© Korn Ferry 2015. All rights reser

© Korn Ferry 2015. All rights reserved. 9
Figure 7. Traits of leaders across management levels.
35
40
45
50
55
60
65
70
75
Influence
Taking charge
Energy level
Thought focus
Vision
Innovativeness
Self–awareness
Optimism
Interdependence
Stress tolerance
Attention to detail
First level leader
Mid-level leader
Business unit leader
Senior executive
CEO
Percentile relative to all leaders
Capacity
Capacity refers to logic and reasoning, or cognitive ability. Research has shown that cognitive ability influences
virtually every aspect of job performance and potential (Ones, Dilchert, Viswesvaran, & Salgado, 2010). Highperforming
leaders are effective analytical and conceptual thinkers. They are astute at spotting patterns or trends
in data that others miss. And they solve problems with aplomb—at first individually, and then as leaders—by
marshaling and focusing resources on the right challenges. But there is a subtle trap here as one moves up in
leadership: a person’s role changes from being the primary problem solver to ensuring that the problem gets
solved. Leaders who cannot shift out of individual problem-solving mode and into the job of coaching and
mentoring others to analyze problems will struggle beyond mid-level leadership roles.
Likewise, organizations that rely on individual problem solving as their sole or even primary indicator of high
leadership potential risk flooding their pipeline with people who will peak in mid-level roles because they revert
to solving complex problems themselves. For this reason, it’s risky to assess pure cognitive ability without
simultaneously considering how this cognitive ability is imparted in a leadership role.
Derailment risks
Derailment is the failure to achieve one’s potential. The outcomes associated with leadership derailment can be
very costly on many dimensions.
In addition to the millions of dollars of direct and indirect financial costs, derailed managers can engender a
negative impact at the individual, team, and organizational levels. Such leaders don’t build cohesive teams,
dwindle the morale of coworkers, damage customer relationships, and fail to meet business objectives (Bunker,
Kram, & Ting, 2002; Hughes, Ginnett, & Curphy, 2008).
The risks related to derailment go up at higher job levels: expectations are higher and consequences of failure
are higher (Hogan & Hogan, 2001; Tang, Dai, & De Meuse, 2013). At the same time, there are some behaviors
that don’t become a career risk until a leader reaches a higher-level position. Leaders at risk of derailing may be
perceived as overcontrolling, as micromanagers. They may come across as more mercurial or volatile. Or perhaps
people experience them as being more closed or defensive. Careful assessment of an individual’s derailment risk
is crucial before moving them into a mission-critical role.
Korn Ferry Assessment of Leadership Potential Research guide and technical manual

Kết quả (Việt) 1:

© Korn phà 2015. Tất cả các quyền. 9Con số 7. Đặc điểm của các nhà lãnh đạo trên cấp độ quản lý.354045505560657075Ảnh hưởngLấy phíMức năng lượngTập trung tư tưởngTầm nhìnInnovativenessTự-nâng cao nhận thứcLạc quanPhụ thuộc lẫn nhauCăng thẳng khoan dungSự chú ý đến từng chi tiếtNhà lãnh đạo cấp cao đầu tiênLãnh đạo cấp trungLãnh đạo đơn vị doanh nghiệpGiám đốc điều hành cấp caoGIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNHPercentile so với tất cả các nhà lãnh đạoCông suấtKhả năng đề cập đến logic và lý luận, hoặc khả năng nhận thức. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhận thức khả năng ảnh hưởnghầu như mọi khía cạnh của hiệu suất công việc và tiềm năng (những người thân, Dilchert, Viswesvaran, & Salgado, 2010). Highperformingnhà lãnh đạo có hiệu quả các nhà tư tưởng phân tích và khái niệm. Họ là tinh nhuệ tại đốm mẫu hoặc xu hướngtrong dữ liệu mà người khác bỏ lỡ. Và họ giải quyết các vấn đề với aplomb — ban đầu riêng lẻ, và sau đó là lãnh đạo — bởimarshaling và tập trung nguồn lực vào những thách thức đúng. Nhưng có một cái bẫy tinh tế ở đây như là một di chuyển lên tronglãnh đạo: vai trò của một người thay đổi từ việc giải quyết các vấn đề chính để bảo đảm mà vấn đề đượcgiải quyết. Nhà lãnh đạo không thể chuyển ra khỏi chế độ giải quyết vấn đề cá nhân và vào công việc huấn luyện vàhướng dẫn những người khác để phân tích các vấn đề sẽ đấu tranh vượt ra ngoài vai trò lãnh đạo cấp trung.Tương tự như vậy, các tổ chức dựa vào giải quyết các vấn đề cá nhân như họ chỉ duy nhất hoặc thậm chí chính của caolãnh đạo các nguy cơ tiềm ẩn, lũ lụt đường ống với những người sử dụng sẽ cao điểm trong vai trò trung cấp vì họ trở lạiđể giải quyết các vấn đề phức tạp của mình. Vì lý do này, nó là nguy hiểm để đánh giá khả năng nhận thức tinh khiết mà không cầnđồng thời xem xét như thế nào khả năng nhận thức này truyền đạt trong một vai trò lãnh đạo.Derailment rủi roDerailment là sự thất bại để đạt được một trong những tiềm năng. Kết quả kết hợp với lãnh đạo derailment có thểrất tốn kém về nhiều kích thước.Ngoài hàng triệu đô la trong chi phí tài chính trực tiếp và gián tiếp, trật nhà quản lý có thể gây ra mộtCác tác động tiêu cực tại các cá nhân, nhóm và tổ chức các cấp. Các nhà lãnh đạo không xây dựng các đội cố kết,dwindle tinh thần của đồng nghiệp, gây tổn hại mối quan hệ khách hàng và không đáp ứng mục tiêu kinh doanh (Bunker,Kram, & Ting, 2002; Hughes, Ginnett, và Curphy, năm 2008).Những rủi ro liên quan đến derailment đi lên cấp độ cao hơn công việc: kỳ vọng cao hơn và hậu quả của thất bạiđang cao hơn (Hogan & Hogan, 2001; Tang, Dai, và De Meuse, năm 2013). Cùng lúc đó, có một số hành vimà không trở thành một nguy cơ nghiệp cho đến khi một nhà lãnh đạo đạt vị trí cao cấp. Nhà lãnh đạo tại rủi ro của derailing có thểcoi như là overcontrolling, như micromanagers. Họ có thể đi qua như nhiều mercurial hoặc dễ bay hơi. Hoặc có lẽnhững kinh nghiệm của họ như là nhiều hơn đóng hoặc phòng thủ. Các đánh giá cẩn thận của một cá nhân của derailment rủi rolà rất quan trọng trước khi di chuyển chúng vào một vai trò nhiệm vụ quan trọng.Korn Ferry đánh giá lãnh đạo tiềm năng nghiên cứu hướng dẫn kỹ thuật manual

