The potential for revenue uplift is

The potential for revenue uplift is not quite so concentrated. Rather, European banks need to pursue a broader range of opportunities, including improved customer targeting via digital marketing and microsegmentation, more dynamic, tailored pricing and product bundling, third-party integration (for example, with Facebook), product white-labeling, appropriate distribution via aggregators, and, of course, establishment of distinctive mobile and online sales offerings. In the near term, we expect shorter-tenure, high-turnover products like credit cards, loans, and payments to see the most digital transformation. In fact, these are the areas most under attack from new digital entrants. Looking further ahead, bank accounts and mortgages, which together drive more than 50 percent of many banks’ revenues and usually provide “sticky” annuity streams, will be brought into the fray. Given this development, European banks will need to carefully watch the evolution of their digital share and the success rate of digital products in the front book. The future replacement rate of these annuity streams will be increasingly dependent on digital capabilities. In essence, it’s about securing the future and not being lulled into a false sense of security based on the back book.
How to go digital without going crazy

Going digital doesn’t have to mean millions in new investment dollars or convulsive upheaval in IT. Sizable investment will no doubt be necessary in some areas, but in general, many of the elements banks need to exploit this opportunity may already be in place. Banks just need to leverage them better and invest in these targeted ways.

Maximize the use of existing technology. Many banks have widely deployed imaging and work-flow systems, online servicing, capacity-management software, interactive-voice-response systems, and other connectivity and work-management technologies. But they’re not using them widely or well enough. One European bank, for instance, installed a new high-resolution-imaging platform but never fully enforced its use. Customer-service representatives continued to send documentation by fax, and the poor image quality led to significant inefficiency in downstream processing. Addressing this problem requires systematic evaluation of existing capabilities, their usage rates, and barriers to adoption.

Apply lightweight technology interventions. Banks can generate significant performance gains with surprisingly small targeted investments. Examples include wider deployment of tools like e-forms and work-flow systems, which can be implemented relatively rapidly, sometimes without deep integration into complex legacy architectures. The relationship managers and underwriters at one bank, for instance, got together with IT to design a stripped-down and user-friendly online loan application. The form automatically adapts to input data and guides underwriters on which risk processes to follow. Another European bank sped up mortgage decisions by tweaking its existing application to follow standard rules, such as minimum down-payment thresholds and rating data, which allowed applications to be scored and routed faster, with less manual intervention.

Place a few selective big bets. There will be places where you need to pursue more sweeping transformation investments. However, instead of trying to automate every aspect of a given process or product, home in on the few that drive the most capacity consumption and give the greatest return. Do not build a gleaming digital empire for the sake of it. One European bank that went through a systematic mapping of its processes for automation potential found fewer than ten processes that represented the bulk of full-time-employee capacity. In these targeted areas, the bank embarked on more radical investments, retiring old platforms, deploying new digital solutions, and reinventing the way the process works.

Kết quả (Việt) 1:

Tiềm năng cho doanh thu nâng lên không phải là khá như vậy tập trung. Thay vào đó, các ngân hàng Châu Âu cần phải theo đuổi một phạm vi rộng hơn các cơ hội, bao gồm cải tiến khách hàng nhắm mục tiêu thông qua tiếp thị kỹ thuật số và microsegmentation, năng động hơn, phù hợp giá cả và sản phẩm bundling, bên thứ ba tích hợp (ví dụ, với Facebook), sản phẩm ghi nhãn trắng, thích hợp phân phối thông qua tập hợp, và dĩ nhiên, thành lập đặc biệt trực tuyến và điện thoại di động dịch vụ bán hàng. Trong ngắn hạn, chúng tôi mong đợi sản phẩm nhiệm kỳ ngắn hơn, doanh thu cao như thẻ tín dụng, cho vay và thanh toán cho thấy sự chuyển đổi kỹ thuật số đặt. Trong thực tế, đây là khu vực đặt bị tấn công từ diện kỹ thuật số mới. Nhìn xa hơn phía trước, tài khoản ngân hàng và thế chấp, mà cùng nhau lái xe hơn 50 phần trăm doanh thu nhiều ngân hàng và thường cung cấp các dòng "dính" annuity, sẽ được đưa vào cuộc cạnh tranh. Với sự phát triển này, các ngân hàng Châu Âu sẽ cần phải cẩn thận xem sự tiến triển của chia sẻ kỹ thuật số của họ và tỷ lệ thành công của các sản phẩm kỹ thuật số trong cuốn sách trước. Tỷ lệ thay thế trong tương lai những dòng duy trì hiệu lực sẽ ngày càng phụ thuộc vào khả năng kỹ thuật số. Về bản chất, nó là về việc đảm bảo tương lai và không phải lulled thành một cảm giác sai về bảo mật dựa trên cuốn sách lại.Làm thế nào để đi kỹ thuật số mà không đi điênKỹ thuật số sẽ không có nghĩa là hàng triệu đô la đầu tư mới hoặc convulsive biến động trong nó. Đầu tư khá lớn không có nghi ngờ sẽ được cần thiết trong một số lĩnh vực, nhưng nói chung, nhiều người trong số các yếu tố ngân hàng cần phải khai thác cơ hội này có thể đã thực hiện. Ngân hàng chỉ cần tận dụng chúng tốt hơn và đầu tư vào những cách nhắm mục tiêu.Tối đa hóa việc sử dụng các công nghệ hiện có. Nhiều ngân hàng đã triển khai rộng rãi hệ thống chụp ảnh và luồng công việc, Dịch vụ trực tuyến, phần mềm quản lý năng lực, Hệ thống tương tác bằng giọng nói phản ứng và các công nghệ khác kết nối và quản lý công việc. Nhưng họ không sử dụng chúng rộng rãi hay cũng đủ. Một trong những ngân hàng Châu Âu, ví dụ, cài đặt một nền tảng cao resolution chụp ảnh mới nhưng không bao giờ hoàn toàn áp dụng việc sử dụng nó. Đại diện dịch vụ khách hàng tiếp tục gửi tài liệu qua fax, và chất lượng hình ảnh kém dẫn đến không hiệu quả đáng kể trong xử lý hạ lưu. Giải quyết vấn đề này đòi hỏi phải có hệ thống đánh giá sẵn có khả năng, họ sử dụng tỷ giá và các rào cản để nhận con nuôi.Áp dụng các biện pháp can thiệp nhẹ công nghệ. Ngân hàng có thể tạo ra lợi nhuận đáng kể hiệu suất với các khoản đầu tư đáng ngạc nhiên nhỏ được nhắm mục tiêu. Ví dụ như việc triển khai rộng lớn hơn của các công cụ như e-hình thức và hệ thống luồng công việc, có thể được thực hiện tương đối nhanh, đôi khi không có các hội nhập sâu vào phức tạp di sản kiến trúc. Quản lý mối quan hệ và underwriters tại một ngân hàng, ví dụ, đã cùng với nó để thiết kế một ứng dụng độc và thân thiện cho vay trực tuyến. Các hình thức tự động điều chỉnh để nhập dữ liệu và hướng dẫn viên nguyên mà rủi ro xử lý để làm theo. Một ngân hàng Châu Âu tăng tốc lên quyết định thế chấp bằng cách tinh chỉnh các ứng dụng sẵn có của mình để thực hiện theo tiêu chuẩn quy định, chẳng hạn như ngưỡng thanh toán xuống tối thiểu và đánh giá dữ liệu, cho phép các ứng dụng được ghi và chuyển nhanh hơn, với ít sự can thiệp thủ công.Đặt một số cược chọn lọc lớn. Sẽ có những nơi mà bạn cần phải theo đuổi sâu rộng hơn chuyển đổi đầu tư. Tuy nhiên, thay vì cố gắng tự động hoá mọi khía cạnh của một quá trình nhất định hoặc sản phẩm, trang chủ trong trên vài ổ đĩa đó tiêu thụ công suất nhất và cung cấp lớn nhất quay trở lại. Không xây dựng một đế chế kỹ thuật số gleaming vì lợi ích của nó. Một trong những ngân hàng Châu Âu đã trải qua một bản đồ hệ thống hóa các quy trình tự động hóa tiềm năng tìm thấy ít hơn mười quy trình đại diện cho số lượng lớn năng lực nhân viên toàn thời gian. Tại các khu vực được nhắm mục tiêu, các ngân hàng bắt tay vào đầu tư cấp tiến hơn, nghỉ hưu cũ các nền tảng, triển khai các giải pháp kỹ thuật số mới, và tái phát minh cách thức quá trình hoạt động.

Kết quả (Việt) 2:

