Shared Assumptions AboutGoals Deriv

Shared Assumptions About
Goals Derived from the Mission

Consensus on the core mission does not automatically guarantee that the members of the group will have common goals. The mission is often understood but not well articulated. In order to achieve consensus on goals, the group needs a common language and shared assumptions about the basic logistical operations by which one moves from something as abstract or general as a sense of mission to the concrete goals of designing, manufacturing, and selling an actual product or service within specified and agreed-upon cost and time constraints.
For example, at DEC there was a clear consensus on the mission of bringing out a line of products that would “win in the market- place,” but this consensus did not solve for senior management the problem of how to allocate resources among different product development groups, nor did it specify how best to market such products. Mission and strategy can be rather timeless, whereas goals have to be formulated for what to do next year, next month, and tomorrow. Goals concretize the mission and facilitate the decisions on means. In that process, goal formulation also often reveals unresolved issues or lack of consensus around deeper issues.
At DEC, the debate around which products to support and how to support them revealed a deep lack of semantic agreement on how to think about marketing. For example, one group thought that marketing meant better image advertising in national magazines so that more people would recognize the name of the company; one group was convinced that marketing meant better advertising in technical journals; one group thought it meant developing the next generation of products; and another group emphasized merchandizing and sales support as the key elements of marketing.
Senior management could not define clear goals because of lack of consensus on the meaning of key functions and how those functions reflected the core mission of the organization. Senior management had to come to agreement on whether it was better to develop the company through being well known in the technical community or through being recognized nationally as a brand name in their industry. The deeper shared assumption that came to dominate this debate was derived from the identity that most senior DEC people had as electrical engineers and innovators. As engineers they believed that good products would sell themselves, that their own judgment of goodness was sufficient, and that one should not waste money on image building.
At Ciba-Geigy there was a clear consensus on the mission to remain in the pharmaceuticals business because it fitted the broad selfconcept of senior management and was profitable, but there was considerable disagreement on goals, such as the rate of return that should be expected from that division and the length of time over which its growth and performance should be measured.
Because operational goals have to be more precise, organizations typically work out their issues of mission and identity in the context of deciding annual or longer-range goals. If one really wants to understand cultural assumptions, one must be careful not to confuse assumptions about goals with assumptions about mission. Ciba- Geigy’s concern with being only in businesses that make science- based, useful products did not become evident in their discussions about business goals until they hit a strategic issue like whether or not to buy another company. In fact, one way of looking at what we mean by strategy is to realize that strategy concerns the evolution of the basic mission, whereas operational goals reflect the shortrun tactical survival issues that the organization identifies. Thus, when a company gets into basic strategy discussions, it is usually trying to assess in a more fundamental way the relationship between its sense of its mission and its operational goals.

Kết quả (Việt) 1:

