It is common knowledge that having

It is common knowledge that having dominated the Triad region comprising of North America, Europe, and Japan for the better half of the last century, multinationals firms (MNCs)
Sources: Jacques Penhirin, ‘‘Understanding the Chinese Consumer,’’ McKinsey Quarterly, 2004 Special Edition, p. 46; ‘‘Scrambling To Bring Crest To The Masses In China,’’ Business Week, June 25, 2007, pp. 72-73; and ‘‘Emerging Markets Key to P&G Growth Plans,’’ Financial Times, June 25, 2008 turned their heads toward emerging economies like China, India, and other Asian economies, which are no longer just sources of cheap labor for MNC operations but are also large consumer bases. China, with the largest national population in the world, just became part of the World Trade Organization and therefore even more attractive to Western multinationals.
However, as MNCs are aware, doing business in China is not simple even though the economy is more open to foreign firms now than it has ever been. Local Chinese firms are growing rapidly and therefore pose a significant threat to foreign firms that are often unable to provide goods at competitive prices the way the local firms can. Today, more MNCs are finding success in the unique Chinese market than they used to. But they have learned the formula to success the hard way.
Take the example of American consumer products giant Proctor & Gamble (P&G) that first set up shop in China in 1998 through a joint venture with a local partner, Hutchison Whampoa. Eventually P&G bought out the remaining stake in the venture. P&G’s brands like Tide detergent, Crest tooth¬paste, and skin-care product Oil of Olay made their place in homes in over 75 different countries worldwide and P&G’s modus operandi included marketing its products as quality goods at profitable prices. When the company started selling its products in China, it soon discovered that its tried and tested global marketing strategy would not work the same way it had in other markets for a variety of reasons.
A developing market like China is characterized by huge disparity in income levels between the wealthy and the not so wealthy. Another glaring feature is the diversity in consumer needs based on whether it is a rural, urban, semi-urban area. These differences are further enhanced by the variety of outlets for sale of consumer goods ranging from large-scale foreign stores like French retailer Carrefour to local Chinese retailers and independent small stores. Therefore, for a company to succeed in China would mean offering a wide variety of products at reasonable prices. And succeed P&G did!
After entering the Chinese market, P&G soon figured out that selling its premium priced products would not help it achieve a significant market share let alone grant it the status of market leader, like many of its brands enjoyed in other foreign markets. Therefore, the company planned out a detailed market¬ing strategy specifically for the Chinese market. An important feature of strategic implementation was the three-tiered market system, whereby P&G divided the Chinese market up into three segments. According to Laurent Philippe, head of P&G’s Greater China region, ‘‘Because we aspire to leadership, we need to compete in more than the premium segment. We need to compete at least in the middle segment as well. In volume terms, you can segment our categories into three price tiers: the top tier is 15 percent of the volume in units, the middle tier is 30 percent, and the bottom tier is 55 percent. The split in value, or revenue, is a little bit different: it is 30 percent in premium, 40 percent in the mid-priced segment, and only 30 percent in the low-end seg¬ment. This segmentation, by the way, is not mechanical; it is consumer driven.’’ The main objective behind the company’s marketing efforts in China was to promote their global products sold in China as Chinese brands so that consumers could identify with these products. And this strategy proved to be important given that P&G’s competitors in the market include not only other foreign firms but also indigenous Chinese ones.
So, how did the company manage to successfully implement this strategy? Well, in the words of Philippe, ‘‘ You cannot just take a global technology and make it cheaper by simply removing or replacing certain ingredients. The cost gap is too big. So we are now using our research-and-development capabilities to create different value offerings superior to those of the local competitors but at an equal or even lower man¬ufacturing cost. These products are designed from the outset to meet certain cost, and therefore pricing, targets.’’ P&G real¬ized that low-income consumers in China often purchase single serve packets of shampoo, detergent, etc. and it soon began offering some of its products in these sizes. The company is using local resources to achieve its goals. Research and devel¬opment for the Chinese market is done in Beijing at the Beijing Technical Center and it makes use of local ingredients desired by consumers.
P&G is also sending its advance staff into as many out-of- the-way villages as it can to get a feel for what rural Chinese want to buy and how much they are willing to spend. Just as it has done for years in the cities, P&G’s teams of so-called customer research managers descend on villages, often moving in with families for a few days. They have discovered that while low prices surely help sales, it is equally important to develop products that follow cultural traditions. Urban Chinese are happy to pay more than $1 each for tubes of Crest toothpaste with exotic flavors such as Icy Mountain Spring and Morning Lotus Fragrance. However, those living in the countryside are apt to prefer 50-cent Crest Salt White, since many rural Chinese believe that salt whitens teeth. P&G applies similar segmenting strategies to its Olay moisturizing cream, Tide detergent, Rejoice shampoo, and Pampers diapers.
With more than $2.5 billion of annual sales, P&G has become the biggest consumer goods company in China today.
