By aggressively implementing single

By aggressively implementing single piece flow, operations requiring five to eight operators in 1991 are conducted with one to three employees today. By utilizing single piece flow, JIT, and Total Productive Maintenance in the largest and most complicated assembly operations, productivity has been increased by 160 percent over three years. Equally important, single piece flow has been instrumental in reducing defects by 42 percent in 1993, another 48 percent in 1994, and another 43 percent in 1995, almost at Wiremold’s target rate of 50 percent per year indentifitely. At the same time, standard work, tatk time, and visual control have been slashing accidents and injuries, which are down by more than half compared with 1991.
Putting the improvements in product development, order-taking, and physical production together, we find that sales per employee more than doubled, from $90,000 in 1990 to $190,000 in 1995. However, this and the figures just cited are all relative to Wiremold’s previous performance. The indicators which truly count in the marketplace are sales, profits, and market share. Happily, between 1990 and 1995, Wiremold’s sales in its core wire management business —owned before the lean vacuum cleaner was turned on—more than doubled in an otherwise stagnant electrical equipment mar- ket and profits of the whole firm—including the new business —increased by a factor of six. What’s more, the growth rate, including acquisitions of related business, is picking up, in line with Wiremold’s strategy of doubling its sales every three to five years for the foreseeable future.
All of these indicators are summarized in Figure 7.2, a ‘‘box score’’ for Wiremold under lean management.
WIREMOLD UNDER LEAN MANAGEMENT

But What About Firms with More Severe Problems?

The Wiremold story is extraordinary. The firm has been transformed in a remarkably short time and now gives every prospect of growing rapidly into an industrial giant. What’s more, we could repeat this story in dozens of medium-sized firms we have discovered across the United States during research for this book.
Wiremold was a greater challenge than Lantech, given the age and narrow skills of its workforce, the stagnation of its core market, and the entrenched us-versus-them mentality of the old management and union, but is it still a fair test of lean thinking? After all, Wiremold has only fourteen hundred employees, operates primarily in two neighboring countries (the United States and Canada), and has relatively simple product and process technologies. What about the aging industrial giants who present the most visible managerial challenges? What about the publicly traded, mass-production firm with tens of thousands of employees, global operations, complex technologies housed in deep technical functions, and a complex network of component systems suppliers? Can lean techniques produce the same results, and in the same time frame? We turn now to Pratt & Whitney, which is truly the acid test of lean thinking.

Kết quả (Việt) 1:

Bằng cách tích cực thực hiện dòng chảy mảnh duy nhất, hoạt động yêu cầu five để sử dụng tám năm 1991 được tiến hành với một đến ba nhân viên vào ngày hôm nay. Bằng cách sử dụng mảnh duy nhất chảy, JIT và bảo trì sản xuất tất cả các hoạt động lớn nhất và phức tạp nhất lắp ráp, năng suất has been tăng by 160 phần trăm hơn ba năm. Không kém quan trọng, dòng chảy mảnh duy nhất đã được cụ trong việc giảm các Khuyết tật bởi 42 phần trăm vào năm 1993, một 48 phần trăm vào năm 1994 và một 43 phần trăm năm 1995, hầu như Wiremold của mục tiêu tốc độ 50 phần trăm mỗi năm indentifitely. Cùng lúc, công việc tiêu chuẩn, tatk thời gian và trực quan kiểm soát đã cắt giảm tai nạn và thương tích, đang xuống hơn một nửa so với năm 1991.Đặt những cải tiến trong sản phẩm phát triển, sản xuất để tham gia, và vật lý với nhau, chúng tôi nhiều mà bán hàng cho mỗi nhân viên nhiều hơn tăng gấp đôi, từ $90.000 năm 1990 để 190,000 $ vào năm 1995. Tuy nhiên, điều này và figures chỉ trích dẫn là tất cả tương đối so với hiệu suất trước đây của Wiremold. Các chỉ số mà thực sự đếm trên thị trường là bán hàng, profits, và chia sẻ thị trường. Hạnh phúc, từ năm 1990 đến năm 1995, Wiremold của bán hàng trong kinh doanh quản lý dây cốt lõi của nó — thuộc sở hữu trước khi nạc máy hút bụi được bật — tăng hơn gấp đôi trong một thiết bị điện khác ứ đọng mar-ket và profits của toàn bộ firm — bao gồm các doanh nghiệp mới — tăng lên bởi một nhân tố của sáu. Hơn nữa, tốc độ tăng trưởng, bao gồm sự thu nhận của doanh nghiệp liên quan, chọn lên, phù hợp với chiến lược của Wiremold của tăng gấp đôi bán hàng của mình mỗi 3 đến five tuổi cho tương lai.Tất cả các chỉ số được tóm tắt trong hình 7.2, một '' được điểm hộp '' cho Wiremold nạc quản lý. WIREMOLD QUYỀN NẠC QUẢN LÝNhưng những gì về công ty với những vấn đề nghiêm trọng hơn?Câu chuyện Wiremold là bất thường. firm đã được chuyển đổi trong một thời gian khá ngắn và bây giờ cung cấp cho mỗi khách hàng tiềm năng của phát triển nhanh chóng vào một gã khổng lồ công nghiệp. Hơn nữa, chúng tôi có thể lặp lại câu chuyện này trong hàng chục vừa phong chúng tôi đã phát hiện ra trên khắp Hoa Kỳ trong các nghiên cứu cho cuốn sách này.Wiremold was a greater challenge than Lantech, given the age and narrow skills of its workforce, the stagnation of its core market, and the entrenched us-versus-them mentality of the old management and union, but is it still a fair test of lean thinking? After all, Wiremold has only fourteen hundred employees, operates primarily in two neighboring countries (the United States and Canada), and has relatively simple product and process technologies. What about the aging industrial giants who present the most visible managerial challenges? What about the publicly traded, mass-production firm with tens of thousands of employees, global operations, complex technologies housed in deep technical functions, and a complex network of component systems suppliers? Can lean techniques produce the same results, and in the same time frame? We turn now to Pratt & Whitney, which is truly the acid test of lean thinking.