Tiềm năng nâng doanh thu không phải là khá quá tập trung. Thay vào đó, các ngân hàng châu Âu cần phải theo đuổi một phạm vi rộng hơn các cơ hội, bao gồm cải thiện khách hàng mục tiêu thông qua tiếp thị kỹ thuật số và microsegmentation, năng động hơn, giá cả phù hợp và bó sản phẩm, hội nhập của bên thứ ba (ví dụ, với Facebook), sản phẩm trắng-ghi nhãn, phù hợp phân phối thông qua tập hợp, và, tất nhiên, thành lập các dịch vụ bán hàng điện thoại di động và trực tuyến đặc biệt. Trong tương lai gần, chúng tôi mong đợi, nhiệm kỳ ngắn hơn, sản phẩm doanh thu cao như thẻ tín dụng, cho vay và thanh toán cho thấy việc chuyển đổi kỹ thuật số nhất. Trong thực tế, đây là những khu vực nhất bị tấn công từ tham số mới. Nhìn xa hơn về phía trước, tài khoản ngân hàng và tài sản thế chấp, mà cùng nhau lái xe hơn 50 phần trăm của doanh thu nhiều ngân hàng và thường cung cấp "dính" dòng niên kim, sẽ được đưa vào cuộc chiến. Với sự phát triển này, các ngân hàng châu Âu sẽ cần phải xem xét cẩn thận sự tiến hóa của phần kỹ thuật số và tỷ lệ thành công của các sản phẩm kỹ thuật số trong các cuốn sách trước. Tỷ lệ thay thế tương lai của các dòng niên kim sẽ ngày càng phụ thuộc vào khả năng kỹ thuật số. Về bản chất, đó là về việc đảm bảo tương lai và không bị ru ngủ trong một cảm giác sai về bảo mật dựa trên cuốn sách lại.
Làm thế nào để đi kỹ thuật số mà không đi điên Đi kỹ thuật số không phải là hàng triệu đô la đầu tư mới hoặc biến động co quắp trong IT. Đầu tư lớn sẽ không nghi ngờ gì là cần thiết trong một số lĩnh vực, nhưng nói chung, rất nhiều các yếu tố ngân hàng cần khai thác cơ hội này có thể đã được đặt đúng chỗ. Các ngân hàng chỉ cần tận dụng chúng tốt hơn và đầu tư vào các cách nhắm mục tiêu. Tối đa hóa việc sử dụng các công nghệ hiện có. Nhiều ngân hàng đã triển khai rộng rãi hình ảnh và công việc dòng chảy hệ thống, phục vụ trực tuyến, phần mềm nâng cao năng lực quản lý, hệ thống tương tác giọng đáp ứng, và các công nghệ kết nối và công việc quản lý khác. Nhưng họ sẽ không sử dụng chúng rộng rãi hoặc cũng đủ. Một ngân hàng châu Âu, ví dụ, cài đặt một nền tảng Độ phân giải hình ảnh cao mới nhưng không bao giờ được thực thi đầy đủ việc sử dụng nó. Đại diện dịch vụ khách hàng tiếp tục gửi tài liệu qua fax, và chất lượng hình ảnh kém dẫn đến kém hiệu quả đáng kể trong chế biến sâu. Giải quyết vấn đề này cần phải đánh giá có hệ thống về khả năng hiện có, tỷ lệ sử dụng của họ, và các rào cản để nhận con nuôi. Áp dụng biện pháp can thiệp công nghệ nhẹ. Các ngân hàng có thể tạo ra lợi nhuận đáng kể hiệu suất với các khoản đầu tư có mục tiêu đáng ngạc nhiên nhỏ. Ví dụ như việc triển khai rộng rãi các công cụ như biểu mẫu điện tử và hệ thống công trình dòng chảy, có thể được thực hiện tương đối nhanh chóng, đôi khi không có hội nhập sâu vào kiến trúc di sản phức tạp. Các nhà quản lý mối quan hệ và bảo lãnh phát hành tại một ngân hàng, ví dụ, đã cùng với đó là thiết kế một trần trụi và đơn xin vay tiền trực tuyến người dùng thân thiện. Các hình thức tự động điều chỉnh để dữ liệu đầu vào và hướng dẫn bảo lãnh phát hành về các quy trình rủi ro để làm theo. Một ngân hàng châu Âu tăng tốc quyết định thế chấp bằng cách tinh chỉnh ứng dụng hiện tại của nó tuân theo quy tắc tiêu chuẩn, như ngưỡng tối thiểu xuống thanh toán và dữ liệu đánh giá, cho phép các ứng dụng được ghi và chuyển nhanh hơn, với sự can thiệp ít nhãn hiệu. Đặt một vài cược lớn chọn lọc. Sẽ có những nơi mà bạn cần phải theo đuổi các khoản đầu tư chuyển đổi sâu rộng hơn. Tuy nhiên, thay vì cố gắng để tự động hóa tất cả các khía cạnh của một quá trình nhất định hoặc sản phẩm, nhà ở trên vài thúc đẩy tiêu thụ công suất nhất và cung cấp cho sự trở lại lớn nhất. Không xây dựng một đế chế kỹ thuật số lấp lánh vì lợi ích của nó. Một ngân hàng châu Âu đã thông qua một bản đồ có hệ thống các quy trình của nó đối với tiềm năng tự động phát hiện ít hơn mười quá trình đại diện cho số lượng lớn công suất toàn thời gian người lao động. Trong các khu vực mục tiêu, các ngân hàng bắt tay vào đầu tư nhiều hơn triệt, nghỉ hưu nền tảng cũ, triển khai các giải pháp kỹ thuật số mới, và tái phát minh cách quá trình làm việc.