Chia sẻ giả định vềMục tiêu bắt nguồn từ nhiệm vụSự đồng thuận về nhiệm vụ cốt lõi không tự động đảm bảo rằng các thành viên của nhóm sẽ có mục tiêu chung. Nhiệm vụ thường hiểu nhưng không cũng nêu. Để đạt được sự đồng thuận về mục tiêu, nhóm cần một ngôn ngữ phổ biến và các giả định được chia sẻ về các hoạt động hậu cần cơ bản mà một di chuyển từ một cái gì đó như tóm tắt hoặc nói chung là một cảm giác của nhiệm vụ để các mục tiêu cụ thể của thiết kế, sản xuất và bán một sản phẩm thực tế hoặc dịch vụ trong specified và thỏa thuận chi phí và thời gian.Ví dụ, tại DEC đã có một sự đồng thuận rõ ràng về nhiệm vụ của việc đưa ra một dòng sản phẩm nào "win trong thị trường-nơi," nhưng sự đồng thuận này đã không giải quyết cho cao cấp quản lý vấn đề làm thế nào để phân bổ các nguồn lực trong phát triển sản phẩm khác nhau, cũng không phải đã làm nó xác định cách tốt nhất để thị trường sản phẩm như vậy. Nhiệm vụ và chiến lược có thể được khá vô tận, trong khi mục tiêu phải được xây dựng cho những việc cần làm vào năm tới, tháng tới, và ngày mai. Mục tiêu concretize nhiệm vụ và tạo thuận lợi cho các quyết định trên các phương tiện. Trong quá trình đó, mục tiêu xây dựng cũng thường cho thấy vấn đề chưa được giải quyết hoặc thiếu sự đồng thuận xung quanh vấn đề sâu hơn.Tại tháng mười hai, các cuộc tranh luận xung quanh mà sản phẩm để hỗ trợ và làm thế nào để hỗ trợ họ tiết lộ một thiếu sâu của ngữ nghĩa thỏa thuận về làm thế nào để suy nghĩ về tiếp thị. Ví dụ, một nhóm nghĩ rằng tiếp thị có nghĩa là tốt hơn hình ảnh quảng cáo trong tạp chí quốc gia do đó nhiều người sẽ nhận ra tên của công ty; một nhóm được thuyết phục rằng tiếp thị có nghĩa là tốt hơn quảng cáo trong tạp chí kỹ thuật; một nhóm nghĩ rằng nó có nghĩa là phát triển thế hệ tiếp theo của sản phẩm; và một nhóm khác nhấn mạnh súc và hỗ trợ bán hàng như là các yếu tố quan trọng của tiếp thị.Quản lý cấp cao có thể không define mục tiêu rõ ràng vì thiếu sự đồng thuận về ý nghĩa của chức năng quan trọng và làm thế nào những chức năng reflected nhiệm vụ cốt lõi của tổ chức. Quản lý cấp cao đã phải đi đến thỏa thuận trên cho dù đó là tốt hơn để phát triển công ty thông qua đang được nổi tiếng trong cộng đồng kỹ thuật hoặc được công nhận trên toàn quốc như là một thương hiệu trong ngành công nghiệp của họ. Giả định được chia sẻ sâu sắc hơn thống trị cuộc tranh luận này bắt nguồn từ nhận dạng cao nhất DEC người có như kỹ sư điện và sáng tạo. Là kỹ sư họ tin rằng sản phẩm tốt sẽ bán bản thân, mà bản án riêng của họ của lòng tốt đã là sufficient, và rằng một không nên lãng phí tiền vào xây dựng hình ảnh.Tại Ciba-Geigy có đã là một sự đồng thuận rõ ràng về nhiệm vụ vẫn còn trong kinh doanh dược phẩm bởi vì nó fitted selfconcept rộng của quản lý cấp cao và là profitable, nhưng không đáng kể bất đồng về mục tiêu, chẳng hạn như tỷ lệ lợi nhuận mà nên được dự kiến từ bộ phận đó và chiều dài của thời gian qua đó tăng trưởng và hiệu suất của nó nên được đo.Bởi vì mục tiêu hoạt động phải chính xác hơn, tổ chức thường làm việc trong các vấn đề của nhiệm vụ và nhận dạng trong bối cảnh của việc quyết định các mục tiêu hàng năm hoặc sự. Nếu thực sự muốn hiểu văn hóa giả định, một trong những phải cẩn thận không để nhầm lẫn các giả định về mục tiêu với các giả định về nhiệm vụ. Ciba - Geigy mối quan tâm với chỉ trong các doanh nghiệp làm cho khoa học-dựa, sản phẩm hữu ích đã không trở thành hiển nhiên trong các cuộc thảo luận về mục tiêu kinh doanh cho đến khi họ hit một vấn đề chiến lược như thế hay không để mua một công ty khác. Trong thực tế, một cách để nhìn vào những gì chúng tôi có ý nghĩa của chiến lược là để nhận ra rằng chiến lược liên quan đến sự tiến hóa của nhiệm vụ cơ bản, trong khi mục tiêu hoạt động reflect sự sống còn chiến thuật shortrun vấn đề mà tổ chức identifies. Vì vậy, khi một công ty được vào cuộc thảo luận chiến lược cơ bản, nó thường cố gắng để đánh giá một cách cơ bản hơn mối quan hệ giữa ý nghĩa của sứ mệnh của mình và mục tiêu hoạt động của nó.

Kết quả (Việt) 2:

Giả định chung về
mục tiêu nguồn gốc từ Phái đoàn đồng thuận về các nhiệm vụ cốt lõi không tự động đảm bảo rằng các thành viên của nhóm sẽ có những mục tiêu chung. Nhiệm vụ này thường được hiểu nhưng không được nói rõ. Để đạt được sự đồng thuận về mục tiêu, nhóm cần một ngôn ngữ chung và các giả thiết đã chia sẻ về các hoạt động hậu cần cơ bản mà người ta chuyển từ một cái gì đó như là trừu tượng hay nói chung là một ý thức trách nhiệm với các mục tiêu cụ thể của thiết kế, sản xuất, và bán một thực tế sản phẩm hoặc dịch vụ trong vòng Speci fi ed và thỏa thuận chi phí và thời gian hạn chế. Ví dụ, tại DEC đã có một sự đồng thuận rõ ràng về nhiệm vụ đưa ra một dòng sản phẩm mà có thể "giành chiến thắng ở nơi thị trường," nhưng sự đồng thuận này đã không giải quyết cho quản lý cấp cao về vấn đề làm thế nào để phân bổ nguồn lực giữa các nhóm phát triển sản phẩm khác nhau, cũng không chỉ định cách tốt nhất để tiếp thị sản phẩm như vậy. Sứ mạng và chiến lược có thể được khá vượt thời gian, trong khi mục tiêu phải được lập cho những gì để làm trong năm tới, tháng tới, và ngày mai. Mục tiêu cụ thể hoá các nhiệm vụ và tạo điều kiện cho các quyết định về phương tiện. Trong quá trình đó, xây dựng mục tiêu cũng thường phát hiện những vấn đề chưa được giải quyết hoặc thiếu sự đồng thuận xung quanh các vấn đề sâu hơn. Vào tháng mười hai, các cuộc tranh luận xung quanh sản phẩm để hỗ trợ và làm thế nào để hỗ trợ họ tiết lộ một thiếu sâu sắc về ngữ nghĩa thỏa thuận về cách suy nghĩ về tiếp thị. Ví dụ, một nhóm nghĩ rằng marketing có nghĩa là quảng cáo hình ảnh tốt hơn trên các tạp chí quốc gia để nhiều người có thể nhận ra tên của các công ty; một nhóm đã bị thuyết phục rằng tiếp thị có nghĩa là quảng cáo tốt hơn trên các tạp chí kỹ thuật; một nhóm nghĩ rằng nó có nghĩa là phát triển thế hệ tiếp theo của sản phẩm; và một nhóm khác nhấn mạnh hàng hoá và hỗ trợ bán hàng như các yếu tố quan trọng của marketing. Quản lý cấp cao không thể bỏ fi ne mục tiêu rõ ràng vì thiếu sự thống nhất về ý nghĩa của các chức năng chính và cách những chức năng tái fl ected nhiệm vụ cốt lõi của tổ chức. Quản lý cấp cao phải đến thỏa thuận về việc nó là tốt hơn để phát triển công ty thông qua được nổi tiếng trong cộng đồng kỹ thuật hoặc thông qua việc được công nhận trên toàn quốc như là một thương hiệu trong ngành công nghiệp của họ. Giả định chia sẻ sâu sắc hơn rằng đã thống trị cuộc tranh luận này được bắt nguồn từ bản sắc đó người cao cấp nhất của DEC là kỹ sư điện và sáng tạo. Là kỹ sư họ tin rằng các sản phẩm tốt sẽ bán mình, rằng sự phán xét ​​của họ về sự tốt lành đã RĐD fi cient, và một trong đó không nên lãng phí tiền bạc vào xây dựng hình ảnh. Tại Ciba-Geigy có một sự đồng thuận rõ ràng về nhiệm vụ ở lại trong kinh doanh dược phẩm bởi vì nó fi tted các selfconcept rộng về quản lý cấp cao và là bảng fi pro, nhưng có sự bất đồng đáng kể vào mục tiêu, chẳng hạn như tỉ lệ lợi nhuận mà nên được dự kiến từ đó phân chia và độ dài của thời gian mà sự tăng trưởng và hiệu quả của nó nên được đo. Bởi vì hoạt động mục tiêu phải được chính xác hơn, các tổ chức thường làm việc ra các vấn đề của họ về nhiệm vụ và bản sắc trong bối cảnh quyết định mục tiêu hàng năm hoặc tầm xa. Nếu ai thực sự muốn hiểu giả định văn hóa, người ta phải cẩn thận để không nhầm lẫn các giả định về mục tiêu với các giả định về nhiệm vụ. Mối quan tâm Ciba- Geigy với chỉ đạt được trong các doanh nghiệp mà làm cho Khoa học-based, sản phẩm này đã không trở thành hiển nhiên trong các cuộc thảo luận của họ về các mục tiêu kinh doanh cho đến khi họ nhấn một vấn đề chiến lược như có hay không để mua một công ty khác. Trong thực tế, một cách khác để nhìn vào những gì chúng tôi có nghĩa là do chiến lược là để thực hiện chiến lược đó liên quan đến sự tiến hóa của các nhiệm vụ cơ bản, trong khi mục tiêu hoạt động tái fl ect các vấn đề tồn tại chiến thuật shortrun mà các tổ chức es fi identi. Vì vậy, khi một công ty được vào các cuộc thảo luận chiến lược cơ bản, nó thường cố gắng để đánh giá một cách cơ bản hơn các mối quan hệ giữa ý nghĩa của nhiệm vụ và mục tiêu hoạt động của nó.