Why do you think Bank of America’s

Why do you think Bank of America’s and MBNA’s cultures appeared to mesh rather than clash?
The question as to why their cultures appeared to mesh rather than clash is a trick question. When you read the case incident you see that they actually clashed, just not in every area. This why there was an appearance of general consensus. The merger or “Mega-Merger” as the text described it, is a testament to the method of compromise. Each business had their own way of doing many things, when they merged each company had to take a stern look as to what works and will keep employee moral good to high, while still doing what is best for the company; no one wants to lose their job. While those at MBNA had to take pay cuts and lose out on some quite lavish perks, they in the end, got to keep their jobs.

Do you think culture is important to the success of a merger/acquisition? Why or why not?
Culture is very important to the success of a merger or aquisition. As we have seen from the previous question there was a stern difference in the cultures of the two companies. One was lavish, the other thrifty. What both companies had that they wanted to keep was jobs. Each of those positions were accustomed to the culture in which they applied to work at. If BoA had decided to merge and force its culture of thrift upon MBNA’s lavish culture then they would have lost many qualified employees that were accustomed to the day to day operations of their business. This would have been a great loss for BoA. So culture plays a great role as people will work where they feel accepted and comfortable.

How much of the smooth transition, if any, do you think comes from both companies glossing over real differences in an effort to make the merger work?
There must have been many instances while the merger was on the table where executives thought, “I better just cut my losses and seek work elsewhere.” This thought process would have been counter intuitive to those executives as they were been acquired or merged because their business failed and that failure could look bad on them, if not given time to right the perceived wrong. By glossing over real differences those executives can maintain their jobs and indicated for future employment that the failure of the company was not directly tied to their actions through post-merger performance.

Kết quả (Việt) 1:

Tại sao bạn nghĩ rằng Bank of America và MBNA của nền văn hóa xuất hiện để lưới chứ không phải là xung đột?Câu hỏi là tại sao các nền văn hóa của họ xuất hiện để lưới chứ không phải là cuộc đụng độ là một câu hỏi trick. Khi bạn đọc trường hợp sự cố bạn thấy rằng họ thực sự xung đột, không chỉ trong mọi lĩnh vực. Lý do tại sao này đã có một sự xuất hiện của sự đồng thuận chung. Sáp nhập hoặc "Mega-sáp nhập" như các văn bản mô tả nó, là một di chúc để các phương pháp của sự thỏa hiệp. Mỗi doanh nghiệp có cách riêng của họ làm nhiều thứ, khi chúng sáp nhập mỗi công ty đã có một cái nhìn nghiêm khắc như những gì làm việc và sẽ giữ cho nhân viên về đạo đức tốt để cao, trong khi vẫn làm những gì là tốt nhất cho công ty; không ai muốn mất công việc của họ. Trong khi những người MBNA đã có để có chi trả cắt giảm và mất đi ra trên một số perks khá xa hoa, họ cuối cùng, nhận để giữ cho công việc của họ.Bạn có nghĩ rằng văn hóa là rất quan trọng cho sự thành công của một sáp nhập/mua lại? Tại sao hay tại sao không?Văn hóa là rất quan trọng cho sự thành công của sáp nhập hoặc mua lại. Như chúng ta đã thấy từ những câu hỏi trước đó đã có một sự khác biệt nghiêm khắc trong các nền văn hóa của hai công ty. Một là xa hoa, khác tiết kiệm. Những gì cả hai công ty đã có mà họ muốn có là công ăn việc làm. Mỗi người trong số những vị trí đã quen với việc nền văn hóa mà họ áp dụng làm việc tại. Nếu BoA đã quyết định để kết hợp và lực lượng nền văn hóa tiết kiệm khi văn hóa xa hoa của MBNA sau đó họ sẽ có thể mất nhiều nhân viên đủ điều kiện đã quen với các ngày này sang ngày hoạt động kinh doanh của họ. Điều này đã có một mất mát lớn cho BoA. Vì vậy văn hóa đóng một vai trò lớn như những người sẽ làm việc mà họ cảm thấy được chấp nhận và cảm thấy thoải mái.Có bao nhiêu chuyển đổi suôn sẻ, nếu có, bạn có nghĩ đến từ cả hai công ty glossing hơn sự khác biệt thực sự trong một nỗ lực để thực hiện việc sáp nhập làm việc?Có phải có là nhiều trường hợp khi sáp nhập trên bàn mà nhà điều hành nghĩ rằng, "Tôi tốt hơn chỉ cần cắt giảm tổn thất của tôi và tìm kiếm công việc ở nơi khác." Điều này nghĩ rằng quá trình sẽ có truy cập trực quan để điều hành những người như họ đã được mua lại hoặc sáp nhập bởi vì kinh doanh thất bại và thất bại mà có thể nhìn xấu về họ, nếu không cho thời gian để phải nhận thức sai. Bởi glossing trên thực sự khác biệt những người điều hành có thể duy trì công việc của họ và chỉ định cho việc làm trong tương lai là sự thất bại của công ty không trực tiếp gắn với hành động của họ thông qua hiệu suất sau sáp nhập.

