Managing performance with a set of

Managing performance with a set of several measures could be considered inherently more complex than managing with a single bottom-line financial measure and could therefore introduce potential cognitive difficulties. Recent


literature on the BSC has explored some of the potential cognitive difficulties in the use of these more balanced performance measurement systems (e.g. Lipe and Salterio 2000, 2002; Tully et al. 2002).

Lipe and Salterio (2000) was the first study to examine cognition in the use of the BSC. MBA students were asked to evaluate the performance of two division managers of a clothing firm based on a review of each division’s BSC. The case materials documented that the two divisions (RadWear and WorkWear) were pursuing different strategies, thus allowing for the scorecards to contain some measures that were unique to each division. Each scorecard contained 16 measures–eight were common to both divisions and eight unique to each division. Each participant evaluated both divisions (the within-subjects factor). The two between-subjects factors were the division’s performance (relative to the other division) on the common and unique measures. Lipe and Salterio (2000) found measures unique to each division were not utilized in the evaluations. A potential ramification of these findings is that managers may not utilize strategically important measures unique to a particular division. A second ramification deals with the use of financial versus nonfinancial measures. Because the unique measures are often nonfinancial, managers may rely too heavily on the common financial measures when evaluating performance.

Tully et al. (2002) utilized MBA and accounting undergraduate students to test the robustness of the Lipe and Salterio (2000) findings. In Lipe and Salterio (2000), all of the performance measures for both divisions exceeded target and the differences between the divisions as compared to the target was approximately 4.1% points (Tully et al. 2002). In other words, the superior division’s measures averaged approximately 10.6% above target and the lesser division averaged approximately 6.5% above target. Tully et al. (2002) proposed the differences between the divisions may not have been sufficiently large enough to allow detection. They also proposed a bias may have resulted because all performance


measures exceeded their targets. Tully et al. (2002) discussed a potential goal- centered, make-the-numbers orientation that may confound Lipe and Salterio’s results. Performance that exceeds targets or goals may be judged as satisfactory and performance that falls short of the target may be judged as unsatisfactory with very little discrimination within each condition. Lock and Latham (1990, 87) state,

…goals define for the individual what an acceptable level of performance or direction of action is. Actions that fall short of desired ends…lead to negative performance evaluations and/or self-evaluations. … Actions that attain or exceed desired ends lead to positive appraisals.

If a goal centered make-the-numbers confound were in effect, subjects would ignore differences in the unique divisional measures where both exceeded the target but by slightly differing degrees.

Kết quả (Việt) 2:

Quản lý hiệu suất với một tập hợp của nhiều biện pháp có thể được coi là vốn đã phức tạp hơn quản lý với một thước đo tài chính mấu chốt duy nhất và do đó có thể giới thiệu những khó khăn về nhận thức tiềm năng. Gần đây nghiên cứu về các BSC đã khám phá một số khó khăn về nhận thức tiềm năng trong việc sử dụng các hệ thống đo lường hiệu suất cân bằng hơn (ví dụ như Lipe và Salterio 2000, 2002;. Tully et al 2002). Lipe và Salterio (2000) đã nghiên cứu đầu tiên kiểm tra nhận thức trong việc sử dụng BSC. Sinh viên MBA đã hỏi để đánh giá hiệu suất của hai nhà quản lý bộ phận của một công ty quần áo dựa trên việc xem xét của BSC của từng bộ phận. Các tài liệu ghi nhận trường hợp mà hai sư đoàn (RadWear và bảo hộ lao động) đang theo đuổi chiến lược khác nhau, do đó cho phép các thẻ tính điểm để chứa một số các biện pháp đó là duy nhất cho mỗi bộ phận. Mỗi phiếu ghi điểm chứa 16 biện pháp tám là chung cho cả hai bộ phận và tám duy nhất cho mỗi bộ phận. Mỗi người tham gia đánh giá cả hai sư đoàn (các yếu tố bên trong-môn). Hai yếu tố giữa các đối tượng được hiệu suất của bộ phận (liên quan tới bộ phận khác) về các biện pháp phổ biến và độc đáo. Lipe và Salterio (2000) tìm thấy các biện pháp duy nhất cho mỗi bộ phận không được sử dụng trong đánh giá. Một nhánh tiềm năng của những phát hiện này là các nhà quản lý có thể không sử dụng các biện pháp chiến lược quan trọng duy nhất cho một bộ phận cụ thể. Một nhánh thứ hai đề với việc sử dụng các biện pháp tài chính so với phi tài chính. Bởi vì các biện pháp độc đáo thường phi tài chính, các nhà quản lý có thể dựa quá nhiều vào các biện pháp tài chính thông thường khi đánh giá hiệu suất. Tully et al. (2002) sử dụng MBA và chiếm sinh viên đại học để kiểm tra sự vững mạnh của Lipe và (2000) phát hiện Salterio. Trong Lipe và Salterio (2000), tất cả các biện pháp thực hiện cho cả hai đơn vị vượt qua mục tiêu và sự khác biệt giữa các phòng ban như so với mục tiêu là khoảng 4,1% điểm (Tully et al. 2002). Nói cách khác, các biện pháp phân cấp trên trung bình khoảng 10,6% so với mục tiêu và sự phân chia nhỏ hơn trung bình khoảng 6,5% so với mục tiêu. Tully et al. (2002) đề xuất khác nhau giữa các bộ phận có thể đã không đủ lớn, đủ để cho phép phát hiện. Họ cũng đề nghị một sự thiên vị có thể có kết quả bởi vì tất cả các hiệu suất biện pháp vượt quá mục tiêu của họ. Tully et al. (2002) đã thảo luận một goal- tiềm năng làm trung tâm, làm cho-the-số định hướng có thể làm bối rối Lipe và Salterio của kết quả. Hiệu suất vượt quá mục tiêu hay mục tiêu có thể được đánh giá là đạt yêu cầu và hiệu quả mà lại thiếu một mục tiêu có thể được đánh giá là đạt yêu cầu với rất ít phân biệt đối xử trong mỗi tình trạng. Khóa và Latham (1990, 87) nhà nước, ... mục tiêu xác định cho các cá nhân những gì một mức độ chấp nhận của hiệu suất hoặc hướng hành động được. Những hành động, thiếu đầu mong muốn ... dẫn đến đánh giá hiệu suất tiêu cực và / hoặc tự đánh giá. ... Những hành động cần đạt hoặc vượt mục đích mong muốn dẫn đến sự đánh giá tích cực. Nếu một mục tiêu trung make-the-số lộn xộn đã có hiệu lực, các đối tượng sẽ bỏ qua sự khác biệt trong các biện pháp sư đoàn duy nhất mà cả hai vượt mục tiêu nhưng do độ hơi khác nhau.