DISCUSSION QUESTIONS
1. How does China’s entry into WTO affect multinational firms’ outlook toward China and their future investment in the country?
2. What are the drawbacks of P&G’s strategy for the Chinese market?
3. What other marketing strategy could P&G have adopted for the Chinese market as an alternative to the tier system one?

Kết quả (Việt) 2:

Đó là kiến thức phổ biến mà đã thống trị khu vực Triad gồm Bắc Mỹ, Châu Âu, và Nhật Bản trong nửa tốt hơn của thế kỷ trước, các công ty đa quốc gia (MNCs)
Nguồn: Jacques Penhirin, '' Hiểu người tiêu dùng Trung Quốc, '' McKinsey Quarterly, 2004 Special Edition, p. 46; '' Scrambling Để Mang Crest To The Masses Ở Trung Quốc, '' Business Week, ngày 25 tháng 6 năm 2007, trang 72-73. và '' Emerging Markets Key để P & G Kế hoạch tăng trưởng, '' Financial Times, ngày 25 tháng 6 2008 quay đầu lại hướng về các nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, và các nền kinh tế châu Á khác, trong đó không còn chỉ là nguồn lao động giá rẻ cho các hoạt động MNC nhưng cũng căn cứ tiêu dùng lớn. Trung Quốc, với dân số quốc gia lớn nhất thế giới, chỉ cần trở thành một phần của Tổ chức Thương mại Thế giới và do đó thậm chí còn hấp dẫn hơn để ty đa quốc gia phương Tây.
Tuy nhiên, như các MNCs là nhận thức, làm kinh doanh ở Trung Quốc không phải là đơn giản, mặc dù nền kinh tế cởi mở hơn với các công ty nước ngoài hiện nay hơn bao giờ hết. Các công ty địa phương Trung Quốc đang phát triển nhanh chóng và do đó đặt ra một mối đe dọa đáng kể cho các công ty nước ngoài thường không thể cung cấp hàng hóa với giá cả cạnh tranh cách thức các doanh nghiệp trong nước có thể. Hôm nay, nhiều đoàn đa quốc gia đang tìm kiếm thành công tại thị trường Trung Quốc độc đáo hơn so với trước đây. Nhưng họ đã học được những công thức để thành công một cách khó khăn.
Lấy ví dụ về các sản phẩm tiêu dùng Mỹ khổng lồ Proctor & Gamble (P & G) mà lần đầu tiên thiết lập cửa hàng ở Trung Quốc vào năm 1998 thông qua một liên doanh với một đối tác địa phương, Hutchison Whampoa. Cuối cùng P & G đã mua lại số cổ phần còn lại trong liên doanh. P & G của thương hiệu như Tide chất tẩy rửa, Crest tooth¬paste, và chăm sóc da sản phẩm dầu của Olay làm vị trí của mình trong ngôi nhà ở hơn 75 quốc gia khác nhau trên toàn thế giới và P & G của cách làm việc bao gồm tiếp thị sản phẩm của mình là hàng chất lượng với giá có lợi nhuận. Khi các công ty bắt đầu bán sản phẩm của mình ở Trung Quốc, nó nhanh chóng phát hiện ra rằng đã cố gắng và thử nghiệm chiến lược marketing toàn cầu sẽ không làm việc theo cách như nó đã có trong những thị trường khác vì nhiều lý do.
Một thị trường đang phát triển như Trung Quốc được đặc trưng bởi sự chênh lệch rất lớn trong thu nhập mức độ giữa những người giàu và không quá giàu có. Một tính năng rõ ràng là sự đa dạng trong nhu cầu của người tiêu dùng dựa vào việc nó là một khu vực nông thôn, đô thị, bán đô thị. Những khác biệt này được tăng cường bởi sự đa dạng của các cửa hàng bán các mặt hàng tiêu dùng khác nhau, từ các cửa hàng nước ngoài có quy mô lớn như nhà bán lẻ Pháp Carrefour để các nhà bán lẻ địa phương Trung Quốc và các cửa hàng nhỏ độc lập. Vì vậy, đối với một công ty để thành công ở Trung Quốc có nghĩa là cung cấp một loạt các sản phẩm với giá cả hợp lý. Và thành công P & G đã!