Kết quả (Việt) 2:

Tại sao bạn nghĩ rằng Bank of America và các nền văn hóa MBNA đã xuất hiện để lưới chứ không phải là xung đột?
Câu hỏi là tại sao nền văn hóa của họ xuất hiện để lưới chứ không phải là cuộc đụng độ là một câu hỏi trick. Khi bạn đọc những sự cố trường hợp bạn thấy rằng họ thực sự đụng độ, chỉ cần không phải trong mọi lĩnh vực. Đây là lý do tại sao có một sự xuất hiện của sự đồng thuận chung. Việc sáp nhập hoặc "Mega-Sáp nhập" như các văn bản mô tả nó, là một minh chứng cho phương pháp thỏa hiệp. Mỗi doanh nghiệp có cách riêng của họ làm nhiều điều, khi họ sáp nhập mỗi công ty phải có một cái nhìn nghiêm khắc như những gì làm việc và sẽ giữ cho nhân viên đạo đức tốt đến cao, trong khi vẫn làm những gì là tốt nhất cho công ty; không ai muốn mất công việc của họ. Trong khi những người ở MBNA đã phải cắt giảm tiền lương và mất đi một số đặc quyền khá xa hoa, họ cuối cùng, phải giữ cho công việc của họ.

Bạn có nghĩ rằng văn hóa là quan trọng đối với sự thành công của một sáp nhập / mua lại? Tại sao hoặc tại sao không?
Văn hóa là rất quan trọng cho sự thành công của một sự sáp nhập hoặc mua lại. Như chúng ta đã thấy từ các câu hỏi trước đây đã có một sự khác biệt nghiêm khắc trong các nền văn hóa của hai công ty. Một là xa hoa, những tiết kiệm khác. Những gì cả hai công ty đã có mà họ muốn giữ được công ăn việc làm. Mỗi của những vị trí đã được quen với các nền văn hóa mà họ đã áp dụng vào làm việc tại. Nếu BoA đã quyết định hợp nhất và buộc văn hóa tiết kiệm khi nền văn hóa xa hoa MBNA của sau đó họ sẽ mất nhiều nhân viên có trình độ đã được quen với các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Đây sẽ là một tổn thất lớn cho BoA. Vì vậy, văn hóa đóng một vai trò to lớn như những người sẽ làm việc mà họ cảm thấy được chấp nhận và thoải mái.

Bao nhiêu của quá trình chuyển đổi trơn tru, nếu có, bạn có nghĩ đến từ cả hai công ty glossing hơn sự khác biệt thực sự trong một nỗ lực để làm cho công việc sáp nhập?
Có phải đã có nhiều trường hợp khi việc sáp nhập là trên bàn mà giám đốc điều hành nghĩ, "Tôi tốt hơn chỉ cần cắt lỗ của tôi và tìm việc làm ở nơi khác." Quá trình suy nghĩ này sẽ có được truy cập trực quan cho những giám đốc điều hành như họ đã được mua lại hoặc sáp nhập vì họ kinh doanh thất bại và thất bại mà có thể nhìn xấu về họ, nếu không đưa ra thời gian qua phải những sai lầm nhận thức. By glossing hơn khác biệt thực sự những giám đốc điều hành có thể duy trì công việc của họ và chỉ định cho công việc tương lai mà sự thất bại của các công ty không được gắn trực tiếp vào hành động của mình thông qua kết quả sau sáp nhập. Bạn nghĩ xuất phát từ cả hai công ty glossing hơn sự khác biệt thực sự trong một nỗ lực để làm cho công việc sáp nhập? Có phải đã có nhiều trường hợp khi việc sáp nhập là trên bàn mà giám đốc điều hành nghĩ, "Tôi tốt hơn chỉ cần cắt lỗ của tôi và tìm việc làm ở nơi khác." Quá trình suy nghĩ này sẽ có được truy cập trực quan cho những giám đốc điều hành như họ đã được mua lại hoặc sáp nhập vì họ kinh doanh thất bại và thất bại mà có thể nhìn xấu về họ, nếu không đưa ra thời gian qua phải những sai lầm nhận thức. By glossing hơn khác biệt thực sự những giám đốc điều hành có thể duy trì công việc của họ và chỉ định cho công việc tương lai mà sự thất bại của các công ty không được gắn trực tiếp vào hành động của mình thông qua kết quả sau sáp nhập. Bạn nghĩ xuất phát từ cả hai công ty glossing hơn sự khác biệt thực sự trong một nỗ lực để làm cho công việc sáp nhập? Có phải đã có nhiều trường hợp khi việc sáp nhập là trên bàn mà giám đốc điều hành nghĩ, "Tôi tốt hơn chỉ cần cắt lỗ của tôi và tìm việc làm ở nơi khác." Quá trình suy nghĩ này sẽ có được truy cập trực quan cho những giám đốc điều hành như họ đã được mua lại hoặc sáp nhập vì họ kinh doanh thất bại và thất bại mà có thể nhìn xấu về họ, nếu không đưa ra thời gian qua phải những sai lầm nhận thức. By glossing hơn khác biệt thực sự những giám đốc điều hành có thể duy trì công việc của họ và chỉ định cho công việc tương lai mà sự thất bại của các công ty không được gắn trực tiếp vào hành động của mình thông qua kết quả sau sáp nhập. "Quá trình suy nghĩ này sẽ có được truy cập trực quan cho những giám đốc điều hành như họ đã được mua lại hoặc sáp nhập bởi vì kinh doanh của họ thất bại và thất bại mà có thể nhìn xấu về họ, nếu không đưa ra thời gian qua phải những sai lầm nhận thức. By glossing hơn khác biệt thực sự những giám đốc điều hành có thể duy trì công việc của họ và chỉ định cho công việc tương lai mà sự thất bại của các công ty không được gắn trực tiếp vào hành động của mình thông qua kết quả sau sáp nhập. "Quá trình suy nghĩ này sẽ có được truy cập trực quan cho những giám đốc điều hành như họ đã được mua lại hoặc sáp nhập bởi vì kinh doanh của họ thất bại và thất bại mà có thể nhìn xấu về họ, nếu không đưa ra thời gian qua phải những sai lầm nhận thức. By glossing hơn khác biệt thực sự những giám đốc điều hành có thể duy trì công việc của họ và chỉ định cho công việc tương lai mà sự thất bại của các công ty không được gắn trực tiếp vào hành động của mình thông qua kết quả sau sáp nhập.