Kết quả (Việt) 2:

© Korn Ferry năm 2015. Tất cả các quyền. 9
Hình 7. Đặc điểm của các nhà lãnh đạo các cấp quản lý.
35
40
45
50
55
60
65
70
75
Ảnh hưởng
Chịu trách nhiệm
mức năng lượng
tư tưởng tập trung
Vision
Tính đổi mới
tự nhận thức
lạc quan
phụ thuộc lẫn nhau
chịu đựng stress
chú ý đến từng chi tiết
trong lãnh đạo đầu tiên
giữa cấp lãnh đạo
lãnh đạo đơn vị kinh doanh
cao cấp điều hành
CEO
Trăm quan đến tất cả các nhà lãnh đạo
Công suất
Công suất đề cập đến logic và lý luận, hoặc khả năng nhận thức. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng nhận thức ảnh hưởng đến
hầu như mọi khía cạnh của hiệu suất công việc và tiềm năng (Ones, Dilchert, Viswesvaran, & Salgado, 2010). Highperforming
nhà lãnh đạo đã biết suy nghĩ phân tích và khái niệm hiệu quả. Họ là sắc sảo tài phát hiện các mẫu hoặc các xu hướng
trong dữ liệu mà người khác bỏ lỡ. Và họ giải quyết vấn đề với sự tự tin, lúc đầu cá nhân, và sau đó là các nhà lãnh đạo của
marshaling và tập trung nguồn lực vào những thách thức phải. Nhưng có một cái bẫy tinh tế ở đây là một di chuyển lên trong
lãnh đạo: vai trò thay đổi của một người từ việc là một vấn đề chính giải quyết để đảm bảo rằng các vấn đề được
giải quyết. Những người lãnh đạo không thể chuyển ra khỏi chế độ giải quyết vấn đề cá nhân và vào công việc huấn luyện và
cố vấn khác để phân tích các vấn đề sẽ gặp khó khăn hơn vai trò lãnh đạo cấp trung.
Tương tự như vậy, các tổ chức dựa vào vấn đề cá nhân giải quyết như chỉ số duy nhất hoặc thậm chí chính của họ cao
lãnh đạo tiềm ẩn nguy cơ ngập lụt đường ống của họ với những người sẽ đạt đỉnh trong vai trò trung cấp bởi vì họ trở lại
để giải quyết các vấn đề phức tạp mình. Vì lý do này, nó là nguy hiểm để đánh giá khả năng nhận thức thuần túy mà không
đồng thời xem xét như thế nào khả năng nhận thức này được truyền đạt trong vai trò lãnh đạo.
Trật bánh rủi ro
trật bánh là sự thất bại để đạt được tiềm năng của mình. Các kết quả liên quan đến trật bánh lãnh đạo có thể
rất tốn kém về nhiều khía cạnh.
Ngoài hàng triệu đô la chi phí tài chính trực tiếp và gián tiếp, trật quản lý có thể gây ra một
tác động tiêu cực tại, nhóm cá nhân, và các cấp tổ chức. Lãnh đạo như vậy không xây dựng đội gắn kết,
suy nhược tinh thần của các đồng nghiệp, các mối quan hệ khách hàng thiệt hại, và không đáp ứng được mục tiêu kinh doanh (Bunker,
Kram, & Ting, 2002; Hughes, Ginnett, & Curphy, 2008).
Những rủi ro liên quan đến trật bánh đi lên ở mức độ công việc cao hơn: kỳ vọng cao hơn và hậu quả của sự thất bại
cao hơn (Hogan & Hogan, 2001; Tang, Đại, & De Meuse, 2013). Đồng thời, có một số hành vi
mà không trở thành một nguy cơ sự nghiệp cho đến khi một nhà lãnh đạo đạt đến một vị trí cấp cao hơn. Nhà lãnh đạo có nguy cơ derailing có thể được
coi là overcontrolling, như micromanagers. Họ có thể đi qua như đồng bóng nhiều hơn hoặc dễ bay hơi. Hoặc có lẽ
mọi người trải nghiệm chúng như là đóng nhiều hay phòng thủ. Đánh giá cẩn thận các nguy cơ trật bánh của một cá nhân
là rất quan trọng trước khi di chuyển chúng vào một vai trò quan trọng.
Đánh giá Ferry Korn của hướng dẫn nghiên cứu tiềm năng lãnh đạo và hướng dẫn kỹ thuật