StrategyIn the context of a vision,

Strategy
In the context of a vision, strategy can be defined as a coherent or consistent stream
of actions which an organisation takes or has taken to move towards its vision. This
stream of actions can be centrally planned and driven, they can be delegated and dis-
tributed throughout the organisation, and they can be either conscious actions in
pursuit of the vision, or unconscious or emergent ones resulting from past patterns of
decisions or resource allocations, or from current responses to problems and opportu-

The Choice Management–Change Management model
465
nities. In reality, an organisation’s strategy tends to be a combination of, and be pur-
sued through, a mixture of formal and informal plans and actions.
As Chapter 7 showed, formal strategies usually cover marketing, product develop-
ment, manufacturing, personnel, purchasing, finance, information technology and
quality. The characteristics of conscious strategies are that they generally look five
years or more ahead, but only contain firm and detailed plans for the next 12 to 18
months (this is because changing circumstances usually prevent most companies from
being firm about their intentions for any longer than this). These strategies are put
together in one strategic plan that is, usually, formally reviewed annually, but is fre-
quently reviewed informally and when major and unexpected events occur. Because
the strategies are not ends in themselves, but means to an end (the vision), they are by
necessity both flexible and pragmatic. They should be constructed and pursued only
to the extent that they facilitate the pursuit of the vision. Indeed, even when their
strategies appear to fail, the more successful organisations seem to have an innate
ability to turn failure into success, as the Microsoft example in Exhibit 15.7 shows.
Microsoft established MSN in 1995 in order to become an Internet content provider.
It quickly saw that this was not where its core competences lay, but what it also saw
was that MSN gave it a direct link to an enormous customer base. The original strat-
egy of adding content provision to its software activities was abandoned in favour of
a much more ambitious strategy of delivering its services over the Internet directly to
customers, something on which Bill Gates says he has ‘bet the company’. It is also
something that contributes directly to Microsoft’s vision of remaining the world’s
dominant software company.

Kết quả (Việt) 1:

Chiến lược
trong bối cảnh của một tầm nhìn, chiến lược có thể được định nghĩa là một mạch lạc hoặc phù hợp dòng
của hành động mà một tổ chức mất hoặc đã thực hiện để di chuyển theo hướng tầm nhìn của nó. Điều này
dòng của các hành động có thể được ở trung tâm kế hoạch và lái xe, họ có thể được ủy quyền và dis-
tributed trong suốt tổ chức, và họ có thể là một trong hai hành động có ý thức trong
theo đuổi của tầm nhìn, hoặc vô thức hoặc cấp cứu những kết quả từ các mô hình trong quá khứ của
quyết định hoặc phân bổ nguồn lực, hoặc từ các phản ứng hiện tại để vấn đề và opportu-

mô hình quản lý quản lý-thay đổi lựa chọn The
465
nities. Trong thực tế, một tổ chức chiến lược có xu hướng là một sự kết hợp của, và là pur-
kiện thông qua, một hỗn hợp của kế hoạch chính thức và không chính thức và hành động.
như chương 7 cho thấy, chính thức chiến lược thường bao gồm tiếp thị, sản phẩm phát triển-
ment, sản xuất, nhân sự, Mua, tài chính, công nghệ thông tin và
chất lượng. Đặc điểm của chiến lược có ý thức là rằng họ thường nhìn năm
năm trở lên phía trước, nhưng chỉ có công ty và chi tiết kế hoạch cho 12 tiếp theo đến 18
vài tháng (điều này là bởi vì thay đổi hoàn cảnh thường ngăn chặn hầu hết các công ty từ
là công ty về ý định của họ cho lâu hơn so với điều này). Những chiến lược được đặt
cùng nhau trong một kế hoạch chiến lược có nghĩa là, thông thường, chính thức được nhận xét hàng năm, nhưng là fre-
quently được nhận xét không chính thức và khi sự kiện lớn và bất ngờ xảy ra. Bởi vì
các chiến lược không phải là kết thúc trong chính họ, nhưng các phương tiện để chấm dứt (tầm nhìn), họ là bởi
cần thiết phải linh hoạt và thực dụng. Họ nên được xây dựng và theo đuổi chỉ
đến mức mà họ tạo thuận lợi cho việc theo đuổi của tầm nhìn. Thật vậy, ngay cả khi của
chiến lược dường như không thành công, các tổ chức thành công hơn dường như có một bẩm sinh
khả năng xoay thất bại vào thành công, như là ví dụ Microsoft trong triển lãm 15,7 cho thấy.
Microsoft MSN thành lập vào năm 1995 để trở thành một nhà cung cấp nội dung Internet.
Nó nhanh chóng thấy rằng điều này là không phải là nơi mà năng lực cốt lõi của nó nằm, nhưng những gì nó cũng chứng kiến
rằng MSN đã cho nó một liên kết trực tiếp đến một cơ sở khách hàng rất lớn. Bắt đầu ban đầu-
egy thêm cung cấp nội dung để phần mềm hoạt động của nó đã bị huỷ bỏ favour của
một chiến lược đầy tham vọng hơn cung cấp các dịch vụ qua Internet trực tiếp đến
khách, một cái gì đó trên mà Bill Gates nói ông đã 'đặt cược công ty'. Nó cũng là
cái gì đó góp phần trực tiếp của Microsoft tầm nhìn của còn lại của thế giới
công ty phần mềm chi phối.

