ApplicationsIn a restaurant setting

Applications

In a restaurant setting, thinking strictly in menu pricing, it may initially
seem difficult to sell the same menu item at different prices to different
customers who are dining at the same restaurant during the same time
period. However, this is already happening. For example, when a table is
reserved for a party of large size, a certain amount of service charge is usu-
ally added to the total meal price. Sometimes, some tables are reserved as
chef tables so that those who are seated at these tables will be person-
ally greeted by the chef and will have to pay an extra fee. In these two
examples, it was not the menu prices that differed but the amount of
money customers paid for the same menu items differed indeed. In other
words, restaurants have used slightly modified and creative variable pricing
practices.
Let’s now discuss specifically how the variable pricing notion can be
applied differently to different demand periods in order to maximize rev-
enue. During busy periods, if all customers are assumed equally profitable,
restaurants can accept customers on a first-come first-served basis. How-
ever, it is commonly known that not all customers are equally profitable.
How much they spend and how long they occupy seats tends to vary across
segments of customers (Kimes and Robson, 2004). For instance, party size,
purpose of meal and types of seats taken tend to affect average check amount
and meal duration. Hence, when demand exceeds capacity and therefore
not all demand could be accepted, management should choose the most
profitable mix of customers.
One possible approach toward accepting only a profitable mix of cus-
tomers is designing the table mix in such a way that customers of a more
profitable party size are given priority in seating. Another possible approach
is to sell only profitable menu items during busy periods. It is not uncom-
mon for restaurants to offer only a set menu during busy periods. The set
menu is usually composed of menu items that are quick to prepare and con-
sume but produce a high contribution margin. If it is unfeasible to offer
only a set menu, restaurants can try to limit the menu items available dur-
ing busy periods so that only high profit margin items that can be prepared
and consumed quickly are available for sale.
Pricing can be a very powerful tool for maximizing revenue during slow periods, particularly in stimulating demand. It is an economics 101 concept that when price goes down demand tends to go up. This concept needs to be taken with caution however. The easiest way to interpret this concept is that prices should be lowered (discounted) in order to stimulate demand. Given the seriously detrimental impact of discounting on the bottom line profit, discounting should always be the last resort.
A careful examination of how discounting stimulates demand reveals that
what really matters to consumer purchase decisions is the value percep-
tion. Customer value is the function of what customers receive from a firm
in return for what they give to the firm. There are two ways to increase

Kết quả (Việt) 1:

Ứng dụngTrong một khung cảnh nhà hàng, suy nghĩ nghiêm trong trình đơn giá cả, nó có thể ban đầu có vẻ khó khăn để bán cùng một mục trình đơn giá khác nhau cho khác nhau khách hàng ăn uống tại nhà hàng tương tự trong cùng một lúc khoảng thời gian. Tuy nhiên, điều này đã xảy ra. Ví dụ, khi một bảng là dành riêng cho một đảng lớn, một số tiền nhất định của dịch vụ phí là usu-đồng minh vào mức giá bữa ăn tổng cộng. Đôi khi, một số bảng được dành riêng là đầu bếp bảng sao cho những người đang ngồi tại các bảng sẽ là người-đồng minh của các đầu bếp và sẽ phải trả phụ phí. Trong cả hai Ví dụ, đó là không giá cả thực đơn khác nhau, nhưng số lượng tiền khách trả tiền cho các mục trình đơn cùng một khác biệt thực sự. Khác từ, nhà hàng đã sử dụng một chút sửa đổi và sáng tạo thay đổi giá cả thực hành. Bây giờ chúng ta hãy thảo luận cụ thể như thế nào khái niệm giá cả biến có thể áp dụng một cách khác nhau cho các thời kỳ nhu cầu khác nhau để tối đa hóa rev-enue. Trong thời gian bận rộn, nếu tất cả khách hàng được giả định đều có lợi nhuận, Nhà hàng có thể chấp nhận khách hàng trên một đầu tiên đến đầu tiên phục vụ cơ sở. Làm thế nào-bao giờ hết, nó thường được tìm thấy rằng không phải tất cả khách có lợi như nhau. Bao nhiêu họ chi tiêu và bao lâu họ chiếm chỗ ngồi có xu hướng thay đổi trên phân đoạn của khách hàng (Kimes và Robson, năm 2004). Ví dụ, kích thước bên, mục đích của bữa ăn và các loại ghế có xu hướng để ảnh hưởng đến số tiền trung bình phòng và thời gian bữa ăn. Do đó, khi nhu cầu vượt quá khả năng và do đó không phải tất cả nhu cầu có thể được chấp nhận, quản lý nên chọn tối đa lợi nhuận hỗn hợp của khách hàng. Một cách tiếp cận có thể hướng tới việc chấp nhận chỉ có một kết hợp lợi nhuận của cus-tomers thiết kế bảng pha trộn trong một cách mà khách hàng của một chi tiết Kích thước có lợi nhuận bên được ưu tiên trong chỗ ngồi. Một cách tiếp cận có thể là để bán chỉ mục trình đơn có lợi nhuận trong thời gian bận rộn. Nó không phải là uncom-Thứ hai cho nhà hàng cung cấp chỉ là một trình đơn thiết lập trong thời gian bận rộn. Các thiết lập thực đơn thường bao gồm mục trình đơn được nhanh chóng để chuẩn bị và con-sume nhưng sản xuất một biên độ cao đóng góp. Nếu nó là không khả thi để cung cấp chỉ là một trình đơn thiết lập, nhà hàng có thể cố gắng để giới hạn các đơn hàng có sẵn dur-ing thời gian bận rộn vì vậy đó lợi nhuận chỉ cao đề mục có thể được chuẩn bị sẵn sàng và tiêu thụ nhanh chóng có sẵn để bán. Giá cả có thể là một công cụ rất mạnh mẽ để tối đa hóa doanh thu trong thời gian chậm, đặc biệt là ở kích thích nhu cầu. Nó là một khái niệm kinh tế 101 rằng khi giá đi xuống nhu cầu có xu hướng đi lên. Khái niệm này cần phải được thực hiện cẩn thận Tuy nhiên. Cách dễ nhất để giải thích khái niệm này là rằng giá nên được giảm (giảm giá) để kích thích nhu cầu. Do tác động bất lợi nghiêm trọng của chiết khấu trên lợi nhuận điểm mấu chốt, chiết khấu nên luôn luôn là cuối cùng. Một cuộc kiểm tra cẩn thận của cách chiết khấu kích thích nhu cầu cho thấy rằng Điều quan trọng thực sự cho khách hàng mua quyết định là giá trị percep-tion. Giá trị khách hàng là các chức năng của những gì khách hàng nhận được từ một công ty để đổi lại những gì họ cung cấp cho các doanh nghiệp. Có hai cách để tăng

