LITERATURE REVIEWPOPs and salespers

LITERATURE REVIEW

POPs and salesperson performance

The characteristics of sales work are extensively different from office work in terms of work pressure, compensation structure, office time and more. There are aspects of sales that make unique demands on an employee and may contribute to a pattern of validity coefficients different from other jobs as a result of demand for autonomy (Churchill, Ford, Hartley, & Walker, 1985). This is true concerning the negotiations with customers where salespersons must make immediate decisions, in particular, when a bargain is obtained after several rejections (Vinchur et al., 1998). It also explains why salespersons have considerably greater work pressure than office workers while achieving such appointed missions as business and marketing strategies and contributing sales volume, profit and customer satisfaction (Baldauf & Cravens, 2002). In contrast to most office workers who receive regular salaries, most salespersons receive commission-based salaries and therefore they would value more their sales per-formance. Recall that salespersons are mainly visiting customers and winning orders and that they typically operate their work in the places remote from their home bases (Vinchur et al., 1998), hence their ‘office time’ (stay in the office) is shorter than office workers and their information about organizational events or gossips is less than office workers. As such, it can be an error to assume that the job performance correlating to POPs for salespersons is compatible to that for office workers.
Members in organizations can influence organizational objectives, operational policies and important decisions in a highly political environment (Wamsley & Zald, 1973); however, little is known about how salesperson performance is affected when organizational sales policies are influenced by politics. Given that POPs is the consistent predictor of negative outcomes for office workers (Vigoda, 2000; Ferris et al., 2002; Harris & Kacmar, 2005; Harris, Harris, & Harvey, 2007; Chen & Fang, 2008; Miller, Rutherford, & Kolodinsky, 2008) and that the work characteristics and work motivations between salespersons and office workers are different, the interpretability of correlations between POPs and job performance for salespersons remains an open issue. This motivates the present study for clarifying the relationships among POPs, work motivation and salesperson performance.

Kết quả (Việt) 1:

VĂN HỌC REVIEWPOPs và nhân viên bán hàng hiệu quảĐặc điểm của công việc bán hàng rộng rãi khác với văn phòng làm việc trong điều kiện áp suất làm việc, bồi thường thiệt hại cấu trúc, thời gian văn phòng và nhiều hơn nữa. Có những khía cạnh của doanh số bán hàng mà làm cho các nhu cầu duy nhất vào một nhân viên và có thể đóng góp cho một mô hình của các giá trị hệ số khác nhau từ các công việc khác là kết quả của các nhu cầu về quyền tự trị (Churchill, Ford, Hartley, và Walker, 1985). Đây là sự thật liên quan đến các cuộc đàm phán với khách hàng mà salespersons phải làm cho quyết định ngay lập tức, đặc biệt, khi một món hời được thu được sau khi một số rejections (Vinchur và ctv., 1998). Nó cũng giải thích tại sao salespersons có công việc cao hơn đáng kể áp lực hơn so với nhân viên văn phòng trong khi đạt được các nhiệm vụ được bổ nhiệm làm kinh doanh và chiến lược tiếp thị và góp phần khối lượng bán hàng, lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng (Baldauf & Cravens, 2002). Trái ngược với hầu hết văn phòng người công nhân nhận được tiền lương thông thường, hầu hết salespersons nhận được Hoa hồng dựa trên mức lương và do đó họ sẽ có giá trị hơn của họ bán hàng cho một-formance. Nhớ lại rằng salespersons chủ yếu là khách truy cập và chiến thắng đơn đặt hàng và rằng họ thường hoạt động công việc của họ ở những nơi xa từ căn cứ nhà của họ (Vinchur và ctv, 1998), do đó thời gian văn phòng của họ' (trú tại văn phòng) là ngắn hơn so với nhân viên văn phòng và thông tin về tổ chức sự kiện hoặc các tin đồn là ít hơn so với nhân viên văn phòng. Như vậy, nó có thể lỗi để giả định rằng các công việc thực hiện tương ứng để hiện ra cho salespersons tương thích để đó cho nhân viên văn phòng.Các thành viên trong tổ chức có thể ảnh hưởng đến các mục tiêu tổ chức, hoạt động chính sách và các quyết định quan trọng trong một môi trường rất chính trị (Wamsley & Zald, 1973); Tuy nhiên, ít được biết về hiệu suất của nhân viên bán hàng được hưởng khi tổ chức bán hàng sách bị ảnh hưởng bởi chính trị. Cho rằng POPs là dự báo phù hợp của các kết quả âm tính đối với nhân viên văn phòng (Vigoda, năm 2000; Ferris et al., 2002; Harris & Kacmar, 2005; Harris, Harris, và Harvey, năm 2007; Chen & Fang, 2008; Miller, Rutherford & Kolodinsky, 2008) và đặc điểm công việc và động lực làm việc giữa salespersons và nhân viên văn phòng là khác nhau, interpretability mối tương quan giữa POPs và hiệu suất công việc cho các salespersons vẫn là một vấn đề mở. Điều này thúc đẩy nghiên cứu hiện nay đã giải thích rõ mối quan hệ giữa POPs, động lực làm việc và hiệu suất của nhân viên bán hàng.