Sau khi vào thị trường Trung Quốc, P & G sớm tìm ra rằng bán mức giá cao cấp sản phẩm của mình sẽ không giúp nó đạt được một thị phần đáng kể cho một mình cấp nó được tình trạng của nhà lãnh đạo thị trường, giống như nhiều của các thương hiệu của mình được hưởng tại các thị trường nước ngoài khác . Vì vậy, công ty có kế hoạch ra một chiến lược market¬ing chi tiết đặc biệt cho thị trường Trung Quốc. Một tính năng quan trọng của việc thực hiện chiến lược là các hệ thống thị trường có ba tầng, trong đó P & G chia thị trường Trung Quốc thành ba đoạn. Theo Laurent Philippe, người đứng đầu của P & G của khu vực Greater Trung Quốc, '' Bởi vì chúng tôi mong muốn lãnh đạo, chúng ta cần phải cạnh tranh trong nhiều hơn so với phân khúc cao cấp. Chúng tôi cần phải thi đấu ít nhất là ở phân khúc giữa là tốt. Về khối lượng, bạn có thể phân khúc mục của chúng tôi thành ba tầng giá: tầng trên cùng là 15 phần trăm của khối lượng trong các đơn vị, tầng giữa là 30 phần trăm, và tầng dưới cùng là 55 phần trăm. Sự chia rẽ trong giá trị, hoặc doanh thu, là một chút khác nhau: nó là 30 phần trăm phí bảo hiểm, 40 phần trăm trong phân khúc giá trung bình và chỉ có 30 phần trăm trong seg¬ment thấp. Phân khúc này, bằng cách này, không phải là cơ khí; nó là người tiêu dùng hướng. '' Mục đích chính đằng sau những nỗ lực tiếp thị của công ty tại Trung Quốc là để quảng bá sản phẩm toàn cầu của họ được bán tại Trung Quốc là thương hiệu Trung Quốc để người tiêu dùng có thể xác định với các sản phẩm này. Và chiến lược này tỏ ra quan trọng cho rằng P & G của đối thủ cạnh tranh trên thị trường bao gồm không chỉ các công ty nước ngoài khác, nhưng cũng có những người bản địa của Trung Quốc.
Vì vậy, làm thế nào các công ty quản lý để thực hiện thành công chiến lược này? Vâng, theo lời của Philippe, '' Bạn có thể không chỉ có một công nghệ toàn cầu và làm cho nó rẻ hơn bằng cách loại bỏ hoặc thay thế các thành phần nhất định. Khoảng cách chi phí quá lớn. Vì vậy, bây giờ chúng ta đang sử dụng khả năng nghiên cứu và phát triển của chúng tôi để tạo ra các dịch vụ giá trị khác nhau tốt hơn những đối thủ cạnh tranh của địa phương, nhưng với một chi phí man¬ufacturing bằng hoặc thậm chí thấp hơn. Những sản phẩm này được thiết kế ngay từ đầu để đáp ứng chi phí nhất định, và do đó giá cả, mục tiêu. '' P & G real¬ized rằng người tiêu dùng có thu nhập thấp tại Trung Quốc thường mua duy nhất phục vụ các gói dầu gội đầu, chất tẩy rửa, vv và nó sẽ sớm bắt đầu cung cấp một số sản phẩm của mình trong các kích cỡ. Công ty đang sử dụng nguồn lực địa phương để đạt được mục tiêu của mình. Nghiên cứu và devel¬opment cho thị trường Trung Quốc được thực hiện tại Bắc Kinh tại Trung tâm Kỹ thuật Bắc Kinh và nó làm cho việc sử dụng các thành phần địa phương mong muốn của người tiêu dùng.
P & G cũng được cử cán bộ tiến của mình thành nhiều ra-của- các chiều làng vì nó có thể để có được một cảm giác về những gì Trung Quốc ở nông thôn muốn mua bao nhiêu và họ sẵn sàng chi tiêu. Cũng như nó đã được thực hiện trong nhiều năm tại các thành phố, P & G của các đội của cái gọi là nhà quản lý nghiên cứu khách hàng đổ về làng, thường xuyên di chuyển với gia đình trong một vài ngày. Họ đã phát hiện ra rằng trong khi giá thấp chắc chắn sẽ giúp doanh số bán hàng, nó cũng không kém phần quan trọng để phát triển sản phẩm theo các truyền thống văn hóa. Đô thị của Trung Quốc sẵn lòng trả nhiều hơn $ 1 cho mỗi ống kem đánh răng Crest với hương vị kỳ lạ như Icy núi mùa xuân và Morning Lotus Fragrance. Tuy nhiên, những người sống ở các vùng nông thôn apt để thích 50-cent Crest Salt trắng, vì nhiều người Trung Quốc tin rằng nông thôn muối làm trắng răng. P & G áp dụng chiến lược phân đoạn tương tự như Olay dưỡng ẩm kem của nó, Tide chất tẩy rửa, hãy vui mừng dầu gội đầu, và Pampers tã.
Với hơn 2,5 tỷ USD doanh thu hàng năm, P & G đã trở thành công ty hàng tiêu dùng lớn nhất ở Trung Quốc ngày nay.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Làm thế nào để nhập của Trung Quốc vào WTO ảnh hưởng đến triển vọng công ty đa quốc gia "đối với Trung Quốc và đầu tư trong tương lai của đất nước?
2. Những hạn chế của chiến lược của P & G cho thị trường Trung Quốc là gì?
3. Những gì tiếp thị khác, chiến lược có thể P & G đã áp dụng cho thị trường Trung Quốc như là một thay thế cho một trong những hệ thống cấp?