Kết quả (Việt) 2:

Ứng dụng Trong một khung cảnh nhà hàng, suy nghĩ nghiêm túc về giá menu, ban đầu nó có thể có vẻ khó khăn để bán các mục trình đơn cùng với giá khác nhau để khác nhau khách hàng đang dùng bữa tại nhà hàng cùng trong thời kỳ. Tuy nhiên, điều này đã xảy ra. Ví dụ, khi một bảng được dành riêng cho một bữa tiệc quy mô lớn, một số tiền nhất định của phí dịch vụ là Người ta thường đồng minh thêm vào tổng giá bữa ăn. Đôi khi, một số bảng được dành riêng như bàn bếp để những người đang ngồi ở các bảng sẽ là Con người làm đồng minh chào đón bởi các đầu bếp và sẽ phải trả thêm một khoản phí. Trong hai những ví dụ, nó không phải là giá thực đơn khác nhau nhưng số tiền của khách hàng trả tiền cho các mục menu tương tự khác biệt thực sự. Trong khác từ, nhà hàng đã sử dụng giá cả biến chút thay đổi và sáng tạo thực hành. Bây giờ chúng ta thảo luận cụ thể cách quan niệm giá cả biến có thể được áp dụng khác nhau đối với thời kỳ nhu cầu khác nhau để tối đa hóa rev- enue. Trong thời gian bận rộn, nếu tất cả các khách hàng được giả định đều có lợi nhuận, nhà hàng có thể chấp nhận khách hàng trên cơ sở đầu tiên được phục vụ trước. Tuy nhiên bao giờ hết, nó thường được gọi là không phải tất cả khách hàng là như nhau có lợi nhuận. Bao nhiêu họ chi tiêu và bao lâu họ chiếm chỗ ngồi có xu hướng thay đổi giữa các phân đoạn của khách hàng (Kimes và Robson, 2004). Ví dụ, kích thước bên, mục đích của bữa ăn và các loại ghế chụp có xu hướng ảnh hưởng đến số lượng kiểm tra trung bình và thời gian bữa ăn. Do đó, khi nhu cầu vượt quá khả năng và do đó không phải tất cả nhu cầu có thể được chấp nhận, quản lý nên chọn nhất kết hợp lợi nhuận của khách hàng. Một phương pháp có thể chấp nhận đối với chỉ một kết hợp lợi nhuận của cus- các khách được thiết kế kết hợp bảng trong một cách mà khách hàng của một nhiều kích thước bên có lợi nhuận được ưu tiên chỗ ngồi. Một cách tiếp cận có thể là để bán các mặt hàng thực đơn chỉ có lợi nhuận trong giai đoạn bận rộn. Nó không phải là uncom- mon cho nhà hàng chỉ cung cấp một trình đơn thiết lập trong thời kỳ bận rộn. Các thiết lập trình đơn thường được gồm các mục menu được nhanh chóng để chuẩn bị và con- sume nhưng tạo ra một lợi nhuận đóng góp cao. Nếu nó là không khả thi để cung cấp chỉ có một set menu, nhà hàng có thể cố gắng hạn chế các mục trình đơn có sẵn dur- ing giai đoạn bận rộn như vậy mà chỉ có lợi nhuận cao mục ký quỹ có thể được chuẩn bị và tiêu thụ một cách nhanh chóng là có sẵn để bán. Giá cả có thể là một rất mạnh mẽ công cụ để tối đa hóa doanh thu trong thời gian chậm, đặc biệt trong kích cầu. Nó là một khái niệm kinh tế 101 rằng khi giá đi xuống cầu có xu hướng đi lên. Khái niệm này cần được thực hiện thận trọng tuy nhiên. Cách dễ nhất để giải thích khái niệm này là giá cả phải được hạ xuống (giảm giá) để kích thích nhu cầu. Với ảnh hưởng nghiêm trọng bất lợi chiết khấu trên dòng lợi nhuận dưới, chiết khấu nên luôn luôn là phương sách cuối cùng. Một nghiên cứu cẩn thận về cách chiết khấu kích thích nhu cầu tiết lộ rằng những gì thực sự quan trọng để quyết định mua hàng của người tiêu dùng là giá trị nhận thức về tion. Giá trị khách hàng là các chức năng của những gì khách hàng nhận được từ một công ty để đổi lấy những gì họ cống hiến cho công ty. Có hai cách để tăng