Organizing Vertical Boundaries:Vert

Organizing Vertical Boundaries:
Vertical Integration and Its Alternatives
-Vertical Boundaries
For each step in the vertical chain the firm has to decide between market exchange and vertical integration
The degree of vertical integration differs
Across industries
Across firms within an industry
Across transactions with in firm
-The Tradeoff in Vertical Integration
Using the market improves technical efficiency (least cost production)
Vertical integration improves agency efficiency (coordination, transactions costs)
Firms should “economize” - choose the best possible combination of technical and agency efficiencies.
-Technical Efficiency
Using the market leads to higher technical efficiency compared to vertical integration (power of market discipline)
The difference in technical efficiency of market over vertical integration (T) depends on the nature of the assets involved in production
As the assets become more specialized the market firm’s advantage becomes weaker
The difference in technical efficiency of market over vertical integration (T) declines with greater asset specificity
-Agency Efficiency
At high levels of asset specificity, differential agency efficiency (A) of market over vertical integration is negative
When specialized assets are involved, potential for a holdup is high and the transactions costs are higher
At low levels of asset specificity, differential agency efficiency of market over vertical integration (A) is likely to be positive
Without the holdup problem, market exchange could be more “agency efficient” than in-house production
-Efficiency Tradeoff
The combined (market over vertical integration) differential efficiency (C) will be negatively related to asset specificity
At high levels of assets specificity vertical integration is more efficient
At low levels of assets specificity market firms have an edge.
-Efficiency Tradeoff and Scale
When the scale of production increases, the vertically integrated firm enjoys better economies of scale
With increased scale, the differential technical efficiency decreases for every level of asset specificity
With an increase in scale, the differential agency efficiency becomes more sensitive to asset specificity
Differential agency efficiency will
increase with scale for low asset specificity and
decrease with scale with high asset specificity
-Efficiency Tradeoff and Scale
The combined differential efficiency (C) sharply declines for low asset specificity
The degree of asset specificity at which market is just competitive with vertical integration declines
Vertical integration is preferred to market exchange over a larger range of asset specificity
-The Efficiency Tradeoff Model: Conclusions
Supplier’s economies of scale will make routine products and services to be procured in the market.
Firms with large shares in the products are likely to be vertically integrated.
Relationship-specific assets will tilt the advantage in favor of vertical integration.
-Real-World Evidence
As manufacturing firms increased in size they forward integrated into marketing and distribution.
Forward integration was more likely when specialized investments were needed.
Statistical evidence supports scale and asset specificity effects.
GM is more vertically integrated than Ford is, for the same asset specificity (scale)
In aerospace, greater design specificity increases the likelihood of vertical integration of production
Among utilities, mine-mouth plants are more likely to be integrated compared with other plants
In the electronics components industry firms rely on own sales force:
when there is greater asset specificity
when they are larger manufacturers
when performance measurement is more difficult
-Vertical Integration and Asset Ownership
Make-or-buy decision is essentially a decision regarding ownership and control rights about assets. (Grossman, Hart and Moore)
Ownership brings with it the residual control rights (rights not specified in contracts).
Vertical integration transfers the residual rights of control to the firm.
With complete contracts it does not matter who owned the assets in the vertical chain.
With incomplete contracts, ownership determines the willingness of each party to make relationship-specific investments.

Three ways to organize the vertical chain
The two units are independent (non integration)
Upstream unit owns the assets of the downstream unit (forward integration)
Downstream unit owns the assets of the upstream unit (backward integration)
-Asset Ownership and Integration
The form of integration affects the incentives to invest in relationship-specific assets
Whether vertical integration is optimal or not depends on the relative contribution to value added by each party’s investment
If the investments by the upstream player and the downstream player are of comparable importance, market exchange is preferred
If the investment by one player is more important in value creation, vertical integration is preferred
Asset ownership is an important dimension of vertical integration
There could be degrees of integration depending on the extent of control over specialized assets
Example: Auto manufacturers can use independent suppliers for body parts but own the dies and stamping machines
-Governance and Vertical Integration
Use of market firms entail contracting inefficiencies
Vertical integration replaces contracting with governance
Delegation of decision rights and control of assets occur within the firm instead of between firms.
Poor governance may nullify the benefits of vertical integration
When physical assets are involved, upstream (or downstream) asset ownership can be used along with market exchange
When human assets are important, acquiring control of these assets can be done only through a full fledged vertical integration
-Process Issues in Vertical Mergers
The process by which governance develops excludes certain governance arrangements.
Post-merger conflicts may not allow cooperation between managers of the acquiring and the acquired firm.
-Process Issues in Vertical Disintegration
Path dependence may be an issue in vertical disintegration as well.
A spin-off firm may continue to make decisions as if it is part of the parent
-Path Dependence
A spin-off firm may not possess the skills to sell to multiple buyers.
When a supplier is acquired, the firm will have the skills to sell to others besides itself
Competitive considerations may limit the use of this resource.
-Alternatives to Vertical Integration
Tapered integration (making some and buying the rest)
Joint ventures and strategic alliances
Semi formal collaborative relationships based on long term implicit contracts between firms
-Tapered Integration
Tapered integration is a mixture of vertical integration and market exchange.
A firm may produce part of its input on its own and purchase the rest.
A firm may sell part of its output through in-house sales efforts and sell the rest through independent distributors.
-Tapered Integration: Advantages
Additional input/output channels without massive capital investments
Information about costs and profitability from internal operations can help in negotiating with market firms
Threat of self manufacture can impose discipline on external suppliers.
Internal channels will be motivated by potential expansion of the use of outside sources.
Internal supply capabilities will protect against potential holdups
-Tapered Integration: Disadvantages
Possible loss of economies of scale
Coordination may become more difficult since the two production units must agree on product specifications and delivery times
Managers may be self-serving in continuing with internal production well after it has become inefficient to do so
-Strategic Alliances and Joint Ventures
Strategic alliances involve cooperation, coordination and information sharing for a joint project by the participating firms.
A joint venture is an alliance where a new independent organization is created and jointly owned by the promoting firms.
-Strategic Alliances
Strategic alliances and joint ventures fall between pure market exchange and full vertical integration.
Alliances rely on trust and reciprocity instead of contracts.
Disputes are rarely litigated but resolves through negotiation.
-Strategic Alliance - Scenarios
Uncertainty surrounding future activities prevents the parties from writing detailed contracts.
Transactions are complex and one cannot count on contract law to “fill the gaps.”
Relationship-specific assets give rise to potential holdup problems
It is costly for any one party to develop the necessary expertise.
Market opportunity for the transaction is not expected to last very long making a long term contract or merger unattractive.
Regulatory environment necessitates acquiring a local partner for the venture
-Collaborative Relationships
Traditionally Japanese and Korean industrial firms have been less vertically integrated compared to their western counterparts.
Recent trend in the West is vertical disintegration and a focus on core competencies.
Japanese and Korean firms have organized the vertical chain using long term relationships rather than arm’s length transactions
Two major types of collaborative relationships are found in Japan
Subcontractor networks
Keiretsu (Chaebol in Korea)
-Subcontractor Networks
Japanese manufacturers maintain close, informal, long term relationship with their network of subcontractors
The typical relationship between a manufacturer and a subcontractor involves far more asset specificity in Japan than in the West.
-Keiretsu
Members have strong institutional linkages.
Links are further strengthened by social affiliation and personal relationship among executives.
Easy coordination and no holdups when vertical chain activities are performed by keiretsu members
-Evidence on Keiretsu
Recent research indicates that keiretsu are not what they were thought to be.
Members have extensive business dealings outside their

Kết quả (Việt) 1:

Tổ chức theo chiều dọc ranh giới:Tích hợp theo chiều dọc và các lựa chọn thay thế-Dọc ranh giớiĐối với mỗi bước trong chuỗi dọc các công ty đã quyết định giữa thị trường trao đổi và tích hợp theo chiều dọc Khác với mức độ tích hợp theo chiều dọcTrên ngành công nghiệpTrên các công ty trong một ngành công nghiệpTrên giao dịch với trong công ty-Sự cân bằng tích hợp theo chiều dọcSử dụng thị trường cải thiện kỹ thuật hiệu quả (ít nhất là chi phí sản xuất)Tích hợp theo chiều dọc cải thiện hiệu quả cơ quan (phối hợp, chi phí giao dịch)Công ty nên "tiết kiệm" - chọn kết hợp hiệu quả kỹ thuật và cơ quan tốt nhất có thể.-Kỹ thuật hiệu quảBằng cách sử dụng trên thị trường dẫn đến hiệu quả kỹ thuật cao hơn so với tích hợp theo chiều dọc (sức mạnh của thị trường kỷ luật)Sự khác biệt trong hiệu quả kỹ thuật của các thị trường trên tích hợp theo chiều dọc (T) phụ thuộc vào bản chất của các tài sản liên quan đến sản xuấtKhi các tài sản trở thành chuyên biệt hơn lợi thế của công ty thị trường trở nên yếu hơnSự khác biệt trong hiệu quả kỹ thuật của các thị trường trên tích hợp theo chiều dọc (T) từ chối với lớn hơn tài sản đặc trưng-Hiệu quả cơ quanỞ mức cao của tài sản đặc trưng, cơ quan khác biệt giữa hiệu quả (A) của các thị trường trên dọc hội nhập là tiêu cựcKhi tài sản chuyên ngành có liên quan, tiềm năng cho một holdup là cao và các chi phí giao dịch caoỞ mức thấp của tài sản đặc trưng, cơ quan khác biệt giữa hiệu quả của thị trường hơn tích hợp theo chiều dọc (A) có khả năng được tích cựcNếu không có vấn đề holdup, trao đổi thị trường có thể là thêm cơ quan"hiệu quả" hơn trong nhà sản xuất-Cân bằng hiệu quảCác kết hợp hiệu quả vi phân (thị trường hơn tích hợp theo chiều dọc) (C) sẽ được tiêu cực liên quan đến tài sản đặc trưngỞ mức cao của tài sản đặc trưng dọc hội nhập là hiệu quả hơnỞ mức thấp của tài sản đặc trưng thị trường công ty có một cạnh.-Hiệu quả cân bằng và quy môKhi quy mô sản xuất tăng, các công ty tích hợp theo chiều dọc thích tốt hơn các nền kinh tế của quy môVới tăng quy mô, hiệu quả kỹ thuật vi sai giảm cho mọi cấp độ của tài sản đặc trưngVới sự gia tăng quy mô, hiệu quả khác biệt giữa cơ quan trở nên nhạy cảm với tài sản đặc trưngCác cơ quan khác biệt giữa hiệu quả sẽ tăng với quy mô cho tài sản thấp đặc trưng vàgiảm với quy mô với tài sản cao đặc trưng-Hiệu quả cân bằng và quy môKết hợp hiệu quả vi sai (C) mạnh từ chối cho tài sản thấp đặc trưngMức độ tài sản đặc trưng tại thị trường mà là chỉ cạnh tranh với tích hợp theo chiều dọc từ chốiTích hợp theo chiều dọc được ưa thích để thị trường trao đổi trong một phạm vi lớn hơn của tài sản đặc trưng-Mô hình cân bằng hiệu quả: kết luậnNhà cung cấp của nền kinh tế của quy mô sẽ thực hiện thường xuyên sản phẩm và dịch vụ để được mua trên thị trường.Các công ty với các cổ phần lớn trong các sản phẩm có khả năng được tích hợp theo chiều dọc.Dành riêng cho mối quan hệ tài sản sẽ nghiêng lợi thế để ủng hộ tích hợp theo chiều dọc.-Thực sự-bằng chứng trên thế giớiKhi công ty sản xuất tăng lên trong kích thước họ chuyển tiếp tích hợp vào tiếp thị và phân phối.Chuyển tiếp tích hợp là nhiều khả năng khi đầu tư chuyên ngành cần thiết.Thống kê bằng chứng hỗ trợ hiệu ứng đặc trưng quy mô và tài sản.GM là hơn theo chiều dọc tích hợp hơn Ford là, đối với các đặc trưng tài sản tương tự (quy mô)Trong vũ trụ, lớn hơn thiết kế đặc trưng tăng khả năng tích hợp theo chiều dọc của sản xuấtTrong số các tiện ích, mỏ-miệng cây có nhiều khả năng được tích hợp so với cây trồng khácTrong ngành công nghiệp linh kiện điện tử công ty dựa vào chính các lực lượng bán hàng:khi có nhiều hơn tài sản đặc trưngkhi họ là nhà sản xuất lớn hơnKhi đo lường hiệu suất là khó khăn hơn-Dọc hội nhập và quyền sở hữu tài sảnThực hiện hoặc mua quyết định là về cơ bản là một quyết định liên quan đến quyền sở hữu và kiểm soát quyền về tài sản. (Grossman, Hart và Moore)Quyền sở hữu mang đến với nó quyền kiểm soát dư (quyền không xác định trong hợp đồng).Tích hợp theo chiều dọc chuyển quyền kiểm soát, còn lại các doanh nghiệp.Với hoàn thành hợp đồng nó không quan trọng những người sở hữu tài sản trong chuỗi thẳng đứng.Với hợp đồng không đầy đủ, quyền sở hữu sẽ xác định sự sẵn lòng của mỗi bên để thực hiện đầu tư dành riêng cho mối quan hệ.Ba cách để tổ chức chuỗi theo chiều dọcHai đơn vị được độc lập (không tích hợp)Đường truyền tải lên đơn vị sở hữu tài sản của các đơn vị hạ lưu (tích hợp phía trước)Hạ lưu đơn vị sở hữu tài sản của các đơn vị thượng nguồn (lạc hậu tích hợp)-Quyền sở hữu tài sản và hội nhậpHình thức tích hợp ảnh hưởng đến các ưu đãi để đầu tư vào tài sản đặc trưng cho mối quan hệViệc tích hợp theo chiều dọc là tối ưu hay không phụ thuộc vào sự đóng góp tương đối để giá trị gia tăng bằng cách đầu tư mỗi bênNếu các khoản đầu tư bởi người chơi ở thượng nguồn và hạ nguồn máy nghe nhạc có tầm quan trọng tương đương, thị trường trao đổi là ưa thíchNếu đầu tư do một máy nghe nhạc là quan trọng hơn trong giá trị sáng tạo, tích hợp theo chiều dọc được ưa thíchQuyền sở hữu tài sản là một kích thước quan trọng tích hợp theo chiều dọcCó thể có độ tích hợp tùy thuộc vào mức độ kiểm soát tài sản chuyên ngànhVí dụ: Nhà sản xuất tự động có thể sử dụng nhà cung cấp độc lập cho các bộ phận cơ thể nhưng sở hữu chết và dập máy-Quản lý nhà nước và tích hợp theo chiều dọcSử dụng các thị trường công ty gây thiếu hiệu quả ký kết hợp đồng Tích hợp theo chiều dọc thay thế ký hợp đồng với quản trịĐoàn đại biểu quyết định quyền và kiểm soát tài sản xảy ra trong công ty thay vì giữa công ty.Người nghèo quản trị có thể vô hiệu hóa những lợi ích tích hợp theo chiều dọcKhi vật lý tài sản được tham gia, thượng lưu (hoặc hạ lưu) quyền sở hữu tài sản có thể được sử dụng cùng với thị trường trao đổiKhi tài sản của con người rất quan trọng, có được quyền kiểm soát của các tài sản có thể được thực hiện chỉ thông qua một đầy đủ fledged tích hợp theo chiều dọc-Xử lý các vấn đề trong dọc sáp nhậpTrình bởi quản trị mà phát triển không bao gồm một số sự sắp xếp quản trị.Xung đột sau sáp nhập có thể không cho phép hợp tác giữa các nhà quản lý của việc mua lại và mua lại công ty.-Xử lý các vấn đề trong phân rã theo chiều dọcPhụ thuộc vào con đường có thể là một vấn đề ở dọc tan vỡ là tốt.Một công ty spin-off có thể tiếp tục để đưa ra quyết định như thể nó là một phần của cha mẹ-Con đường phụ thuộcMột công ty spin-off có thể không có những kỹ năng để bán cho nhiều người mua. Khi một nhà cung cấp được mua lại, công ty sẽ có những kỹ năng để bán cho người khác ngoài chính nó Cạnh tranh cân nhắc có thể giới hạn việc sử dụng các tài nguyên này.-Các lựa chọn thay thế để tích hợp theo chiều dọcGiảm dần hội nhập (làm cho một số và mua phần còn lại)Ty liên doanh và hợp tácMối quan hệ hợp tác chính thức bán dựa trên dài hạn tiềm ẩn hợp đồng giữa công ty-Giảm dần hội nhậpGiảm dần hội nhập là một hỗn hợp của trao đổi tích hợp và thị trường dọc.Một công ty có thể sản xuất một phần của đầu vào của nó ngày của riêng mình và mua phần còn lại. Một công ty có thể bán một phần của đầu ra của nó thông qua trong nỗ lực bán hàng và bán phần còn lại thông qua nhà phân phối độc lập.-Giảm dần hội nhập: lợi thếBổ sung đầu vào/đầu ra kênh mà không cần đầu tư vốn lớnThông tin về chi phí và lợi nhuận từ nội bộ hoạt động có thể giúp đỡ trong thương lượng với thị trường công tyMối đe dọa của tự sản xuất có thể áp đặt kỷ luật trên nhà cung cấp bên ngoài.Nội bộ kênh sẽ được thúc đẩy bởi sự mở rộng tiềm năng của việc sử dụng các nguồn bên ngoài.Nội bộ cung cấp khả năng sẽ bảo vệ chống lại tiềm năng holdups-Giảm dần hội nhập: nhược điểmCó thể mất nền kinh tế của quy môPhối hợp có thể trở nên khó khăn hơn kể từ khi các đơn vị sản xuất hai phải đồng ý về chi tiết kỹ thuật sản phẩm và thời gian giao hàngNhà quản lý có thể được tự phục vụ trong tiếp tục với nội bộ sản xuất tốt sau khi nó đã trở thành không hiệu quả để làm như vậy-Hợp tác và liên doanhHợp tác liên quan đến hợp tác, phối hợp và thông tin chia sẻ cho một dự án chung của các công ty tham gia. Một công ty liên doanh là một liên minh nơi một tổ chức độc lập mới được tạo ra và cùng thuộc sở hữu của các công ty thúc đẩy.-Hợp tác Hợp tác và liên doanh rơi vào giữa tinh khiết thị trường trao đổi và tích hợp đầy đủ theo chiều dọc.Liên minh dựa trên sự tin tưởng và đi thay vì hợp đồng.Tranh chấp hiếm khi khởi kiện nhưng giải quyết thông qua đàm phán.-Chiến lược liên minh - kịch bảnKhông chắc chắn xung quanh tương lai hoạt động ngăn chặn các bên từ bằng văn bản hợp đồng chi tiết.Giao dịch rất phức tạp và một không thể tin cậy vào hợp đồng pháp luật để "điền vào các khoảng trống."Dành riêng cho mối quan hệ tài sản cho tăng đến vấn đề holdup tiềm năngNó là tốn kém cho bất kỳ một bên để phát triển chuyên môn cần thiết. Cơ hội thị trường cho các giao dịch không được dự kiến đến cuối rất dài làm cho một hợp đồng dài hạn hoặc sáp nhập không hấp dẫn.Quy định môi trường đòi hỏi phải có được một đối tác địa phương cho các liên doanh-Mối quan hệ hợp tácTheo truyền thống công ty công nghiệp Nhật bản và Hàn Quốc đã được ít theo chiều dọc kết hợp so với của phương Tây.Các xu hướng gần đây ở phía tây là dọc tan vỡ và một tập trung vào năng lực cốt lõi.Công ty Nhật bản và Hàn Quốc đã tổ chức chuỗi theo chiều dọc bằng cách sử dụng mối quan hệ lâu chứ không phải là cánh tay của chiều dài giao dịch Hai loại chính của mối quan hệ hợp tác được tìm thấy ở Nhật bảnSubcontractor mạngKeiretsu (Chaebol tại Hàn Quốc)-Subcontractor mạngNhật bản nhà sản xuất duy trì gần, không chính thức, dài hạn mối quan hệ với của mạng lưới các nhà thầu phụĐiển hình mối quan hệ giữa một nhà sản xuất và một subcontractor liên quan đến việc thêm rất nhiều tài sản đặc trưng tại Nhật bản hơn ở phía tây.-KeiretsuThành viên có mối liên kết mạnh mẽ thể chế.Liên kết tiếp tục được củng cố bởi xã hội liên kết và mối quan hệ cá nhân giữa các giám đốc điều hành.Dễ dàng phối hợp và không có holdups khi dọc chuỗi hoạt động được thực hiện bởi các thành viên keiretsu-Bằng chứng về KeiretsuNghiên cứu gần đây cho thấy rằng keiretsu là không những gì họ đã nghĩ rằng phải.Thành viên có giao dịch kinh doanh rộng rãi bên ngoài của họ

Kết quả (Việt) 2:

Tổ chức các ranh giới dọc:
Dọc hội nhập và thay thế nó
Boundaries -Vertical
Đối với mỗi bước trong chuỗi dọc các công ty phải quyết định giữa giá thị trường và hội nhập dọc
Mức độ hội nhập dọc khác
Across ngành
Across doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp
Across giao dịch với công ty trong
-The sự cân bằng ở Vertical Integration
Sử dụng thị trường cải thiện hiệu quả kỹ thuật (ít nhất là chi phí sản xuất)
hội nhập theo chiều tăng hiệu quả cơ quan (phối hợp, chi phí giao dịch)
Các doanh nghiệp nên "tiết kiệm" -. chọn sự kết hợp tốt nhất có thể có của hiệu quả kỹ thuật và cơ quan
Hiệu quả -Technical
Sử dụng các thị trường tiềm năng đến hiệu quả kỹ thuật cao hơn so với kết dọc (sức mạnh của kỷ luật thị trường)
Sự khác biệt về hiệu quả kỹ thuật của thị trường trong hội nhập theo chiều dọc (T) phụ thuộc vào bản chất của các tài sản liên quan đến việc sản xuất
như các tài sản ngày càng trở nên chuyên dụng lợi thế của công ty trên thị trường trở nên yếu hơn của
Sự khác biệt về hiệu quả kỹ thuật của thị trường trong hội nhập theo chiều dọc (T) giảm với tài sản lớn hơn đặc
-Agency Hiệu quả
ở nồng độ cao về tính đặc thù tài sản, hiệu quả cơ quan khác (A) của thị trường trong hội nhập dọc là tiêu cực
Khi tài sản chuyên ngành có liên quan, tiềm năng cho một ngẫng đầu lên cao và chi phí giao dịch cao hơn
Ở mức độ thấp của đặc sản, hiệu quả cơ quan khác biệt của thị trường trong hội nhập theo chiều dọc (A) có thể sẽ được tích cực
Nếu không có vấn đề lên cao, giá trên thị trường có thể được nhiều hơn "cơ quan có hiệu quả" hơn trong nhà sản xuất
-Efficiency cân bằng
Các kết hợp (thị trường trong hội nhập theo chiều dọc) hiệu quả khác biệt (C) sẽ được tiêu cực liên quan đến tài sản đặc
ở nồng độ cao của các tài sản đặc thù liên kết dọc là hiệu quả hơn
Ở mức độ thấp của các công ty trên thị trường tài sản đặc thù có một cạnh .
-Efficiency cân bằng và Scale
Khi quy mô tăng sản xuất, các công ty tích hợp theo chiều dọc thích nền kinh tế tốt hơn về quy mô
với quy mô tăng, giảm hiệu quả kỹ thuật khác biệt cho tất cả các cấp đặc sản
Với sự gia tăng về quy mô, hiệu quả khác biệt cơ quan trở nên nhạy cảm hơn để tài sản đặc
hiệu cơ quan Differential sẽ
tăng với quy mô đặc hiệu tài sản thấp và
giảm dần theo quy mô tài sản cao đặc
-Efficiency cân bằng và quy mô
Hiệu quả khác biệt kết hợp (C) giảm mạnh cho đặc sản thấp
Mức độ đặc hiệu tài sản mà tại đó thị trường là chỉ cạnh tranh với các liên kết dọc từ chối
hội nhập theo chiều dọc được ưa thích để trao đổi thị trường trong một phạm vi lớn hơn về tính đặc thù tài sản
hiệu quả cân bằng -Các mẫu: Kết luận
. Nhà cung cấp các nền kinh tế của quy mô sẽ làm cho sản phẩm và dịch vụ thông thường được mua sắm trong thị trường
công ty có cổ phần lớn trong sản phẩm có khả năng được tích hợp theo chiều dọc.
Mối quan hệ tài sản cụ thể sẽ nghiêng lợi thế trong lợi của hội nhập theo chiều dọc.
-Real-World Evidence
Như các công ty sản xuất tăng kích thước họ về phía trước tích hợp vào tiếp thị và phân phối.
Forward tích hợp nhiều khả năng là khi đầu tư chuyên ngành là cần thiết.
bằng chứng thống kê hỗ trợ quy mô tài sản và các hiệu ứng đặc hiệu.
GM được tích hợp theo chiều dọc hơn Ford là, đối với tài sản đặc cùng (thang điểm)
Trong không gian vũ trụ, thiết kế đặc hiệu cao làm tăng khả năng hội nhập theo chiều dọc của sản xuất
Trong số các tiện ích, các nhà máy mỏ-miệng là nhiều khả năng được tích hợp so với các nhà máy khác
trong ngành công nghiệp linh kiện điện tử các công ty dựa vào lực lượng bán hàng riêng:
khi có độ đặc lớn hơn tài sản
khi họ là nhà sản xuất lớn hơn
khi đo lường hiệu suất là khó khăn hơn
-Vertical Hội nhập và sở hữu tài sản
Make-hay-mua quyết định về cơ bản là một quyết định liên quan đến quyền sở hữu và kiểm soát về tài sản. (Grossman, Hart và Moore)
Quyền sở hữu mang theo nó những quyền kiểm soát còn lại (các quyền không được quy định trong hợp đồng).
hội nhập theo chiều chuyển giao quyền kiểm soát còn lại cho công ty.
Với hợp đồng hoàn thành nó không quan trọng, người sở hữu tài sản trong các chuỗi thẳng đứng .
Với hợp đồng không đầy đủ, quyền sở hữu xác định sự sẵn sàng của mỗi bên để tiến hành đầu tư mối quan hệ cụ thể. Ba cách để tổ chức các chuỗi dọc hai đơn vị độc lập (không tích hợp) đơn vị Upstream sở hữu tài sản của các đơn vị hạ lưu (hội nhập về phía trước) đơn vị Downstream sở hữu tài sản của các đơn vị thượng nguồn (tích hợp ngược) -Asset sở hữu và tích hợp các hình thức hội nhập ảnh hưởng các ưu đãi để đầu tư vào các tài sản cụ thể mối quan hệ dù hội nhập dọc là tối ưu hay không phụ thuộc vào sự đóng góp tương đối so với giá trị gia tăng do đầu tư của mỗi bên Nếu các khoản đầu tư của các cầu thủ phía thượng lưu và hạ lưu cầu thủ có tầm quan trọng tương đương, giá thị trường được ưa chuộng Nếu đầu tư bởi một cầu thủ quan trọng hơn trong việc tạo ra giá trị, hội nhập theo chiều dọc được ưa thích quyền sở hữu tài sản là một khía cạnh quan trọng của hội nhập dọc có thể là mức độ tích hợp tùy thuộc vào mức độ kiểm soát tài sản, hàng Ví dụ: các nhà sản xuất ô tô có thể sử dụng các nhà cung cấp độc lập cho các bộ phận cơ thể nhưng sở hữu khuôn và máy dập -Governance và Hội nhập theo chiều dọc sử dụng của các công ty trên thị trường dẫn đến việc ký kết hợp đồng không hiệu quả hội nhập theo chiều dọc thay thế hợp đồng với quản Phái đoàn quyền quyết định và kiểm soát tài sản xảy ra trong công ty thay vì giữa các doanh nghiệp. quản trị không tốt có thể làm vô hiệu hóa các lợi ích của hội nhập dọc Khi tài sản vật chất có liên quan, thượng nguồn (hoặc hạ lưu) sở hữu tài sản có thể được sử dụng cùng với giá trên thị trường Khi tài sản của con người là quan trọng, có được kiểm soát của các tài sản này có thể được thực hiện chỉ thông qua một liên kết dọc chính thức đầy đủ vấn đề -Process trong Vertical Sáp nhập Quá trình mà quản trị phát triển không bao gồm cơ chế quản trị nhất định. xung đột sau sáp nhập có thể không cho phép hợp tác giữa các nhà quản lý của việc mua và công ty được mua lại. -Process Các vấn đề trong Vertical tan rã phụ thuộc đường dẫn có thể là một vấn đề trong sự tan rã thẳng đứng là tốt. Một công ty spin-off có thể tiếp tục thực hiện các quyết định như thể nó là một phần của cha mẹ phụ thuộc -Path Một công ty spin-off có thể không có các kỹ năng để bán cho nhiều người mua. Khi một nhà cung cấp được mua lại, công ty sẽ có những kỹ năng để bán cho người khác ngoài bản thân cân nhắc Cạnh tranh có thể hạn chế việc sử dụng các nguồn tài nguyên này. -Alternatives Vertical Integration côn tích hợp (làm cho một số và mua phần còn lại) Liên doanh và chiến lược liên minh các mối quan hệ hợp tác bán chính thức dựa trên hợp đồng tiềm ẩn lâu dài giữa các công ty -Tapered Integration tích hợp côn là một hỗn hợp của hội nhập dọc và trao đổi trên thị trường. Một công ty có thể sản xuất một phần của đầu vào của nó vào riêng của mình và mua phần còn lại. Một công ty có thể bán một phần sản lượng của nó thông qua các nhà nỗ lực bán hàng và bán các phần còn lại thông qua các nhà phân phối độc lập. -Tapered Integration: Ưu điểm đầu vào khác / kênh đầu ra mà không cần đầu tư vốn lớn thông tin về chi phí và lợi nhuận từ hoạt động nội bộ có thể giúp đỡ trong việc đàm phán với các công ty trên thị trường Threat tự sản xuất có thể thi hành kỷ luật về các nhà cung cấp bên ngoài. kênh nội bộ sẽ được thúc đẩy bởi sự mở rộng tiềm năng của việc sử dụng các nguồn bên ngoài. khả năng cung cấp nội bộ sẽ bảo vệ chống lại các vụ cướp tiềm năng tích hợp -Tapered: Nhược điểm thể mất các nền kinh tế của quy mô điều phối có thể trở nên khó khăn hơn kể từ khi hai đơn vị sản xuất phải đồng ý về thông số kỹ thuật sản phẩm và thời gian giao quản lý có thể tự phục vụ trong sản xuất tiếp tục với nội tốt sau khi nó đã trở thành không hiệu quả để làm như vậy liên minh -Strategic và liên doanh liên minh chiến lược liên quan đến hợp tác, phối hợp và chia sẻ cho một dự án chung của các thông tin tham gia các doanh nghiệp. Một liên doanh là một liên minh hợp một tổ chức độc lập mới được tạo ra và sở hữu chung của các doanh nghiệp quảng bá. Alliances -Strategic các liên minh chiến lược và liên doanh rơi giữa giá thị trường và hội nhập đầy đủ tinh khiết dọc. Alliances dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau và thay vì hợp đồng . Tranh chấp được giải quyết, nhưng hiếm khi bị khởi kiện thông qua thương lượng. -Strategic Alliance - Kịch bản không chắc chắn xung quanh các hoạt động trong tương lai ngăn cản các bên từ hợp đồng bằng văn bản chi tiết. Các giao dịch rất phức tạp và người ta không thể tin tưởng vào pháp luật hợp đồng để "lấp chỗ trống". Mối quan hệ tài sản cụ thể làm phát đến vấn đề giữ vững tiềm năng này rất tốn kém đối với bất kỳ một bên để phát triển chuyên môn cần thiết. cơ hội thị trường cho các giao dịch không được dự kiến sẽ kéo dài rất lâu làm một hợp đồng dài hạn hoặc sáp nhập hấp dẫn. Môi trường pháp lý đòi hỏi phải có được một đối tác địa phương để liên -Collaborative mối quan hệ công ty công nghiệp truyền thống của Nhật Bản và Hàn Quốc đã được tích hợp ít theo chiều dọc so với các đối tác phương Tây của họ. Xu hướng gần đây ở phương Tây là sự tan rã thẳng đứng và tập trung vào năng lực cốt lõi. doanh nghiệp Nhật Bản và Hàn Quốc đã tổ chức chuỗi dọc sử dụng các mối quan hệ lâu dài hơn là chiều dài cánh tay giao dịch hai loại chính của các mối quan hệ hợp tác được tìm thấy ở Nhật Bản mạng nhà thầu phụ Keiretsu (Chaebol ở Hàn Quốc) -Subcontractor Networks nhà sản xuất Nhật Bản duy trì chặt chẽ, chính thức, mối quan hệ lâu dài với các hệ thống của họ nhà thầu phụ Mối quan hệ điển hình giữa nhà sản xuất và một nhà thầu phụ liên quan đến tài sản hơn rất nhiều đặc ở Nhật Bản hơn ở phương Tây. -Keiretsu thành viên có mối liên kết mạnh mẽ về thể chế. Liên kết được tăng cường hơn nữa bằng cách liên kết xã hội và mối quan hệ cá nhân giữa các giám đốc điều hành. phối hợp dễ dàng và không có vụ cướp khi hoạt động chuỗi dọc được thực hiện bởi các thành viên keiretsu -Evidence trên Keiretsu nghiên cứu gần đây chỉ ra keiretsu không được những gì họ đã nghĩ được. Thành viên có giao dịch kinh doanh rộng lớn bên ngoài của họ