Kết quả (Việt) 3:

Anh nghĩ tại sao Mỹ và MBNA xuất hiện văn hóa chứ không phải ngân hàng lưới xung đột không?Tại sao họ có vẻ là lưới văn hóa chứ không phải vấn đề xung đột là một vấn đề rất tinh tế.Khi anh thấy sự kiện vụ án, anh thấy họ thực sự đang xảy ra xung đột, nhưng không phải ở tất cả các lĩnh vực.Đó là lý do tại sao xuất hiện phổ biến nhất trí.Hợp nhất hoặc văn bản "đại hợp nhất", mô tả nó như là một thỏa hiệp để chứng minh.Mỗi doanh nghiệp đều có cách của mình làm nhiều việc, khi chúng kết hợp mỗi một công ty phải hành nghiêm khắc nhìn gì nhân viên làm việc, sẽ giữ đạo đức tốt lên cao, và vẫn đang làm những gì tốt nhất của Công ty là, không ai muốn mất công việc của họ.Trong khi những người ở ngân hàng buộc phải chấp nhận giảm lương và mất một đối xử rất xa hoa, họ ở cuối cùng, muốn giữ công việc của mình.Anh nghĩ văn hóa đối với mua bán và sáp nhập thành công rất quan trọng không?Tại sao hay tại sao không chứ?Văn hóa là một liên doanh hoặc mua thành công rất quan trọng.Như chúng ta đã thấy được vấn đề từ phía trước, hai công ty này tồn tại khác biệt văn hóa nghiêm trọng.Một là rộng lượng, một người tiết kiệm.Hai công ty đều muốn giữ lại là công việc.Mỗi vị trí đều quen rồi. Họ xin việc. Nền văn hóa này..Boa đã quyết định hợp nhất và buộc nó nếu tiết kiệm, văn hóa ở MBNA xa xỉ của văn hóa sẽ mất nhiều nhân viên đủ tiêu chuẩn, đã quen với công việc hàng ngày.Đây sẽ là một mất mát lớn của BoA.Vì vậy, có tác dụng lớn của nền văn hóa, người ta sẽ làm việc trong họ chấp nhận và cảm thấy thoải mái.Bao nhiêu mịn quá độ, nếu có, anh nghĩ đến từ công ty trang hoàng trong nỗ lực làm việc cho sáp nhập thực sự khác biệt không?Có rất nhiều trường hợp, hợp nhất là trên bàn giám đốc cho rằng, "Tôi chỉ làm tôi mất mát và những nơi khác để tìm việc làm." quá trình suy nghĩ này sẽ bị những Giám đốc Phản trực giác của họ được mua hoặc hợp nhất vì làm ăn thất bại, thất bại không thể thấy được chúng, nếu không cho thời gian nhận thức sai lầm ngay.Bằng cách che giấu những Giám đốc có thể duy trì công việc của họ, và chỉ ra rằng công việc trong tương lai, công ty đã thất bại và phải làm việc trực tiếp với hành động của họ thông qua mua bán và sáp nhập Performance thực sự khác biệt.