staff in planning and implementing

staff in planning and implementing change.
Exhibit 15.10 shows the main steps in developing a commitment plan. Beckhard
and Harris (1987) note, however, that even where the commitment of an individual
or group is necessary, it is not necessary to gain the same level of commitment from
all. They identify three kinds of commitment:
Let it happen – i.e. do not obstruct the change.
Help it happen – i.e. participate in the change process.
Make it happen – i.e. drive the change.

474
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
Exhibit 15.10
Commitment planning
A commitment plan is a strategy, described in a series of action steps, devised to secure
the support of those [individuals and groups] which are vital to the change effort. The
steps in developing a commitment plan are:
1.
2.
3.
4.
Identify target individuals or groups whose commitment is necessary.
Define the critical mass needed to ensure the effectiveness of the change.
Develop a plan for getting the commitment of the critical mass.
Develop a monitoring system to assess the progress.
Source: Beckhard and Harris (1987: 93)
For most kinds of change, success depends on winning the commitment of key
staff. Without this support, it will be impossible to mobilise the energy necessary to
start the change process and keep it moving to a successful conclusion. However,
whilst most managers, with some encouragement, might be able to identify the crit-
ical mass, many would lack the skills and motivation to win them over. This is why
the participation of experienced change agents, with the necessary ‘backstage’
expertise, is crucial to the change process.
5 Audits and post-audits. It is important to monitor progress and see to what extent
objectives are being met. This allows plans to be modified in the light of experi-
ence. It also allows for opportunities to improve on the original objective to be
identified or created. The more uncertain and unclear the change process, the
greater the need for periodic review. After the change, or when a particular mile-
stone has been passed, a post-audit should be carried out (a) to establish that the
objectives have really been met, and (b) to ascertain what lessons can be learned
for future projects. In addition, periodic reviews give senior managers the chance to
praise, support and encourage those carrying out the change.
Though the auditing process sounds straightforward, it rarely is. Large projects,
in particular, are collections of a number of relatively smaller sub-projects and, as
Kotter (1996: 25) remarks, ‘Because we are talking about multiple steps and multi-
ple projects, the end result is often complex, dynamic, messy, and scary.’ These
‘multiple projects’ start at different times and operate at different levels and in dif-
ferent areas of an organisation. Some of these sub-projects will run concurrently,
some consecutively and a few may even be largely free-standing. By their nature,
they will also be geared to different sub-objectives, which may need to be moni-
tored and measured in different ways. Seen in this way, it becomes easier to
understand why conducting audits and post-audits, and even day-to-day monitor-
ing of progress, can be exceedingly difficult but is also exceedingly necessary. Nor
is the post-audit the end of the line: a chance for people to rest on their laurels. It
can be another opportunity for improvement. The post-audit at XYZ, as shown in
Chapter 12, was turned into an opportunity for continuing to drive the change
process forward, by the simple expedient of asking each manager to identify two
initiatives they would personally take to reinforce and enhance the benefits from
the company’s new organisational structure. This is an example of what Kotter
(1996: 21) refers to as ‘consolidating gains and producing more change.’

The Choice Management–Change Management model
475
6 Training and development. This is a key part of any change project and takes a
number of forms. The obvious one is in relation to new skills and competences that
might be necessary. Furthermore, as the case studies show, training and develop-
ment can have a number of other purposes. They may aim to give staff the skills to
undertake the change themselves. It may be the intention to leave them with the
ability to pursue continuous improvement, once the change has been substantially
achieved, or training and development may be intended to make them aware of the
need for change and to win them over. Also, there is a need to give general aware-
ness training to those in the organisation who might be indirectly affected. Even
where the primary objective is to enhance skills, training can also contribute to
other objectives, such as culture change, by structuring it in such a way that train-
ing promotes teamworking or inter-departmental cooperation. To ensure that the
various types of training are targeted at the right people or groups, a training pro-
gramme – starting before implementation and continuing after completion – should
be established, showing who needs training, the form of the training and when it
will take place. Looking wider than just individual change projects and pro-
grammes, as Burnes (2003) has argued, there are many benefits to formally linking
an organisation’s overall management and staff development programme with its
various change initiatives. Burnes comments that many of the skills and compe-
tences that organisations wish to develop in staff and managers are the same ones
necessary for bringing about successful change. Therefore, management and staff
development programmes can provide the human resources necessary for manag-
ing change, and change projects can provide the real learning opportunities that
staff and managers need to develop their skills and competences. The link between
management development and change will be returned to in Chapter 16.
There is often a tendency to portray the planning element of change as a technical
exercise involved with timetabling and resource allocation. Though planning change
is in some ways a ‘technical’ issue, as the above six activities show, it is also very
much a people issue. The success of any change effort is always likely to hinge on an
organisation’s ability to involve and motivate the people concerned and those whose
support is necessary.
People
Chapter 10 showed that organisational change takes many forms. It can be of a pre-
dominantly structural or technical nature which requires little of individuals in terms
of behavioural or attitudinal change. On the other hand, as the case studies in Part 3
have shown, increasingly the objective of change is to modify the attitudes and behav-
iours of individuals and groups, sometimes radically so. People are being required to
reconsider their attitudes towards how work is performed, how they behave towards
their colleagues internally, and their attitudes to their counterparts externally.
Whatever form it takes, however, if it is to be successful, there are three people-
related activities that need to be undertaken: creating a willingness to change;
involving people; and sustaining the momentum.
Creating a willingness to change
Even where change is purely of a technical or structural form, there has to be willing-
ness amongst those concerned to change: to accept the new arrangements. In an ideal

476
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
world, organisations would want everyone to buy into a change project. However, as
mentioned above, the important issue is to win over what Beckhard and Harris
(1987: 92) refer to as the ‘critical mass of individuals or groups whose active commit-
ment is necessary to provide the energy for change to occur.’ There are organisations
who have put, and are continuing to put, a great deal of effort into creating a climate
where change is accepted as the norm and the critical mass is already present or needs
little effort to assemble. As described in Chapters 11 and 12, Oticon and XYZ are
examples of this. Most organisations, however, are still at the stage where they have
to convince staff of the need for change. This is especially the case in those organisa-
tions, such as GK in Chapter 12, where each change project is perceived to be a
one-off event, almost an exception to the ‘normal’ flow of organisational life.
For many people, organisational change involves moving from the known to the
unknown, with the possibility of loss as well as gain. In such situations, it is often the
case that those who fear they will lose out will vociferously oppose any change, whilst
those who believe they will gain from the change will keep quiet for fear of antagonising
the losers. This was a point most famously made by Niccolo Machiavelli (1515: Vl–1):
And it ought to be remembered that there is nothing more difficult to take in hand, more
perilous to conduct, or more uncertain in its success, than to take the lead in the introduc-
tion of a new order of things. Because the innovator has for enemies all those who have
done well under the old conditions, and lukewarm defenders in those who may do well
under the new.
Organisations, therefore, in seeking to create a willingness and a readiness for
change, need to be aware that stressing the positive aspects of any proposed change
may have much less impact than they might imagine. This point was recognised by
Lewin (1947a) when he argued that the status quo needs to be destabilised before old
behaviour can be discarded (unlearnt) and new behaviour successfully adopted. He
referred to this process as ‘unfreezing’ (see Chapter 8). Drawing on his work on Field
Theory, Lewin recognised that the status quo occurred when the forces for change
and the forces for stability were equal (see Figure 15.2). To bring about change, one
had to increase the strengt

Kết quả (Việt) 1:

nhân viên phục vụ trong quy hoạch và thực hiện thay đổi.
triển lãm 15,10 cho thấy các bước chính trong việc phát triển một kế hoạch cam kết. Beckhard
và lưu ý Harris (1987), Tuy nhiên, rằng, ngay cả nơi sự cam kết của một cá nhân
hoặc nhóm là cần thiết, nó không phải là cần thiết để đạt được cùng một mức độ cam kết từ
tất cả. Họ xác định ba loại cam kết:
để cho nó xảy ra-tức là không cản trở sự thay đổi.
Giúp nó xảy ra-tức là tham gia vào quá trình thay đổi.
làm cho nó xảy ra-tức là lái xe thay đổi.

474
chương 15 • thay đổi tổ chức và quản lý lựa chọn
triển lãm 15,10
cam kết kế hoạch
một kế hoạch cam kết là một chiến lược, được mô tả trong một loạt các bước hành động, đưa ra để bảo đảm
sự hỗ trợ của những [cá nhân và nhóm] đó là rất quan trọng cho các nỗ lực thay đổi. Các
bước trong việc phát triển một kế hoạch cam kết:
1.
2.
3.
4.
xác định mục tiêu cá nhân hoặc nhóm mà cam kết là cần thiết.
xác định khối lượng quan trọng cần thiết để đảm bảo hiệu quả của các thay đổi.
phát triển một kế hoạch để có được sự cam kết của quan trọng MASS
phát triển một hệ thống giám sát để đánh giá sự tiến bộ.
nguồn: Beckhard và Harris (năm 1987:93)
cho hầu hết các loại thay đổi, thành công phụ thuộc vào chiến thắng sự cam kết của phím
nhân viên. Mà không có sự hỗ trợ này, nó sẽ không thể để huy động năng lượng cần thiết để
bắt đầu quá trình thay đổi và giữ cho nó di chuyển đến một kết luận thành công. Tuy nhiên,
trong khi hầu hết các nhà quản lý, với sự khuyến khích một số, có thể có thể xác định c-
khối lượng ical, nhiều người sẽ thiếu các kỹ năng và động lực để giành cho họ. Đây là lý do tại sao
sự tham gia của kinh nghiệm thay đổi đại lý, với cần thiết 'hậu trường'
chuyên môn, là rất quan trọng để thay đổi quá trình.
5 kiểm toán và kiểm toán sau. Nó là quan trọng để theo dõi sự tiến bộ và xem đến mức độ nào
mục tiêu phải được đáp ứng. Điều này cho phép các kế hoạch được thay đổi trong ánh sáng của experi-
ence. Nó cũng cho phép cho cơ hội để cải thiện về mục tiêu ban đầu là
xác định hoặc tạo ra. Càng không chắc chắn và không rõ ràng sự thay đổi quá trình, các
lớn hơn sự cần thiết để xem xét định kỳ. Sau khi thay đổi, hoặc khi một dặm cụ thể-
đá đã được thông qua, một kiểm toán sau nên được thực hiện (a) để thiết lập mà các
mục tiêu thực sự đã được đáp ứng, và (b) để xác định những gì bài học có thể được học
cho các dự án trong tương lai. Ngoài ra đánh giá định kỳ cung cấp cho nhà quản lý cấp cao cơ hội để
khen ngợi, hỗ trợ và khuyến khích những người thực hiện thay đổi.
mặc dù trình kiểm định âm thanh đơn giản, nó hiếm khi là. Dự án lớn,
đặc biệt, là các bộ sưu tập của một số dự án phụ tương đối nhỏ, và là
nhận xét Kotter (1996:25), ' vì chúng ta đang nói về nhiều bước và đa-
ple dự án, kết quả cuối cùng là thường phức tạp, năng động, lộn xộn, và đáng sợ.' Những
'nhiều dự án' bắt đầu thời điểm khác nhau và hoạt động ở các cấp độ khác nhau và trong c-
ferent khu vực của một tổ chức. Một số các dự án phụ sẽ chạy đồng thời,
liên tiếp một số và một số thậm chí có thể là phần lớn miễn phí-đứng. Bởi bản chất của họ,
họ cũng sẽ hướng đến mục tiêu phụ khác nhau, mà có thể cần phải moni-
tored và đo bằng nhiều cách khác nhau. Nhìn thấy theo cách này, nó trở nên dễ dàng hơn để
hiểu lý do tại sao tiến hành kiểm toán và kiểm toán sau, và thậm chí hàng ngày theo dõi-
ing tiến bộ, có thể vượt khó khăn nhưng cũng là vượt cần thiết. Cũng không phải
là kiểm toán sau kết thúc của dòng: một cơ hội cho người dân để nghỉ ngơi trên quế của họ. Nó
có thể là một cơ hội để cải thiện. Kiểm toán sau XYZ, như minh hoạ trong
chương 12, đã trở thành một cơ hội để tiếp tục lái xe thay đổi
quá trình chuyển tiếp, bởi mưu mẹo đơn giản yêu cầu mỗi người quản lý để xác định hai
sáng kiến họ cá nhân sẽ có để củng cố và tăng cường những lợi ích từ
cơ cấu tổ chức mới của công ty. Đây là một ví dụ về những gì Kotter
(1996:21) đề cập đến như là 'củng cố các lợi ích và sản xuất thay đổi thêm.'

Mô hình quản lý quản lý-thay đổi lựa chọn
475
6 đào tạo và phát triển. Đây là một phần quan trọng của bất kỳ dự án thay đổi và mất một
số hình thức. Rõ ràng một là liên quan đến kỹ năng mới và năng lực đó
có thể là cần thiết. Hơn nữa, như hiển thị trường hợp nghiên cứu, đào tạo và phát triển-
ment có thể có một số mục đích khác. Họ có thể nhằm mục đích cung cấp cho nhân viên những kỹ năng để
thực hiện thay đổi bản thân. Nó có thể là ý định để lại cho họ với các
khả năng để theo đuổi cải tiến liên tục, một khi thay đổi đã đáng kể
đạt được, hoặc đào tạo và phát triển có thể được dự định để làm cho họ nhận thức được các
cần cho sự thay đổi và để giành cho họ. Ngoài ra, có là một nhu cầu để cung cấp cho tổng nhận thức-
ness đào tạo cho những người trong tổ chức có thể được gián tiếp bị ảnh hưởng. Thậm chí
nơi mà mục tiêu chính là để nâng cao kỹ năng, đào tạo cũng có thể đóng góp cho
các mục tiêu khác, chẳng hạn như thay đổi văn hóa, bởi cơ cấu nó theo cách đó đào tạo-
ing khuyến khích teamworking hoặc phối hợp tác. Để đảm bảo rằng các
nhiều loại hình đào tạo được nhắm mục tiêu tại các quyền con người hoặc nhóm, một huấn luyện chuyên nghiệp-
gramme-bắt đầu trước khi thực hiện và tiếp tục sau khi hoàn thành-nên
được thành lập, Hiển thị những người cần đào tạo, các hình thức của việc đào tạo và khi nó
sẽ diễn ra. Tìm rộng hơn cá nhân chỉ cần thay đổi dự án và pro-
grammes, như Burnes (2003) đã lập luận, có rất nhiều lợi ích để chính thức liên kết
một tổ chức quản lý tổng thể và nhân viên phát triển chương trình với của nó
khác nhau thay đổi sáng kiến. Burnes ý kiến rằng nhiều kỹ năng và t-
tences tổ chức muốn phát triển đội ngũ nhân viên và quản lý là như nhau những
cần thiết để mang về sự thay đổi thành công. Do đó, quản lý và nhân viên
chương trình phát triển có thể cung cấp nguồn nhân lực cần thiết cho manag-
ing thay đổi, và thay đổi dự án có thể cung cấp những cơ hội học tập thực sự mà
nhân viên và quản lý cần phải phát triển các kỹ năng và năng lực. Mối liên hệ giữa
quản lý phát triển và thay đổi sẽ được trả lại để ở chương 16.
thường là một xu hướng để vẽ chân dung của các yếu tố quy hoạch của sự thay đổi như là một kỹ thuật
tham gia với phân bổ nguồn lực và timetabling tập thể dục. Mặc dù kế hoạch thay đổi
trong một số cách một vấn đề 'kỹ thuật', như các hoạt động trên sáu Hiển thị, đó là cũng rất
nhiều là một vấn đề người. Sự thành công của bất kỳ nỗ lực thay đổi là luôn luôn dường như bản lề trên một
khả năng của tổ chức liên quan đến và khuyến khích người dân có liên quan và những ai
hỗ trợ là cần thiết.
người
Chương 10 cho thấy rằng tổ chức thay đổi mất nhiều hình thức. Nó có thể của một pre-
dominantly kết cấu hoặc kỹ thuật tự nhiên mà đòi hỏi rất ít về cá nhân về
thay đổi hành vi hoặc attitudinal. Mặt khác, như các nghiên cứu trường hợp trong phần 3
có hiển thị, ngày càng mục tiêu của sự thay đổi là để thay đổi thái độ và behav-
iours của cá nhân và các nhóm, đôi khi hoàn toàn như vậy. Người bị bắt buộc phải
xem xét lại thái độ của họ đối với làm thế nào công việc được thực hiện, cách họ cư xử theo hướng
đồng nghiệp của họ trong nội bộ, và Thái độ của họ với các đối tác bên ngoài.
bất cứ điều gì hình thức nó mất, Tuy nhiên, nếu nó là để được thành công, có những ba người-
liên quan hoạt động mà cần phải được thực hiện: tạo ra một sự sẵn lòng để thay đổi;
liên quan đến người; và duy trì Đà.
tạo ra một sự sẵn lòng để thay đổi
ngay cả khi thay đổi là hoàn toàn của một hình thức kỹ thuật hoặc cấu trúc, có có thể sẵn sàng-
ness giữa những người có liên quan để thay đổi: để chấp nhận các thoả thuận mới. Trong một lý tưởng