Kết quả (Việt) 2:

Chiến lược
Trong bối cảnh của một tầm nhìn, chiến lược có thể được định nghĩa là một dòng mạch lạc hoặc phù hợp
của các hành động mà một tổ chức có hoặc đã thực hiện để tiến tới tầm nhìn của mình. Này
dòng của các hành động có thể được kế hoạch tập trung và điều khiển, họ có thể được ủy nhiệm và phân
tributed toàn bộ tổ chức, và họ có thể là hành động có ý thức trong
việc theo đuổi tầm nhìn, hoặc những người bất tỉnh hoặc cấp cứu từ mô hình trước đây của
các quyết định, phân bổ nguồn lực , hoặc từ phản ứng hiện tại cho các vấn đề và cơ hội Mô hình lựa chọn Quản lý Quản lý-Thay đổi 465 nities. Trong thực tế, chiến lược của một tổ chức có xu hướng được một sự kết hợp của, và được pur- kiện thông qua, một hỗn hợp của các kế hoạch và hành động chính thức và không chính thức. Như Chương 7 cho thấy, chiến lược chính thức thường bao gồm tiếp thị, sản phẩm phát triển, sản xuất, nhân sự, mua, tài chính, công nghệ thông tin và chất lượng. Các đặc tính của chiến lược có ý thức được rằng họ thường nhìn năm năm trở lên phía trước, nhưng chỉ có kế hoạch công ty và chi tiết cho 12 đến 18 tiếp theo tháng (điều này là do hoàn cảnh thay đổi thường ngăn chặn hầu hết các công ty từ việc công ty về ý định của họ đối với bất kỳ dài hơn này). Những chiến lược này được đặt trong cùng một kế hoạch chiến lược đó là, thông thường, chính thức xem xét hàng năm, nhưng là fre- xuyên xem xét chính thức và khi các sự kiện lớn và bất ngờ xảy ra. Bởi vì các chiến lược không phải là kết thúc trong mình, nhưng có nghĩa là kết thúc (tầm nhìn), họ là bằng cần thiết cả hai linh hoạt và thực tế. Họ phải được xây dựng và theo đuổi chỉ trong phạm vi mà họ tạo điều kiện cho việc theo đuổi tầm nhìn. Thật vậy, ngay cả khi họ chiến lược xuất hiện thất bại, các tổ chức thành công hơn dường như có một bẩm sinh khả năng biến thất bại thành thành công, ví dụ như Microsoft trong triển lãm 15.7 cho thấy. Microsoft thành lập vào năm 1995 tại MSN để trở thành một nhà cung cấp nội dung Internet. Nó nhanh chóng nhận ra rằng đây không phải nơi năng lực cốt lõi của nó nằm, nhưng những gì nó cũng thấy là MSN đã cho nó một liên kết trực tiếp đến một cơ sở khách hàng rất lớn. Ban đầu chiến lược của việc thêm cung cấp nội dung các hoạt động phần mềm của nó đã bị bỏ rơi trong lợi của một chiến lược nhiều tham vọng hơn của việc cung cấp dịch vụ của mình trên Internet trực tiếp cho khách hàng, một cái gì đó mà Bill Gates nói rằng ông đã "đặt cược của công ty. Nó cũng là một cái gì đó góp phần trực tiếp vào tầm nhìn của còn lại của thế giới của Microsoft công ty phần mềm chiếm ưu thế.