phù hợp với bối cảnh của tổ chức để phong cách ưa thích của họ làm việc. Tuy nhiên,

đang được dịch, vui lòng đợi..
Kết quả (Việt) 2:[Sao chép]
Sao chép!
The compatibility between organisational state and leadership style is seen as essential
for successful leadership. Where the organisation is required to face new challenges
and develop new ways of adapting to these for the sake of survival, then a purely
transactional approach would be counter-productive – the phrase ‘fiddling while
Rome burns’ springs to mind. However, transformational leadership is just as likely
to be counter-productive during periods where maintenance of the current opera-
tional systems would be most appropriate.
Since its publication in 1978, Burns’ work has been taken up and cited by a wide
range of organisation theorists who subscribe to the view that managers need to, and

Management and leadership
511
can, match or adapt their style and approach to the circumstances of the organisation
in which they operate (Arnold et al, 1998; Bass, 1985, 1995; Beatty and Lee, 1992;
Burnes and James, 1995; French and Bell, 1995; Gibbons, 1992; Yukl, 1994). As
argued in Chapter 3, however, the late 1970s and early 1980s, the period when Burns’
book was published, was a time of crisis for many Western organisations. It was a
period when organisations and entire industries and sectors were going through mas-
sive changes. Not surprisingly, therefore, there was a tendency for those in the
leadership field to focus on Transformational leadership, and downplay or even deni-
grate Transactional management (Yukl, 2002). However, Bass (1985, 1995), whilst
seeking to develop the concept of the Transformational leader, argued that
Transformational leadership and Transactional management are distinct but not mutu-
ally exclusive processes. Transformational leaders may be more effective at motivating
their followers but, Bass maintains, effective leaders need to have both transforma-
tional and transactional tools in their armouries. In situations where radical change is
required, however, as Alimo-Metcalfe and Alban-Metcalfe (2000: 27) found when
studying leadership in the UK National Health Service (NHS), ‘… the transactional
competencies of managers, while crucial, are simply not sufficient on their own.’ The
argument from Bass (1985, 1995) and Alimo-Metcalfe and Alban-Metcalfe (2000) is
that someone with purely transactional skills would struggle to deal effectively with
the many changes that are an ever-present part of organisational life. On the other
hand, someone with purely transformational skills would not be able to cope with the
day-to-day, routine activities that need to be accomplished even where radical change
is taking place. The key issue, therefore, is to identify the optimum balance of transac-
tional-transformational skills in any given circumstances.
Kanter (1989) offers a different perspective on the balance issue by maintaining
that good leaders need to incorporate both transactional and transformational char-
acteristics. She argues that archetypal images of managers tend to derive from two
basic models: the ‘corpocrat’ (i.e. the transactional manager) and the ‘cowboy’ (i.e.
the transformational leader). The former is the corporate bureaucrat, the conservative
resource-preserver who lives by, and controls the organisation through, established
and detailed rules. The latter, the ‘cowboy’, is a maverick who challenges the estab-
lished order, who wants to seize every opportunity, question every rule and who
motivates and controls through personal loyalty. However, instead of seeking to relate
the balance of these two sets of characteristics to their appropriate organisational set-
ting, Kanter (1989: 361) argues that, in future, organisations will require managers
who combine the best of both the corpocrat and cowboy:
Without the bold impulses of the take-action entrepreneurs and their constant questioning
of the rules, we would miss one of the most potent sources of business revitalization and
development. But without the discipline and coordination of conventional management, we
could find waste instead of growth, unnecessary risk instead of revitalization. … Our new
heroic model [of leadership] should be the athlete who can manage the amazing feat of
doing more with less, who can juggle the need to both conserve resources and pursue
growth opportunities. This new kind of business hero avoids the excesses of both the corpo-
crat and the cowboy. … the business athlete has the strength to balance somewhere in the
middle, taking the best of the corpocrat’s discipline and the cowboy’s entrepreneurial zeal.

512
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
Exhibit 16.3
Characteristics of the business hero
Skills and sensibilities of the business athlete
1. Learn to operate without the might of the hierarchy.
2. Compete in a way that enhances rather than undercuts cooperation.
3. Operate with the highest ethical standards.
4. Have a dose of humility.
5. Develop a process focus.
6. Be multifaceted and ambidextrous.
7. Gain satisfaction from results.
Source: Kanter 1989: 361–4
As Exhibit 16.3 shows, Kanter maintains that there are seven skills and sensibilities
that this ‘new heroic’ type of leader needs to possess. Kanter’s model avoids the issue
of how to determine the optimum balance of transactional and transformational skills
in a given set of circumstances. Instead, she argues that there is a basic set of transac-
tional and transformational skills or characteristics that all effective leaders need to
possess and which can be applied successfully in any situation. In effect, she is
attempting to turn the leadership debate full circle and make the case for a universal –
one best way – approach to leadership. Her argument, as mentioned in Chapter 3, is
basically that all organisations operate in the same turbulent context, face the same
challenges and, consequently, require the same style of management.
Though there are different perspectives on the contextual approach to leadership,
taken as a whole, the approach does not seek to invalidate either the characteristics or
situational approaches; rather it tries to incorporate them within and link them to the
wider organisational context. It explicitly recognises that a manager’s personal charac-
teristics are an important component of leadership style, and consequently,
effectiveness. In addition, it acknowledges the crucial importance not just of the rela-
tionship between leaders and followers, but also of the overall context within which
this takes place (Yukl, 2002). In particular, as Gibbons (1992: 5) remarked, ‘organiza-
tional survival and success are dependent on the ability of leader–follower relations to
resolve the problems of internal integration and external adaptation’. Many writers
argue, however, that (despite its attractiveness) there is little evidence to support the
case for the contextual approach to leadership or to show that is a more suitable
approach to running organisations than either the personal characteristics or leader–fol-
lower models (Arnold et al, 1998; Hinkin and Tracey, 1999; Yukl, 2002).
Just as a review of the role of managers produced a confusing and conflicting pic-
ture, so too does an examination of the three approaches to leadership. Nevertheless,
the idea of considering context and style together does fit in, partly at least, with the
argument developed in the previous parts of this book: namely that there is a need to
match the approach to change to the context of the organisation. That argument was
developed further to include the possibility that managers could reverse this process
and match the organisation’s context to their preferred style of working. However,

đang được dịch, vui lòng đợi..
 
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.

Copyright ©2024 I Love Translation. All reserved.

E-mail: