A China-based human resources (HR)

A China-based human resources (HR) director for a leading US multinational corporation (MNC) recently lamented, “We recruited for a regional sales director based in Shanghai, selected four candidates as finalists, and scheduled interviews. None of the finalists showed up to interview, because they had already received job offers from other companies.”

Sound familiar? Virtually all companies operating in China are plagued by significant labor scarcity in their professional and managerial ranks. And this is not a new problem. According to the US-China Business Council’s (USCBC) annual member company survey, talent management has ranked among the top five challenges every year for the eight years this survey has been conducted, with turnover an acute constraint, especially among middle managers and the emerging leaders talent pool known as “high potentials” (or Hi-Po’s).

Where labor is a scarce resource, utilizing best practices to nurture talent can greatly impact talent development’s “3R’s” of Recruitment, Retention, and Readiness. Cambridge Corporate Training, a USCBC member company, recently interviewed Asia-based senior HR professionals at 21 leading multinational companies to discover these best practices. Interviewees were asked:

Given the relative scarcity of professional and managerial expertise in the region, what talent development approaches are working well?
And, specifically, which best practices can be replicated successfully among MNC’s in China?
Based on the research findings, four distinct approaches to developing talent at MNC’s in China emerged as best practices. Implemented in harmony, these four practices can help to improve outcomes for the 3R’s of talent development.

Best Practice #1: Practicality

Leadership development activities should be simple and easy to implement without extensive logistical preparations, especially when convening participants across the organization. One talent development executive remarked, “We try to choose programs that are feasible to repeat, since managers will tell coworkers about programs that are useful. Then colleagues will want to take the same program, and they will thank us for continuing to offer it.”

Repeating a good program encourages participation, since word-of-mouth helps to promote the initiative internally. However, talent development activities must be sufficiently flexible to adjust to changing corporate priorities and market conditions. Continuity is important to ensure a talent development program’s impact, so arranging activities that easily fit busy schedules is a must. Practicality is a smart practice because it reminds managers that talent development activities need not be complicated or time-consuming to provide effective results.

A US-based MNC initiated an “executive roundtable” to provide a forum in China for headquarters executives to share learning and insights, as well as test out potential corporate and regional strategies with senior managers. A group of 30 to 40 China-based leaders are invited to join the roundtable each year, and a calendar is laid out with the names of top global executives who take turns speaking to the group in two-hour sessions that take place one or two times per quarter. Each global executive is thus invited once a year, making attendance feasible and appealing. Regional leaders sign up to “host” each session and introduce the individual to the group. The executive roundtable works well because it is practical to implement and sustain: It delivers a high degree of shared learning and individual exposure to senior leaders in relatively small, discrete chunks of time, on a regular schedule. The model encourages continuing commitment to the group, which in turn provides a visible forum to develop the heightened business acumen and strategic thinking rising leaders need to demonstrate their readiness to take on global roles in the company.

Kết quả (Việt) 1:

Một giám đốc Trung Quốc dựa trên nhân sự (HR) cho một hàng đầu Hoa Kỳ đa quốc gia tập đoàn (MNC) mới than khóc, "chúng tôi tuyển dụng cho một giám đốc bán hàng khu vực dựa ở Thượng Hải, chọn bốn ứng cử viên là dự vòng chung kết, và lên kế hoạch cuộc phỏng vấn. Không ai trong số các thí sinh cho thấy lên để phỏng vấn, bởi vì họ đã nhận được công việc cung cấp từ các công ty."Âm thanh quen thuộc? Hầu như tất cả các công ty hoạt động tại Trung Quốc đang cản bởi sự khan hiếm đáng kể lao động ở bậc của họ chuyên nghiệp và quản lý. Và đây không phải là một vấn đề mới. Theo US-Trung Quốc kinh doanh của Hội đồng (USCBC) hàng năm thành viên công ty khảo sát, quản lý tài năng đã xếp hạng trong số những thách thức năm đầu mỗi năm cho tám năm cuộc khảo sát này đã được tiến hành, với doanh thu một hạn chế cấp tính, đặc biệt là ở giữa quản lý và đang nổi lên các nhà lãnh đạo tài năng bơi được gọi là "cao tiềm năng" (hoặc Hi-Po).Khi lao động là một nguồn lực khan hiếm, sử dụng các thực hành tốt nhất để nuôi dưỡng tài năng có thể rất nhiều ảnh hưởng đến phát triển tài năng "3R của" tuyển dụng, lưu giữ và sẵn sàng chiến đấu. Cambridge đào tạo, một công ty thành viên USCBC, gần đây đã phỏng vấn dựa trên Asia chuyên gia nhân sự cao cấp tại 21 dẫn các công ty đa quốc gia để khám phá những thực hành tốt nhất. Phỏng vấn được yêu cầu:Do sự khan hiếm tương đối chuyên nghiệp và quản lý chuyên môn trong khu vực, phương pháp tiếp cận những gì phát triển tài năng đang làm việc tốt?And, specifically, which best practices can be replicated successfully among MNC’s in China?Based on the research findings, four distinct approaches to developing talent at MNC’s in China emerged as best practices. Implemented in harmony, these four practices can help to improve outcomes for the 3R’s of talent development.Best Practice #1: PracticalityLeadership development activities should be simple and easy to implement without extensive logistical preparations, especially when convening participants across the organization. One talent development executive remarked, “We try to choose programs that are feasible to repeat, since managers will tell coworkers about programs that are useful. Then colleagues will want to take the same program, and they will thank us for continuing to offer it.”Repeating a good program encourages participation, since word-of-mouth helps to promote the initiative internally. However, talent development activities must be sufficiently flexible to adjust to changing corporate priorities and market conditions. Continuity is important to ensure a talent development program’s impact, so arranging activities that easily fit busy schedules is a must. Practicality is a smart practice because it reminds managers that talent development activities need not be complicated or time-consuming to provide effective results.MNC US-based khởi xướng một "chấp hành hội nghị bàn tròn" để cung cấp một diễn đàn tại Trung Quốc trụ sở điều hành để chia sẻ học tập và hiểu biết, cũng như kiểm tra tiềm năng chiến lược công ty và khu vực với quản lý cao cấp. Một nhóm 30-40 Trung Quốc dựa trên nhà lãnh đạo được mời tham gia hội nghị bàn tròn mỗi năm, và một lịch được sắp xếp với tên của điều hành toàn cầu hàng đầu người thay phiên nhau nói chuyện với nhóm trong hai giờ phiên đó diễn ra một hoặc hai lần mỗi quý. Mỗi điều hành toàn cầu như vậy mời mỗi năm một lần, làm cho tham dự tính khả thi và hấp dẫn. Khu vực lãnh đạo đăng ký để "lưu trữ" mỗi phiên làm việc và giới thiệu cá nhân cho nhóm. Hội nghị bàn tròn điều hành hoạt động tốt bởi vì nó là thực tế để thực hiện và duy trì: nó cung cấp một mức độ cao của chia sẻ học tập và cá nhân tiếp xúc với lãnh đạo cấp cao trong khối tương đối nhỏ, rời rạc của thời gian, theo một lịch trình thường xuyên. Các mô hình khuyến khích tiếp tục cam kết cho nhóm, mà lần lượt có thể cung cấp một diễn đàn có thể nhìn thấy để phát triển sự nhạy bén kinh doanh cao và tư duy chiến lược tăng lãnh đạo cần phải chứng minh sự sẵn sàng của họ để đưa vào các vai trò toàn cầu trong công ty.

Kết quả (Việt) 2:

Một nguồn nhân lực Trung Quốc dựa trên (HR) giám đốc cho một công ty đa quốc gia hàng đầu của Mỹ (MNC) vừa than rằng: "Chúng tôi tuyển dụng cho một giám đốc bán hàng khu vực có trụ sở tại Thượng Hải, chọn bốn ứng cử viên vào vòng chung kết, và các cuộc phỏng vấn theo lịch trình. Không ai trong số các thí sinh tới để phỏng vấn, bởi vì họ đã nhận được lời mời làm việc từ các công ty khác. " Âm thanh quen thuộc? Hầu như tất cả các công ty hoạt động ở Trung Quốc đang cản bởi sự khan hiếm lao động đáng kể trong hàng ngũ chuyên nghiệp và quản lý của họ. Và đây không phải là một vấn đề mới. Theo Hội đồng Kinh doanh Mỹ-Trung Quốc của (USCBC) khảo sát công ty thành viên hàng năm, quản lý tài năng đã được xếp hạng trong số năm thách thức hàng đầu mỗi năm trong tám năm khảo sát này đã được thực hiện, với kim ngạch một ràng buộc cấp tính, đặc biệt là quản lý cấp trung và mới nổi hồ bơi nhà lãnh đạo tài năng được gọi là "tiềm năng cao" (hoặc Hi-Po). Trường hợp lao động là một nguồn tài nguyên khan hiếm, sử dụng thực hành tốt nhất để nuôi dưỡng tài năng rất có thể ảnh hưởng đến "3R của" phát triển tài năng của Tuyển dụng, Retention, và sự sẵn sàng. Cambridge Đào tạo doanh nghiệp, một công ty thành viên USCBC, gần đây đã phỏng vấn châu Á dựa trên các chuyên gia nhân sự cấp cao của 21 công ty đa quốc gia hàng đầu để khám phá những thực tiễn tốt nhất. Người được phỏng vấn đã hỏi: Do sự khan hiếm tương đối của các nghiệp vụ chuyên môn và quản lý trong khu vực, những gì tài năng tiếp cận phát triển đang làm việc tốt? Và, đặc biệt, trong đó thực hành tốt nhất có thể được nhân rộng thành công giữa của MNC ở Trung Quốc? Dựa trên những kết quả nghiên cứu, bốn cách tiếp cận vấn để phát triển tài năng tại MNC ở Trung Quốc nổi lên như là thực hành tốt nhất. Thực hiện trong sự hài hòa, những bốn pháp có thể giúp cải thiện kết quả cho của 3R phát triển tài năng. Thực hành # 1 Best: thực tiễn lãnh đạo các hoạt động phát triển nên đơn giản và dễ thực hiện mà không có sự chuẩn bị hậu cần rộng lớn, đặc biệt là khi triệu tập những người tham gia trong tổ chức. Một giám đốc phát triển tài năng nhận xét, "Chúng tôi cố gắng để lựa chọn các chương trình có tính khả thi để lặp lại, kể từ khi các nhà quản lý sẽ nói với các đồng nghiệp về các chương trình mà có ích. Sau đó, các đồng nghiệp sẽ muốn có những chương trình tương tự, và họ sẽ cảm ơn chúng tôi để tiếp tục cung cấp cho nó. " Lặp đi lặp lại một chương trình tốt khuyến khích sự tham gia, kể từ word-of-miệng giúp thúc đẩy các sáng kiến trong nội bộ. Tuy nhiên, hoạt động phát triển tài năng phải đủ linh hoạt để điều chỉnh để thay đổi các ưu tiên của công ty và điều kiện thị trường. Liên tục là quan trọng để đảm bảo tác động một chương trình phát triển của tài năng, vì vậy hoạt động dễ dàng phù hợp với lịch trình bận rộn là phải sắp xếp. Thực tiễn là một thực hành thông minh bởi vì nó nhắc nhở các nhà quản lý các hoạt động phát triển tài năng không cần phải phức tạp hoặc tốn thời gian để cung cấp kết quả có hiệu quả. Một MNC trụ sở tại Mỹ khởi xướng một "bàn tròn điều hành" để cung cấp một diễn đàn ở Trung Quốc cho trụ sở điều hành để chia sẻ và học tập những hiểu biết, cũng như thử nghiệm các chiến lược của công ty và khu vực tiềm năng với các nhà quản lý cấp cao. Một nhóm từ 30 đến 40 nhà lãnh đạo Trung Quốc có trụ sở được mời tham gia các hội nghị bàn tròn mỗi năm, và một lịch được đặt ra với tên của giám đốc điều hành toàn cầu hàng đầu người thay phiên nhau nói chuyện với nhóm trong buổi hai giờ diễn ra một hoặc hai lần mỗi quý. Do đó mỗi điều hành toàn cầu được mời mỗi năm một lần, làm cho tham dự có tính khả thi và hấp dẫn. Các nhà lãnh đạo khu vực đăng ký để "cai" mỗi phiên và giới thiệu các cá nhân với nhóm. Các hội nghị bàn tròn điều hành hoạt động tốt vì nó là thực tế để thực hiện và duy trì: Nó cung cấp một mức độ cao của học tập chia sẻ và tiếp xúc cá nhân để các nhà lãnh đạo cấp cao trong tương đối nhỏ, khối rời rạc thời gian, theo một lịch trình thường xuyên. Mô hình khuyến khích cam kết tiếp tục các nhóm, do đó cung cấp một diễn đàn có thể nhìn thấy để phát triển sự nhạy bén trong kinh doanh và nâng cao tư duy chiến lược lãnh đạo tăng cần phải chứng minh sự sẵn sàng của họ để đảm nhận vai trò toàn cầu của công ty.