Kết quả (Việt) 2:

VĂN HỌC ĐÁNH GIÁ

POPs và hiệu suất nhân viên bán hàng

Các đặc tính của công việc bán hàng rộng rãi khác nhau từ văn phòng làm việc trong điều kiện áp lực công việc, cơ cấu bồi thường, thời gian văn phòng và nhiều hơn nữa. Có những khía cạnh của kinh doanh mà làm cho nhu cầu duy nhất trên một nhân viên và có thể đóng góp cho một mô hình của hệ số giá trị khác nhau từ các công việc khác như là kết quả của nhu cầu đối với quyền tự chủ (Churchill, Ford, Hartley, & Walker, 1985). Điều này là đúng sự thật liên quan đến các cuộc đàm phán với khách hàng mà nhân viên bán hàng phải đưa ra quyết định ngay lập tức, đặc biệt, khi một món hời thu được sau nhiều lời từ chối (Vinchur et al., 1998). Nó cũng giải thích lý do tại sao nhân viên bán hàng có áp lực công việc lớn hơn đáng kể hơn so với nhân viên văn phòng trong khi đạt được nhiệm vụ bổ nhiệm như chiến lược kinh doanh và tiếp thị và đóng góp doanh số, lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng (Baldauf & Cravens, 2002). Trái ngược với hầu hết các nhân viên văn phòng, người hưởng lương thường xuyên, hầu hết các nhân viên bán hàng hưởng lương hoa hồng dựa trên và do đó họ sẽ đánh giá cao hơn doanh số của họ mỗi quả hoạt. Nhớ lại rằng nhân viên bán hàng chủ yếu thăm hỏi khách hàng và chiến thắng đơn đặt hàng và họ thường hoạt động công việc của họ ở các vị trí từ xa từ căn cứ nhà của họ (Vinchur et al., 1998), do đó "thời gian văn phòng" của họ (ở lại trong văn phòng) là ngắn hơn so với văn phòng người lao động và thông tin của họ về các sự kiện tổ chức hoặc những tin đồn là ít hơn so với nhân viên văn phòng. Như vậy, nó có thể là một lỗi khi cho rằng việc thực hiện công việc tương ứng để POPs cho nhân viên bán hàng là tương thích với các nhân viên văn phòng.
Các thành viên trong tổ chức có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức, chính sách hoạt động và quyết định quan trọng trong một môi trường chính trị cao (Wamsley & Zald, 1973); Tuy nhiên, ít được biết về cách thực hiện nhân viên bán hàng bị ảnh hưởng khi các chính sách bán hàng của tổ chức bị ảnh hưởng bởi chính trị. Cho rằng POPs là yếu tố dự báo phù hợp của kết quả tiêu cực cho nhân viên văn phòng (Vigoda, 2000; Ferris et al, 2002;. Harris & Kacmar, 2005; Harris, Harris, & Harvey, 2007; Chen & Fang, 2008; Miller, Rutherford, & Kolodinsky, 2008) và đặc điểm công việc và động cơ làm việc giữa nhân viên bán hàng và nhân viên văn phòng khác nhau, các thông dịch các mối tương quan giữa POP và thực hiện công việc cho nhân viên bán hàng vẫn còn là một vấn đề mở. Điều này thúc đẩy các nghiên cứu hiện nay để làm rõ mối quan hệ giữa POPs, động lực làm việc và hiệu suất nhân viên bán hàng.