476
chương 15 • thay đổi tổ chức và quản lý lựa chọn
thế giới, tổ chức nào muốn tất cả mọi người để mua vào một dự án thay đổi. Tuy nhiên, như
đề cập ở trên, vấn đề quan trọng là để giành chiến thắng trên những gì Beckhard và Harris
(1987: 92) đề cập đến như là những ' khối lượng quan trọng của cá nhân hoặc nhóm mà cam kết hoạt động-
ment là cần thiết để cung cấp năng lượng cho sự thay đổi xảy ra.' Có những tổ chức
người đã đặt, và đang tiếp tục để đưa, rất nhiều nỗ lực vào việc tạo ra một khí hậu
nơi mà thay đổi được chấp nhận như là định mức và khối lượng quan trọng đã có hoặc cần
các nỗ lực rất ít để lắp ráp. Như được diễn tả trong chương 11 và 12, Oticon và XYZ là
ví dụ về điều này. Hầu hết các tổ chức, Tuy nhiên, những vẫn còn ở giai đoạn mà họ có
để thuyết phục nhân viên về sự cần thiết cho sự thay đổi. Điều này đặc biệt là trường hợp trong những organisa-
tions, chẳng hạn như GK trong chương 12, nơi từng dự án thay đổi được cảm nhận được một
một-off tổ chức sự kiện, gần như là một ngoại lệ để dòng chảy 'bình thường' của tổ chức cuộc sống.
đối với nhiều người, tổ chức thay đổi bao gồm việc di chuyển từ được biết đến để các
không rõ, với khả năng mất cũng như đạt được. Trong tình huống như vậy, nó thường là các
trường hợp những người lo sợ họ sẽ mất ra sẽ vociferously phản đối bất kỳ thay đổi nào, trong khi
những người tin rằng họ sẽ thu được từ sự thay đổi sẽ giữ im lặng vì sợ antagonising
người thua cuộc. Đây là một điểm nổi tiếng nhất được thực hiện bởi Niccolo Machiavelli (1515: Vl-1):
và nó phải được ghi nhớ rằng không có gì khó khăn hơn để có trong tay, nhiều
nguy hiểm để tiến hành, hoặc không chắc chắn hơn trong thành công của nó, hơn để đi đầu trong gi-
tion một trật tự mới của sự vật. Bởi vì nhà sáng tạo đã cho kẻ thù tất cả những người có
thực hiện tốt hơn các điều kiện cũ, và các hậu vệ ấm trong những người có thể làm tốt
dưới mới.
tổ chức, do đó, trong việc tìm kiếm để tạo ra một sự sẵn sàng và sẵn sàng cho
thay đổi, cần phải nhận thức được rằng nhấn mạnh những khía cạnh tích cực của bất kỳ đề xuất thay đổi
có thể có tác động ít hơn nhiều hơn họ có thể tưởng tượng. Thời điểm này đã được công nhận bởi
Lewin (1947a) khi ông lý luận rằng trạng cần phải được destabilised trước khi old
hành vi có thể được loại bỏ (unlearnt) và hành vi mới thành công được thông qua. Ông
quá trình này được gọi là 'unfreezing' (xem chương 8). Vẽ ngày công việc của mình trên lĩnh vực
lý thuyết, Lewin công nhận rằng trạng xảy ra khi các lực lượng để thay đổi
và các lực lượng cho sự ổn định được bình đẳng (xem hình 15.2). Để mang lại thay đổi, một
phải tăng strengt